TENIENDO EN CUENTA QUE HE ASISTIDO DOS DIAS A LA UNIVESIDAD PARA QUE VEAN LAS NOTAS DEL EXAMEN FINAL Y LA MAYORIA NO LAS A PODIDO VER, LAS PUBLICO PARA QUE SI TIENEN ALGUNA OBJECION FAVOR ESCRIBIR A MI CORREO rodrime26@hotmail.com , LAS NOTAS DEBO PASARLAS A MAS TARDAR EL DIA JUEVES EN LA TARDE.
GRACIAS
ARIAS LIZARAZO YOMAIRA 3.3
BARON A. LUZ STELLA 3.7
BARRERA C JESSICA 3.9
BARRERA LUIS ALBERTO 3.3
BETANCUR JIMENEZ LUZ O 4.4
BOTIVA M PAOLA 3.9
BUITRAGO CALLEJAS MABEL 3.2
CASTAÑEDA SUAREZ KAREN 4.3
DUARTE V. CESAR AUGUSTO 3.7
ESTUPIÑAN C JORGE A 3.9
FAJARDO YURY LILIANA 3.4
FORERO VASQUES NELSO F 4.0
GARCIA DIAZ PATRICIA 3.3
GARICA OROZCO LEYDY M 3.4
GUAVITA OCHOA MARCELLA 3.6
HINCAPIE AVILA JOHAN 4.2
LEON BORDA JOLY 3.9
MOLINA RAMOS YINA ANDREA 3.6
MONROY CARDENAS JULIAN A. 3.7
MORA ADRIANA MARIA 3.3
NOVOA PINILLA LUISA F 4.7
OBANDO M LUIS MIGUEL 4.5
ORTIZ SERRATO JUDY L 3.6
PARRADO H. SANDRA M. 3.1
PATIÑO S FERNANDO 4.3
PEREZ GARZON YINETH A 3.6
RIOS B ALBA PATRICIA 3.6
RODRIGUEZ MARIA ANGELICA 3.7
RODRIGUEZ JIMENEZ MARCELA 0.0
SANABRIA TORRES IVONNE 3.7
SANCHEZ ADRIANA MARIA 2.5
SOLANO GUERRERO DARIO A 3.9
TORRES SOTO AURA 3.6
TORRES VILLA EDWIN 4.3
VARGAS BRAVO YURANY 3.1
VELANDIA JIMY ALEXANDER 3.2
ZEA H. OSCAR MAURICIO 3.6
miércoles, 28 de noviembre de 2007
NOTAS 7C NOCTURNO
TENIENDO EN CUENTA QUE HE ASISTIDO A LA UNIVERSIDAD DOS VECES Y SON MUY POCOS USTEDES LOS QUE HAN VISTO LA NOTA DEL EXAMEN FINAL ACA LA PUBLICO, SI TIENEN ALGUNA OBJECION FAVOR ESCRIBIR A MI CORREO rodrime26@hotmail.com, LAS NOTAS DEBO PASARLAS A MAS TARDAR EL DIA JUEVES EN LA TARDE GRACIAS
AMAYA L. AURA NELLY 5.0
ARISTIZABAL DIEGO ALEXANDER 3.4
AVILA APONTE BRIGGITE SANDRA 3.8
AYALA PIÑEROS CHRISTIAN CAMILO 3.4
BRAVO R LUIS CARLOS 4.0
CLAVIJO PACHECO KRISS ANYELLA 3.7
ESPITIA HOMER GIOVANNY 3.4
GOMEZ APONTE LUCERO 4.1
GONGORA WILSON 4.9
MALDONADO MARTINEZ DANIEL A. 4.1
MEDINA NUÑEZ FREDY A 4.4
MORENO CARLOS EDUARDO 4.4
MUÑOZ M. MONICA 3.9
RAMIREZ L. CARLOS 4.8
RODRIGUEZ R. JELFERSS 4.4
RODRIGUEZ CORTRES DUILIA 3.4
RUIZ RODRIGUEZ ANA PATRICIA 5.0
SANABRIA ORJUELA SANDRA 4.0
SANDOVAL L. LILIANA 0.0
SERRANO CABRERA ISAIAS 3.8
TUNJO C. EDWIN ORLANDO 4.7
VaNEGAS P GINA PAOLA 3.0
AMAYA L. AURA NELLY 5.0
ARISTIZABAL DIEGO ALEXANDER 3.4
AVILA APONTE BRIGGITE SANDRA 3.8
AYALA PIÑEROS CHRISTIAN CAMILO 3.4
BRAVO R LUIS CARLOS 4.0
CLAVIJO PACHECO KRISS ANYELLA 3.7
ESPITIA HOMER GIOVANNY 3.4
GOMEZ APONTE LUCERO 4.1
GONGORA WILSON 4.9
MALDONADO MARTINEZ DANIEL A. 4.1
MEDINA NUÑEZ FREDY A 4.4
MORENO CARLOS EDUARDO 4.4
MUÑOZ M. MONICA 3.9
RAMIREZ L. CARLOS 4.8
RODRIGUEZ R. JELFERSS 4.4
RODRIGUEZ CORTRES DUILIA 3.4
RUIZ RODRIGUEZ ANA PATRICIA 5.0
SANABRIA ORJUELA SANDRA 4.0
SANDOVAL L. LILIANA 0.0
SERRANO CABRERA ISAIAS 3.8
TUNJO C. EDWIN ORLANDO 4.7
VaNEGAS P GINA PAOLA 3.0
miércoles, 14 de noviembre de 2007
MANDO SCORECARD
RESUMEN
TEMA: CUADRO DE MANDO INTEGRAL, EL TABLERO DE MANDO O EL BALANCE SCORECARD
APRECIADOS AMIGOS- EL SISTEMA DE ENSEÑANZA HA CAMBIADO HACIENDO QUE EL PROFESOR ABANDONE LA CATEDRA MAGISTRAL Y SOLO FUNCIONE COMO UN GUIA
ESTE RESUMEN Y LAS EXPLICACIONES EN CLASE, ASI COMO LOS ANTERIORES SON UN INTENTO PARA PRECISAR LOS CONCEPTOS BÁSICOS, DE CADA TEMA EN PARTICULAR, PERO LA CONCEPTUALIZACIÓN COMPLETA Y PROFUNDA, DEBE SER RELIZADA POR USTEDES, MEDIANTE LA LECTURA E INVESTIGACIÓN SOBRE LA BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA O TRABAJOS EN EMPRESAS; RECOMIENDO POR LO TANTO, QUE EN EL EXAMEN TENGA ENCUENTA ESTAS REITERADAS SUGERENCIAS.
Los autores de este tema, los Doctores Robert S. Kaplan y David P. Norton, en sus estudios de estrategia, administración y gestión, encontraron:
Una gran similitud entre el tablero de control de un avión y el tablero de control de una empresa
Los pilotos necesitan utilizar todo un equipo de instrumentos de medición, en muchos aspectos de su entorno y actuación, para poder verificar y controlar su viaje con éxito y excelentes resultados .
En la misma forma los ejecutivos de una empresa, compiten en entornos complejos y necesitan vitalmente que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para lograrlos.
El cuadro de mando integral (CMI)- traduce la estratégica y la misión, en un amplio conjunto de medidas de actuación, que estructura un sistema de gestión y medición estratégica.
El CMI sigue poniendo énfasis en los objetivos financieros pero incluye la forma de actualización para lograr esos objetivos
El CMI mide la actuación de la organización desde cuatro (4) perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, la formación y crecimiento.
El CMI permite el seguimiento de los resultados financieros, al mismo tiempo que observa y analiza los progresos con los clientes, la formación de saludables aptitudes internas y la adquisión de bienes tangibles e intangibles para la consolidación y crecimiento de la empresa.
EL CMI Y LA COMPETENCIA
TEMA: CUADRO DE MANDO INTEGRAL, EL TABLERO DE MANDO O EL BALANCE SCORECARD
APRECIADOS AMIGOS- EL SISTEMA DE ENSEÑANZA HA CAMBIADO HACIENDO QUE EL PROFESOR ABANDONE LA CATEDRA MAGISTRAL Y SOLO FUNCIONE COMO UN GUIA
ESTE RESUMEN Y LAS EXPLICACIONES EN CLASE, ASI COMO LOS ANTERIORES SON UN INTENTO PARA PRECISAR LOS CONCEPTOS BÁSICOS, DE CADA TEMA EN PARTICULAR, PERO LA CONCEPTUALIZACIÓN COMPLETA Y PROFUNDA, DEBE SER RELIZADA POR USTEDES, MEDIANTE LA LECTURA E INVESTIGACIÓN SOBRE LA BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA O TRABAJOS EN EMPRESAS; RECOMIENDO POR LO TANTO, QUE EN EL EXAMEN TENGA ENCUENTA ESTAS REITERADAS SUGERENCIAS.
Los autores de este tema, los Doctores Robert S. Kaplan y David P. Norton, en sus estudios de estrategia, administración y gestión, encontraron:
Una gran similitud entre el tablero de control de un avión y el tablero de control de una empresa
Los pilotos necesitan utilizar todo un equipo de instrumentos de medición, en muchos aspectos de su entorno y actuación, para poder verificar y controlar su viaje con éxito y excelentes resultados .
En la misma forma los ejecutivos de una empresa, compiten en entornos complejos y necesitan vitalmente que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para lograrlos.
El cuadro de mando integral (CMI)- traduce la estratégica y la misión, en un amplio conjunto de medidas de actuación, que estructura un sistema de gestión y medición estratégica.
El CMI sigue poniendo énfasis en los objetivos financieros pero incluye la forma de actualización para lograr esos objetivos
El CMI mide la actuación de la organización desde cuatro (4) perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, la formación y crecimiento.
El CMI permite el seguimiento de los resultados financieros, al mismo tiempo que observa y analiza los progresos con los clientes, la formación de saludables aptitudes internas y la adquisión de bienes tangibles e intangibles para la consolidación y crecimiento de la empresa.
EL CMI Y LA COMPETENCIA
Con la revolución de la información, la tecnología, los mercados globales y el crecimiento demográfico muchas de las formas de administración y gestión cambiaron, en la organización de fabricantes y los servicios, exige tener nuevas capacidades (o habilidades) para obtener el éxito competitivo.
La habilidad de una empresa para movilizar sus intangibles o invisibles, se han convertido en el medio para obtener el éxito, como sucede en casos como:
1. Desarrollo de buenas relaciones con sus clientes, buscando su lealtad, nuevos clientes, satisfacción de varios segmentos del mercado.
2. Desarrollo de productos y servicios innovadores, para los diferentes segmentos
3. Producción especifica, con alta calidad, bajos precios, descuentos y entrega con rapidez
4. Clasificación , motivación y capacitación de los empleados, en busca de la mejora continua, calidad, eficiencia, eficacia y efectividad
5. Utilizar la tecnología de punta en la producción y admón. De la empresa, así como el manejo adecuado de los sistemas informáticos y de información
6. Utilización del justo a tiempo como estrategia de gestión
7. Gestión de costos y admón., basada en actividades y cadena de valor
8. Descentralización de autoridad, responsabilidad y decisión a los empleados
9. La reingeniería
10. Reducción de costos y políticas de restricción. Etc
LA CONTABILIDAD FINANCIERA TRADICIONAL Y EL CMI
Los estados financieros y su proceso de construcción permanecen anclados en un modelo de contabilidad desarrollado hace varios siglos, que solo muestra la historia de movilidad y estado de activos físicos tangibles, sin contar ni mostrar las capacidades adquiridas en la gestión como intangibles.
Por supuesto la valorización de capacidades, habilidades, procesos, motivación, flexibilidad, fidelidad de clientes, innovación, descentralización, no es real para la técnica contable y solo es una riqueza administrativa
Así la cosas, dicen los escritores: El CMI no es un sistema, que desarrolle nuevos sistemas de mediciones con las cuatro (4) perspectivas, sino que se transforma cuando llena el vació que existe como sistema de gestión y desarrolla todos los indicadores de gestión para la empresa, para lo que necesita :
Clasificar las estrategias y conseguir el consenso sobre ella
Darlas a conocer a toda la organización
Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia
Vincular los objetivos estratégicos con los de largo plazo, los presupuestos y estados financieros proyectados
Identificar y alinear las iniciativas estrategias
Hacer seguimientos y revisiones estratégicas
Obtener feedback (retroalimentación) para aprender sobre la estrategia y mejorarla
La puesta en marcha de un cuadro de mando integral (CMI) debe tener en cuenta, que los que mas importa en una empresa son los objetivos financieros y que todos los resultados en este campo consideran invariablemente la relación CAUSA- EFECTO, así el cuadro de mando integral, tiene en cuenta siempre la PERSPECTIVA FINANCIERA
PRIMERA PERSPECTIVA FINANCIERA:
Los temas estratégicos para la perspectiva financiera se concentran en las empresas, así:
Crecimiento y diversificación de los ingresos
Reducción de costos / mejora la productividad
Utilización rentable de activos / estrategias rentables de inversión
Así podríamos analizar cada una y los efectos que buscamos:
- CRECIMIENTO Y DIVERSIFICACIÓN DE INGRESOS (EFECTO) CAUSALES:
Nuevos Productos
Nuevas aplicaciones
Nuevos clientes y mercados
Nuevas relaciones
Nueva variedad de productos y servicios
Nueva estrategia de precios y descuentos
Servicios post venta, etc.
- REDUCCIÓN DE COSTOS / MEJORAS DE LA PRODUCTIVIDAD
Automatización y tecnificación
Capacitación de personal
Simplificación de procesos
admón., por actividades
Diferentes canales de negociación con proveedores
Reducción de gastos innecesarios
Reingeniería, etc.
- UTILIZACIÓN DE LOS ACTIVOS / ESTRATEGIAS DE INVERSIÓN
Congruencia compensada en los flujos de caja
Análisis de inversiones en activos fijos vs leasing arrendamientos o autsourcing
Valoración de riesgos y rentabilidades
Rotaciones de inventarios y cartera
Rentabilidad de patrimonio o inversión, etc.
LA SEGUNDA PERSPECTIVA ES LA DEL CLIENTE
En el estudio de CMI, la perspectiva del cliente, tiene que considerar grandes temas, así:
LA SEGMENTACIÓN DEL MERCADO
LOS INDICADORES DEL CLIENTE:
- Cuota de mercado
- Incremento de clientes
- Nuevos clientes
- Satisfacción
- Rentabilidad
- Productos lideres
- Atributos de los productos
- Relación con los clientes
- Imagen, marca y prestigio
- Ventas indirectas
- Tiempo de producción y entrega
- Vida o ciclo de vida del producto
- Tiempo de producción y energía
- Calidad
- Precio , etc.
LA TERCERA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
En esta perspectiva es importante tener en cuenta:
- La cadena de valor, considerando la innovación
- Tiempos de producción, compras, entrega
- Investigaciones de mercados y proveedores
- Entorno industrial
- Puntos de equilibrio
- Servicio post- venta
- Moda
- Marca
- Disponibilidad de mercancía
- Causales de aprovisionamiento
- Experiencia
- Planta instalada
- Justo a tiempo
- Mejoramiento continuo
- Calidad
- Flujo adecuado de actividades y procesos, etc.
CUARTA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Esta perspectiva considera:
Capacidad de los empleados
Capacidad de los sistemas de información
Motivación, delegación de poder, congruencia de metas
Indicadores de desempeño
Curvas de aprendizaje
Nuevos métodos de productividad
Comportamiento y grado de pertenencia
Clima laboral
Con la anterior consideración, para lograr que el CMI, sea efectivo, se necesita hacer e implantar los diferentes indicadores financieros y no financieros agrupados en cuatro perspectivas.
El cuadro de mando, debe relatar la historia de la estratégica a través de relaciones de CAUSA- EFECTO
Sin embargo para toda empresa los indicadores, adicionales a los financieros serán totalmente distintos de acuerdo a la estructura y estratégica de cada organización en particular, algunas sin fines de lucro y de utilidad social o estatal
El CMI se convierte en la razón principal en entidades oficiales, ejemplo la registraduria , servirá a los votantes y candidatos, manteniendo el gasto en el limite y mejorando sus procesos, para respuestas mas rápidas y certeras, alcanzando así la misión y los objetivos estratégicos.
LA GESTION DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO
Cuando las empresas han construido sus cuadros de mandos integrales y todos los indicadores que alimentan los cuadros, se encuentran con las siguientes barreras :
Visión y estrategia No procesables en acciones dentro de toda la organización
Estratégica que No esta vinculada a objetivos individuales de equipo o departamento funcional
La estrategia que No esta vinculada con la asignación de recursos
Un FEEDBACK (retroalimentación) táctica y No estratégico
OBJETIVOS
Sobrepasar el rendimiento
del mercado
Crecimiento rentable
Valor percibido a cambios
del dinero
Relaciones a niveles
múltiples
Aumentar al máximo la
retención
Desarrollar los mercados
regionales
Identificar los nuevos
mercados rentables
Desarrollar las habilidades
de marketing
Desarrollar la base de
datos del cliente
INDICADORES
Crecimiento de las ventas
Crecimiento del margen
Encuesta al cliente # numero
de contactos con patrocinadores
seleccionados
Tasa de ganancia/ perdida
Ingreso potencial del canal
de ventas
# numero de clientes
potenciales que llegaron
Primero
# numero de sorpresas
Porcentaje de habilidades
estratégicas de las que se
Dispone
porcentaje de clientes con
atributos clave conocidos
META
Crecimiento del mercado +
2%+ 5puntos en 3 años
Clasificación en el numero 1
por 75%
100
Pasa del 60% en los
segmentos seleccionados
Aumenta en un 30%
Duplica el número actual
en dos años
Se reducen en un 50% en
dos años
El 100% en dos años
El 100% en dos años
PROGRAMA DE ACCION
Programa de grupo de enfoque
Programa de penetración
en cuentas
Una oportunidad critica
para apoyar la venta
programa de ventas de
referencia
Empujar el programa de
marketing y de imagen
Programa de marketing
según meta
seleccionada
Programa de habilidades
de ventas
Bases de datos del cliente
sistema de formación en
ventas
CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN CUADRO DE MANDO
Contar la historia estratégica de la compañía claramente con sus relaciones de causa y efecto
Que la estratégica la conozca toda la organización si es posible
Establecer un fuerte énfasis en los objetivos financieros y sus formas de medición si la compañía busca utilidades
Establecer únicamente las medidas fundamentales para medir la estrategia
Coordinar las medidas operacionales y financieras en forma conjunta
ESCOLLOS AL PONER EN PRACTICA UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Creer que los vínculos de causa y efectos son precisos
Buscar mejoras de todas las medidas en todo momento
Buscar solo medidas objetivas y cuantificables
Perder de vista los costos vs los beneficios
Pasar por alto algunas medidas No financieras
NOTA. HABLANDO PARA EJECUTIVOS DE LA ECONOMIA, LA ADMINISTRACIÓN Y LA INGENIERIA COMO COMPONENTES DE LA ALTA GERENCIA EMPRESARIAL, EL RESUMEN NO TERMINARIA HASTA AQUÍ.
Como me estoy dirigiendo a ejecutivos financieros, gerenciales y expertos en finanzas, tendría que decirles:
1. Las mismas perspectivas las encontramos en los estado financieros comparativos y los informes que actualmente se manejan en el mundo actual así:
a. LA PERSPECTIVA FINANCIERA
- En el análisis financiero encontramos indicadores muy variados de rentabilidad liquidez, rotación, endeudamiento, apalancamiento, EVA, etc.
- El análisis comparativo nos permite tener las variaciones, originadas como efecto de acciones estratégicas
- Solo tendríamos que profundizar en las CAUSAS de cada cifra en particular, buscando la información plasmada en cada registro contable
Ahora bien, con la información histórica, tenemos bastantes argumentos para hacer un plan estratégico, coordinar los cambios y las acciones, controlar la ejecución, evaluar los hechos y retroalimentar la información de nuevos periodos futuros .
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Los hechos históricos registrados en cuentas como ventas, deudores y costos, profundizando en el contenido de cada registro, nos mostrara a quien vendimos, que vendimos, precios de ventas, periodos o épocas de ventas, comportamientos de ventas y de clientes, etc, pero si a la vez, analizamos los GASTOS DE VENTAS, encontramos las estrategias de publicidad utilizadas, las estrategias y forma de distribución, empaque y entrega de los productos
Pero si queremos mas, como ejecutivos, profundizamos en quejas y reclamos, diseños exitosos, productos de moda, estudios de mercado, innovaciones estrategias, competitividad, etc, tendríamos suficientes argumentos para crear medidas de desarrollo y crecimiento ante el cliente y capacidad para proponer el futuro cualitativo y cuantitativo frente al cliente
Contar la historia estratégica de la compañía claramente con sus relaciones de causa y efecto
Que la estratégica la conozca toda la organización si es posible
Establecer un fuerte énfasis en los objetivos financieros y sus formas de medición si la compañía busca utilidades
Establecer únicamente las medidas fundamentales para medir la estrategia
Coordinar las medidas operacionales y financieras en forma conjunta
ESCOLLOS AL PONER EN PRACTICA UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Creer que los vínculos de causa y efectos son precisos
Buscar mejoras de todas las medidas en todo momento
Buscar solo medidas objetivas y cuantificables
Perder de vista los costos vs los beneficios
Pasar por alto algunas medidas No financieras
NOTA. HABLANDO PARA EJECUTIVOS DE LA ECONOMIA, LA ADMINISTRACIÓN Y LA INGENIERIA COMO COMPONENTES DE LA ALTA GERENCIA EMPRESARIAL, EL RESUMEN NO TERMINARIA HASTA AQUÍ.
Como me estoy dirigiendo a ejecutivos financieros, gerenciales y expertos en finanzas, tendría que decirles:
1. Las mismas perspectivas las encontramos en los estado financieros comparativos y los informes que actualmente se manejan en el mundo actual así:
a. LA PERSPECTIVA FINANCIERA
- En el análisis financiero encontramos indicadores muy variados de rentabilidad liquidez, rotación, endeudamiento, apalancamiento, EVA, etc.
- El análisis comparativo nos permite tener las variaciones, originadas como efecto de acciones estratégicas
- Solo tendríamos que profundizar en las CAUSAS de cada cifra en particular, buscando la información plasmada en cada registro contable
Ahora bien, con la información histórica, tenemos bastantes argumentos para hacer un plan estratégico, coordinar los cambios y las acciones, controlar la ejecución, evaluar los hechos y retroalimentar la información de nuevos periodos futuros .
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Los hechos históricos registrados en cuentas como ventas, deudores y costos, profundizando en el contenido de cada registro, nos mostrara a quien vendimos, que vendimos, precios de ventas, periodos o épocas de ventas, comportamientos de ventas y de clientes, etc, pero si a la vez, analizamos los GASTOS DE VENTAS, encontramos las estrategias de publicidad utilizadas, las estrategias y forma de distribución, empaque y entrega de los productos
Pero si queremos mas, como ejecutivos, profundizamos en quejas y reclamos, diseños exitosos, productos de moda, estudios de mercado, innovaciones estrategias, competitividad, etc, tendríamos suficientes argumentos para crear medidas de desarrollo y crecimiento ante el cliente y capacidad para proponer el futuro cualitativo y cuantitativo frente al cliente
Cuota de
Mercado
Refleja la proporción de ventas, en un mercado dado( en
términos de numero de clientes, dinero gastado o volumen de
unidades vendidas) , que realiza una unidad de negocios
Incremento
de clientes
Mide, en términos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de
negocios atrae o gana nuevos clientes o negocios
Retención
de clientes
Sigue la pista, en términos relativos o absolutos, a la tasa a la que la
unidad de negocios retiene o mantiene las relaciones existentes con sus
clientes
Satisfacción
del cliente
Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según unos criterios de
actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido
Rentabilidad
de cliente
Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, después de
de descontar los únicos gastos necesarios para mantener ese cliente
PERSPECTIVAS DEL PROCESO INTERNO
Los hechos históricos registrado en los costos y gastos permiten analizar en detalle la estructura empresarial por funciones y centros de responsabilidad, valorizados, que seria el EFECTO y tendría que buscarse las causas que determinaron el valor
Sin embargo la evaluación de las causas, llevaría a estudiar la comparación de toda la cadena de valor de los productos, el costo por actividades y su coordinación, el costo muerto de inventarios, del costo de la calidad , el costo de la planta instalada no utilizada, etc y permitiría evaluar si las estrategias se cumplieron o no, permitirá proyectar también el futuro
LA PERPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Desde los estados financieros, también podremos profundizar, si los empleados mejoraron su capacidad, si la motivación y la delegación de autoridad, responsabilidad y decisión, disminuyeron o aumentaron la productividad
Puede verse los indicadores de desempeño, los nuevos métodos productivos, el clima laboral.
Pero los estados financieros, deben ser oportunos y reflejar la realidad empresarial, además el ejecutivo financiero debe quererse para buscar siempre ser un estratega y No un procesador o tenedor de libros contables, aprender de diferentes empresas y profundizar en temas correlacionados o críticos de la contabilidad y no rechazar el debate relacionado con estos temas.
La última parte es mi pensamiento, como ayuda para otra visión conceptual ya planteada en clase
Con mis mejores sentimientos de aprecio
RODRIGO MEJIA R.
Bibliografía: CUADRO DE MANDO INTEGRAL, THE BALANCED SCORECARD – Por Robert S. Kaplan y David P. Norton un libro de Harvard Business School Press- 2da Edición - Editorial Gestión 2000
Los hechos históricos registrado en los costos y gastos permiten analizar en detalle la estructura empresarial por funciones y centros de responsabilidad, valorizados, que seria el EFECTO y tendría que buscarse las causas que determinaron el valor
Sin embargo la evaluación de las causas, llevaría a estudiar la comparación de toda la cadena de valor de los productos, el costo por actividades y su coordinación, el costo muerto de inventarios, del costo de la calidad , el costo de la planta instalada no utilizada, etc y permitiría evaluar si las estrategias se cumplieron o no, permitirá proyectar también el futuro
LA PERPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Desde los estados financieros, también podremos profundizar, si los empleados mejoraron su capacidad, si la motivación y la delegación de autoridad, responsabilidad y decisión, disminuyeron o aumentaron la productividad
Puede verse los indicadores de desempeño, los nuevos métodos productivos, el clima laboral.
Pero los estados financieros, deben ser oportunos y reflejar la realidad empresarial, además el ejecutivo financiero debe quererse para buscar siempre ser un estratega y No un procesador o tenedor de libros contables, aprender de diferentes empresas y profundizar en temas correlacionados o críticos de la contabilidad y no rechazar el debate relacionado con estos temas.
La última parte es mi pensamiento, como ayuda para otra visión conceptual ya planteada en clase
Con mis mejores sentimientos de aprecio
RODRIGO MEJIA R.
Bibliografía: CUADRO DE MANDO INTEGRAL, THE BALANCED SCORECARD – Por Robert S. Kaplan y David P. Norton un libro de Harvard Business School Press- 2da Edición - Editorial Gestión 2000
jueves, 8 de noviembre de 2007
PREGUNTAS A PREPARAR PARA EXAMEN DE EVALUACION
CONTABILIDAD ESPECIAL
Por Rodrigo Mejia
La gerencia estratégica de costos, es el resultado de una combinación de tres (3) temas fundamentales, cuales son y que objetivos tienen?
Como es la formación de la estrategia del Océano Azul?
Las organizaciones evolucionan y crecen, haciéndose indispensable la descentralización, un sistema de control administrativo, una forma de precios entre los diferentes sub unidades, estas condiciones tienen ventajas y desventajas, explicar.
La ABM, es una filosofía, que implica pautas de actuación empresariales concretas, cuales son?
El éxito del llamado SIGECA, implica establecer indicadores, para su aplicación con éxito, cuales son?
Para el costeo por actividades, es necesario clasificar las actividades, diseñar los generadores de costos, determinar 2 fases y establecer unas etapas, cuales son y cual su explicación?
En la administración de los costos de la calidad, que explicaron en una exposición, pero que también analizamos en las causales de costos de ejecución , existen dos enfoques, para controlar y determinar las fallas y sus consecuencias, que deben ser explicados en su totalidad
El llamado Balance Scorecard, es similar al tablero de Mando o el cuadro de mando integral y es una forma de control, construido sobre unas perspectivas precisas, una forma de competir, indicadores, metas y programas de acción que deben ser explicados.
La administración de los costos en la toma de decisiones, implica estudiar el proceso de decisión en 5 pasos, el análisis de los costos e ingresos relevantes y NO relevantes, la información cualitativa y cuantitativa, el análisis del abastecimiento interno o externo, el uso de instalaciones ociosas, los factores estratégicos y cualitativos, los costos de oportunidad y limitaciones de capacidad , el costo de mantener inventarios, la mezcla o combinación de productos, análisis de ingresos y el cancelar o agregar clientes o sucursales , análisis de reposición de equipos, etc. – Incluye ejercicio de clase
La administración de inventarios, justo a tiempo y costos del flujo. Incluyendo ejercicios (en proceso)
Conclusión del examen Nov. 21 y 22/2007 cursos 7B Y 7C
* Ejercicio explicando paso a paso de costos ABC, considerando que esta enseñado a una persona novata 50%
* Examen final 50%
====
100%
Por Rodrigo Mejia
La gerencia estratégica de costos, es el resultado de una combinación de tres (3) temas fundamentales, cuales son y que objetivos tienen?
Como es la formación de la estrategia del Océano Azul?
Las organizaciones evolucionan y crecen, haciéndose indispensable la descentralización, un sistema de control administrativo, una forma de precios entre los diferentes sub unidades, estas condiciones tienen ventajas y desventajas, explicar.
La ABM, es una filosofía, que implica pautas de actuación empresariales concretas, cuales son?
El éxito del llamado SIGECA, implica establecer indicadores, para su aplicación con éxito, cuales son?
Para el costeo por actividades, es necesario clasificar las actividades, diseñar los generadores de costos, determinar 2 fases y establecer unas etapas, cuales son y cual su explicación?
En la administración de los costos de la calidad, que explicaron en una exposición, pero que también analizamos en las causales de costos de ejecución , existen dos enfoques, para controlar y determinar las fallas y sus consecuencias, que deben ser explicados en su totalidad
El llamado Balance Scorecard, es similar al tablero de Mando o el cuadro de mando integral y es una forma de control, construido sobre unas perspectivas precisas, una forma de competir, indicadores, metas y programas de acción que deben ser explicados.
La administración de los costos en la toma de decisiones, implica estudiar el proceso de decisión en 5 pasos, el análisis de los costos e ingresos relevantes y NO relevantes, la información cualitativa y cuantitativa, el análisis del abastecimiento interno o externo, el uso de instalaciones ociosas, los factores estratégicos y cualitativos, los costos de oportunidad y limitaciones de capacidad , el costo de mantener inventarios, la mezcla o combinación de productos, análisis de ingresos y el cancelar o agregar clientes o sucursales , análisis de reposición de equipos, etc. – Incluye ejercicio de clase
La administración de inventarios, justo a tiempo y costos del flujo. Incluyendo ejercicios (en proceso)
Conclusión del examen Nov. 21 y 22/2007 cursos 7B Y 7C
* Ejercicio explicando paso a paso de costos ABC, considerando que esta enseñado a una persona novata 50%
* Examen final 50%
====
100%
LA ADMINISTRACION DE LOS COSTOS EN LA TOMA DE LAS DECISIONES
LA ADMINISTRACION DE LOS COSTOS EN LA TOMA DE LAS DECISIONES
POR Rodrigo Mejia
LA INFORMACION Y EL PROCESO DE DECISIONES
En todas las empresas, los gerentes para tomar decisiones, de orden económico habitualmente se basan en la información contable y cuando la DECISION ES PARA evaluar, reducir o mejorar la administración de los costos, precisan de la información de costos, así en forma general, los gerentes, tienen un MODELO DE DECISION de 5 pasos, así:
Paso 1: Obtener información: Los costos históricos, otras informaciones
Paso 2: Hacer predicciones especificas sobre costos futuros
Paso 3: Elegir una opción
Paso 4: Poner en practica la decisión
Paso 5: Evaluar el desempeño para proporcionar retroalimentación
Veamos con un ejemplo práctico:
Una empresa fabricante de aspiradores, debe REORGANIZARSE para reducir sus costos de mano de obra de fabricación, que seria su PRIMERA OPCION, y la SEGUNDA NO REORGANIZARSE
La propuesta es eliminar el manejo manual de materiales, la información actual es: La empresa tiene 20 trabajadores, 15 operan la maquinaria y 5 se dedican al manejo de material y tienen contratos de servicios que permiten sus despidos sin indemnización alguna, cada empleado trabaja 2.000 horas al año, el arrendamiento de equipos con destino al manejo del material tiene un costo de $90.000 anuales, la producción y venta anual es de 25.000 artículos, el precio de venta $250 , el material directo es de $50 por cada aspiradora, los costos indirectos de fabricación (cif) son $750.000 anuales.
La comercialización vale $2.000.000 anuales, el causante del costo son los artículos producidos.
En cuanto a la mano de obra en la actualidad es $14 cada hora, en el futuro el costo es de $16 por hora.
Usted debe ayudar a tomar la decisión, entre 2 opciones “reorganizar” o “No reorganizar” , pero utilizando los 5 pasos.
COSTOS E INGRESOS RELEVANTES
Los costos o ingresos relevantes son los futuros esperados como primera condición, pero además tienen que diferir entre los diferentes cursos de acción para el futuro.
Como se puede apreciar toda decisión es para modificar el futuro, por que ya el pasado (histórico) no puede modificarse
Tienen que diferir de acuerdo a los cursos u opciones para la acción, de lo contrario no SERIA RELEVANTE en la TOMA DE DECISIONES
Los gerentes por lo tanto tendrán que analizar cuidadosamente la información RELEVANTE para la toma de decisiones y desestimar la información IRRELEVANTE
O eliminarla para evitar confusiones, por ejemplo, que importa, que las aspiradoras sean de color azul o rojo; que importa que los 5 empleados de manejo de material 2 sean damas y 3 hombres, o que para hacer el acuerdo de precios de la hora también fue necesario una convención muy larga y agitada.
Los costos no relevantes, los del pasado no pueden cambiarse y se llaman costos hundidos.
Es importante también dividir las consecuencias de las opciones en dos amplias categorías: CUANTITATIVAS Y CUALITATIVAS, por ejemplo en nuestro ejercicio el ritmo de los 15 operarios, disminuyo el 30%, por que sufrieron una desmoralización, por el retiro de sus compañeros? que manejan manualmente los materiales
Cual seria entonces la nueva opción para implantarla?
TODA LA INFORMACION
NO REORGANIZAR REORGANIZAR
Ingresos 6.250.000 6250.000
Costos
Materiales Directos 1.250.000 1.250.000
Mano de obra de fabricación 640.000 480.000
Gastos indirectos de fabricación 750.000 750.000
Marketing 2.000.000 2.000.000
Costos de reorganización 0 90.000
TOTAL COSTOS 4.640.000 4.570.000
UTILIDAD DE OPERACIÓN 1.610.000 1.680.000
INFORMACION RELEVANTE
NO REORGANIZAR REORGANIZAR
Ingresos 0 0
Costos
Materiales Directos 0 0
Mano de obra de fabricación 640.000 480.000
Gastos indirectos de fabricación 0 0
Marketing 0 0
Costos de reorganización 0 90.000
TOTAL COSTOS 640.000 570.000
UTILIDAD DE OPERACIÓN -640.000 -570.000
DIFERENCIA DE $70.000 DIFERENCIA DE $70.000
25.000 X 250= 6.250.000
25.000 X 50= 1.250.000
20 X 2.000 X 16 = 640.000
15 X 2.000 X 16 = 480.000
INFORMACION CUALITATIVA Y CUANTITATIVA RELEVANTE
Los factores cuantitativos son resultados que se miden en términos numéricos, Algunos factores cuantitativos son financieros, los costos de los materiales directos, la mano de obra directa y el marketing.
Otros factores cuantitativos no son financieros, es decir, se pueden medir numéricamente pero no se expresan en términos financieros. La reducción del tiempo de desarrollo de los productos para una compañía manufacturera, y el porcentaje de vuelos que llagan a tiempo, para una aerolínea. Los factores cualitativos son resultados que no se pueden medir en términos numéricos. Un ejemplo es la moral de los empleados
Elegir niveles de producción, es un ejemplo claro de relevancia, cuando el gerente toma
la decisión de lanzar nuevos productos, vender mas artículos, o hacer cambios a los productos. . Los niveles de producción por ejemplo, los gerentes tienen que elegir si lanzar un nuevo producto o vender más unidades de uno ya existente.
ORDENES ESPECIALES POR UNA SOLA VEZ
Un tipo de decisión que afecta a los niveles de producción es aceptar o rechazar ordenes especiales cuando hay capacidad de producción ociosa y cuando la orden no tiene implicaciones de largo plazo.
EJEMPLO: Francy Fabrics una fabrica de toallas de baño de alta calidad en su planta automatizada, cuenta con una capacidad de producción de 48.000 toallas al mes. La producción actual es de 30.000 toallas mensuales. Todos los costos se pueden clasificar como variables o fijos, en relación con un solo causante (unidad de producción) Los costos de fabricación unitaria es de $12 así:
COSTOS VARIABLES POR UNIDAD
Materiales directos 6.00
Mano de obra directa de fabricación 0.50
Gastos indirectos de fabricación 1.00
Costos de fabricación 7.50
COSTOS FIJOS POR UNIDAD
Materiales directos 0
Mano de obra directa de fabricación 1.50
Gastos indirectos de fabricación 3.00
Costos de fabricación 4.50
COSTOS TOTALES POR UNIDAD
Materiales directos 6.00
Mano de obra directa de fabricación 2.00
Gastos indirectos de fabricación 4.00
Costos de fabricación 12.00
Los costos de marketing unitario son de $7 (de los cuales $5 son variables). Una cadena de hoteles de lujo le ofreció comprarle 5.000 toallas en agosto a $11 por toalla. Los costos fijos de fabricación se vinculan a la capacidad de producción de 48.000 toallas. Si acepta esta orden especial, utilizaría su capacidad ociosa para producir las 5.000 toallas y por consiguiente, los costos fijos de fabricación no cambiarían. No serán necesarios costos de marketing para esta orden especial única de 5.000 unidades. No se espera que la aceptación de esta orden especial afecte el precio de venta ni la cantidad de toallas que se venden a los clientes normales. Debe aceptar la oferta de la cadena de hoteles?
USTEDES DEBERAN AYUDAR A TOMAR LA DECISION, MOSTRANDO LOS NUEVOS COSTOS E INGRESOS RELEVANTES
POR UNIDAD
Ingresos 20.00
Costos variables
Fabricación 7.50
Marketing 5.00
Total de Costos variables 12.50
Contribución marginal 7.50
Costos fijos
Fabricación 4.50
Marketing 2.00
Total de Costos fijos6.50
Unidad de operación 1.00
TOTAL
Ingresos 600.00
Costos variables
Fabricación 225.000
Marketing 150.000
Total de Costos variables 375.000
Contribución marginal 225.000
Costos fijos
Fabricación 135.000
Marketing 60.000
Total de Costos fijos 195.000
Unidad de operación 30.000
TOTAL
Ingresos 655.000
Costos variables
Fabricación 262.500
Marketing 150.000
Total de Costos variables 412.500
Contribución marginal 242.500
Costos fijos
Fabricación 135.000
Marketing 60.000
Total de Costos fijos 195.000
Unidad de operación 47.500
Ingresos 55.000
Costos variables
Fabricación 37.500
Marketing 0.00
Total de Costos variables 37.500
Contribución marginal 17.500
Costos fijos
Fabricación
Marketing
Total de Costos fijos
Unidad de operación 17.500
Suponga que Francy Fabrics se preocupa porque las tiendas departamentales (sus clientes normales) exijan un precio inferior si vende toallas a $11 cada una a la cadena de hoteles de lujo. En este caso, los ingresos provenientes de los clientes normales se convertirán en relevantes. Por que? Porque estos son ingresos futuros que difieren entre las opciones de aceptar o rechazar la oferta especial. Así, debe modificarse el análisis del ingreso relevante y el costo relevante del pedido de la cadena de hoteles de Lujo, para tomar en cuenta los beneficios de corto plazo de aceptar el pedido y las consecuencias de largo plazo de la rentabilidad de una posible reducción de precios para sus clientes normales.
POSIBLES PROBLEMAS EN EL ANALISIS DEL COSTO RELEVANTE
En el análisis del costo relevante se deben evitar dos posibles problemas, Primero cuidarse de suposiciones generales incorrectas, como la de que todos los costos variables son relevantes y que ningún costo fijo lo es. Por ejemplo en el caso de Francy Fabrics, los costos de marketing de $5 por unidad son variables, pero no relevantes. Porque? Por que para la decisión sobre la orden especial Francy Fabrics no incurre en costos de marketing adicionales. En forma similar. Los costos fijos de fabricación pueden ser relevantes.
Segundo la información del costo unitario puede confundir a quienes toman las decisiones en dos formas importantes:
Cuando se incluyen costos no relevantes. El importe de $4.50 de mano de obra directa de fabricación y gastos indirectos de fabricación incluidos en los costos de fabricación de $12 por unidad en la decisión de la orden especial única para Fracny Fabrics : Este costo unitario de $4.50 no es relevante debido a las suposiciones del ejemplo. Por lo que se le debe excluir.
Cuando se emplean los mismos costos unitarios en diferentes niveles de producción. Por lo general, se deben usar costos totales en lugar de costos unitarios. Después, si se desea, los costos totales se pueden llevar a unitarios. En el ejemplo de Francy Fabrics, los costos fijos totales de fabricación permanecen en $135.000, aunque acepte la orden especial y produzca 35.000 toallas.
La mejor forma de evitar estos posibles problemas es mantenerse concentrados en los ingresos totales y los costos totales (en lugar de los costos unitarios) y en el concepto de relevancia. Siempre procure que cada partida incluida en el análisis forma parte de los ingresos y costos futuros totales esperados que difieren entre las opciones.
ABASTECIMIENTO EXTERNO E INSTALACIONES OCIOSAS
El abastecimiento externo es el proceso de comprar bienes y servicios a proveedores externos en lugar de producir los mismos bienes o proporcionar los mismos servicios dentro de la organización, lo que se conoce como abastecimiento interno. Por ejemplo Kodack prefiere fabricar sus propias películas (abastecimiento interno). Pero IBM realiza su procesamiento de datos (abastecimiento externo) Toyota se apoya en proveedores externos para que le suministren algunas piezas y componentes, pero elige fabricar otras de manera interna.
Las decisiones sobre si un productor de bienes o servicios se abastecerá internamente o externamente también se conoce como decisiones de producir o comprar: En ocasiones, factores cualitativos determinan la decisión de producir o comprar de la administración, Por ejemplo, Dell Computer compra el circuito integrado Pentium para sus computadoras porque no tienen los conocimientos ni la tecnología para fabricarlo por si mismo. Coca Cola no depende de proveedores externos para fabricar su concentrado con el fin de proteger su formula y retener el control del producto. Cuales son los factores mas importantes en la decisión de producir o comprar? Las encuestas de prácticas en las empresas señalan que son calidad, confiabilidad de los proveedores y costos.
Un término de uso común en la toma de decisiones son los costos incrementales. Un costo incremental es el costo adicional en que se incurre para una actividad.
Definimos el ingreso incremental y el ingreso diferencial de forma similar. El ingreso incremental es el ingreso adicional proveniente de una actividad. El ingreso diferencial es la diferencia en ingresos entre dos opciones
El uso de recursos, que de lo contrario estarían ociosos, con frecuencia aumenta la rentabilidad o disminuye la falta de rentabilidad. Por ejemplo, considere el caso de la planta de reparación de maquinaria de Beijing Engineering, sobre la que comento el China Daily que los trabajadores estaban ocupados produciendo maquinas para rociar yeso, a pesar de que el costo unitario de 1.230 yuan excedía el precio de venta de 985 yuan, lo que daba como resultado una perdida de 245 yuan por rociador. Sin embargo para satisfacer la demanda del mercado, la planta continuo produciendo rociadores. De lo contrario, los trabajadores y la maquinaria estarían ociosos y la planta aun tendría que pagar 759 yuan por rociador, en costos de mano de obra fija y equipos, aunque no se fabricaran rociadores. En el corto plazo, la producción de rociadores, incluso con perdida, ayudo a reducirla (de 759 yuan a 245 por rociador).
FACTORES ESTRATEGICOS Y CUALITATIVOS
Varios factores estratégicos y cualitativos afectan la decisión de aprovisionamiento del exterior. Por ejemplo. El cerrito quizás prefiera fabricar los HDS (interruptores) en su planta para conservar más control sobre el diseño, calidad, confiabilidad y programas de entregas de los interruptores que utiliza en sus termostatos. Por el contrario a pesar de las ventajas en costos, el Cerrito quizá prefiera hacer sus compras en el exterior, convertirse en una organización más pequeña y ligera.
Por supuesto que el abastecimiento del exterior no deja de tener riesgos. Conforme aumenta la dependencia de la compañía de sus proveedores, estos pueden aumentar los precios y disminuir la calidad y la formalidad. Para minimizar estos riesgos, por lo general las compañías celebran contratos de largo plazo con sus proveedores que especifican costos, calidad y programas de entregas.
Los gerentes inteligentes se asociaran o formaran alianzas estrechas con unos pocos proveedores claves, para trabajar en forma conjunta con los proveedores en las decisiones de diseño y fabricación, y crear una cultura y compromisos con la calidad y las entregas a tiempo. Toyota incluso envía sus propios ingenieros a mejorar los procesos de los proveedores. Algunas compañías (como Ford, Hyundai, Panasonic
y Sony) permiten a sus proveedores obtener conocimientos y crecer. Estos proveedores realizaron investigación y desarrollo de productos innovadores, satisficieron demandas de mayores cantidades, mantuvieron la calidad y las entregas a tiempo y disminuyeron los costos, acciones que las compañías por si solas no habrían tenido la competencia para lograr.
Decidir utilizar un recurso en una forma en particular ocasiona que el gerente renuncie a la oportunidad de usar el recurso de otras formas. La oportunidad perdida es un costo que el gerente tiene que tomar en cuenta al tomar una decisión. El costo de oportunidad es la contribución a la utilidad que se pierde (rechaza) al no utilizar un recurso limitado en su siguiente mejor uso interno. Por ejemplo, el costo (relevante) de asistir a al escuela para obtener un prosgrado en administración no es solo colegiatura, libros, hospedaje y comida, sino también la utilidad perdida (costo de oportunidad) de estudiar en lugar de trabajar. Se asume que los beneficios futuros estimados de obtener el titulo ( por ejemplo, los aumentos futuros esperados de sueldo) excederían estos costos.
Nuestro análisis insiste en consideraciones puramente cuantitativas. Sin embargo, la decisión final debe tomar en cuenta también factores estratégicos y cualitativos, Por ejemplo, antes de decidir comprar los HDS (interruptores) a un proveedor externo, la administración considera que hará las entregas a tiempo.
El costo de oportunidad de mantener inventarios es la utilidad perdida de mantener dinero inmovilizado en inventarios y no invertirlo en algún otro lugar. Los costos de oportunidad no se registrarían en el sistema contable porque, una vez rechazada la opción de invertir en algún otro lugar, no hay transacciones que registrar.
Si el costo de oportunidad fuera mayor se tomara en cuenta otros beneficios incrementales de mantener inventarios inferiores, como mantener costos muy bajos de seguros, manejo de materiales, almacenamiento, obsolescencia y rotura, incluso seria preferible hacer diez compras
La clave para determinar la mezcla de productos es maximizar la utilidad de operación de acuerdo con las limitaciones que enfrenta la compañía, por ejemplo, de
capacidad y demanda. Suponemos que conforme ocurre cambios de corto plazo en la mezca de productos los únicos costos que cambian son los variables en relación con la cantidad de unidades producidas ( y vendidas). De acuerdo con estas supocisiones, el análisis de contribución marginal de los productos individuales proporciona conocimientos sobre la mezcla de productos que maximiza la utilidad de operación.Ejemplo Considere el caso de Power Recreation, compañía que fabrica motores para amplia gama de productos comerciales y de consumo. En su planta de Lexington, Kentucky ensambla dos motores: uno para vehículos para la nieve y uno para lanchas.
Motor para vehículos Motor
Para la nieve Para lanchas
Precio de venta $800 $1.000
Costo variable por unidad $560 $ 625
Contribución marginal unitaria $240 $ 375
Para la nieve para lancha
Contribución marginal por motor $240 $375
Horas- maquina requeridas para producir un motor 2 horas-maquina 5 horas maqui
Contribución marginal por hora maquina
($240/2; $375/5) $120 $ 75
Contribución marginal total para 600horas- maquina
($120x600; $75 X 600) $72.00 $45.000
Producir los motores para vehículos para la nieve aporta una mayor contribución marginal por hora-maquina, lo que es el recurso escaso en este ejemplo. Por tanto dar preferencia a los motores para vehículos para la nieve es la decisión correcta de mezcla de productos. Otra limitante en ambiente de fabricación puede ser la disponibilidad de materiales directos, componentes o mano de obra capacitada, así como factores financieros y de ventas. La clave es concentrarse en maximizar la contribución marginal total. Apoyarse en las contribuciones marginales unitarias y en las contribuciones porcentuales puede generar conclusiones erróneas.
El problema de elaborar programas de producción más rentable y la mezcla de productos mas rentables es en esencia la contribución marginal total ante muchas restricciones. Las técnicas de optimización como la técnica de la programación lineal.
RENTABILIDAD DEL CLIENTE, COSTEO CON BASE EN ACTIVIDADES Y COSTOS RELEVANTES
Además de elegir entre productos, con frecuencia las compañías tienen que tomar
decisiones sobre aumentar o suspender una línea de productos, una sucursal o un segmento de negocios. En forma similar, si el objeto del costo es un cliente, las compañías tienen que decidir aumentar o cancelar clientes.
Ejemplo:
Alliend West, oficina de ventas de la costa occidental de Allied Furniture, un vendedor mayorista de mobiliario especializado, suministra muebles a tres vendedores al detal local: Vogel, Brenner y Wisk. A continuación se presenta información adicional sobre los costos para diferentes actividades en diversos niveles de la jerarquía de costos:
CLIENTE VOGEL
Ingresos 500.000
Costos de ventas 370.000
Mano de obra de manejo de materiales 41.000
Equipo para manejo de materiales
Equipo para manejo de materiales
Cancelado como depreciación 12.000
Alquiler 14.000
Soporte a marketing 11.000
Procesamiento de pedidos de compras
y de entregas 13.000
Administración general 20.000
Costos de la oficina corporativa asignados 10.000
Total de costos 491.000
Utilidad de operación 9.000
CLIENTE BRENNER
Ingresos 300.000
Costos de ventas 220.000
Mano de obra de manejo de materiales18.000
Equipo para manejo de materiales
Equipo para manejo de materiales
Cancelado como depreciación 4.000
Alquiler 8.000
Soporte a marketing 9.000
Procesamiento de pedidos de compras
y de entregas 7.000
Administración general 12.000
Costos de la oficina corporativa asignados 6.000
Total de costos 284.000
Utilidad de operación 16.000
CLIENTE WISK
Ingresos 400.000
Costos de ventas 330.000
Mano de obra de manejo de materiales 33.000
Equipo para manejo de materiales
Equipo para manejo de materiales
Cancelado como depreciación 9.000
Alquiler 14.000
Soporte a marketing 10.000
Procesamiento de pedidos de compras
y de entregas 12.000
Administración general 16.000
Costos de la oficina corporativa asignados 8.000
Total de costos 432.000
Utilidad de operación -32.000
TOTAL
Ingresos 120.000
Costos de ventas 920.000
Mano de obra de manejo de materiales 92.000
Equipo para manejo de materiales
Equipo para manejo de materiales
Cancelado como depreciación 25.000
Alquiler 36.000
Soporte a marketing 30.000
Procesamiento de pedidos de compras
y de entregas 32.000
Administración general 48.000
Costos de la oficina corporativa asignados 24.000
Total de costos 1207.000
Utilidad de operación -7.000
Los costos de mano de obra por manejo de materiales varían con la cantidad de unidades de mobiliario embarcadas a clientes
Allied reserva diferentes áreas de las bodegas para almacenar mobiliario para distintos clientes. El equipo para el manejo de materiales en un área y los costos de depreciación del equipo se identifican con cuentas de clientes individuales. Cualquier equipo no usado permanece ocioso. El equipo tiene un precio de liquidación de cero.
Allied West asigna el alquiler a cada cuenta de clientes sobre la base de la cantidad de espacio de almacén reservado para ese cliente.
Los costos de marketing varían con la cantidad de visitas de ventas que se hagan a los clientes
Los costos de las órdenes de compras varían con las órdenes de compras recibidas; los costos de procesamiento de entregas varían con los embarques realizados.
Alied West asigna los costos fijos generales de administración a los clientes, con base en los ingresos de estos.
Allied Furniture asigna sus costos fijos de las oficinas corporativas a las oficinas de ventas, con base en el área en pies cuadrados de cada oficina de ventas. Allied West asigna estos costos a los clientes conforme los ingresos de los clientes
En esta situación se plantean varias preguntas: Debe cancelar Allied West la cuenta de Wisk? Debe añadir un cuarto cliente como Wisk? Debe cerrar Allied Furniture la oficina de ventas Allied West? Debe abrir otra oficina de ventas, Allied South, cuyos ingresos y costos sean idénticos a los de Allied West?
ANALISIS DE INGRESOS Y COSTOS RELEVANTES
En el ejemplo se muestra una perdida de $32.000 en la cuenta de Wisk. El gerente de Allied West cree que la razón para la pérdida es que Wisk colocaran muchos pedidos de bajo volumen con Allied, lo que dará como resultado una alta actividad de ordenes de compras, procesamiento y entrega, manejo de materiales y marketing. Allied West estudia varias posibles acciones en relación con la cuenta de Wisk: reducir sus propios costos de soporte a Wisk para hacerla mas eficiente, suspender algunos servicios que le ofrece, cobrarle precio más altos o cancelar su cuenta. El análisis siguiente se concentra en el efecto en la utilidad de operaciones de cancelar la cuenta de Wisk.
La pregunta clave es: Cuales son los ingresos y costos relevantes? Se cuenta con la información siguiente sobre el efecto de reducir varias actividades relacionadas con la cuenta de Wisk.
Cancelar la cuenta de wisk ahorrara el costo de venta, mano de obra de manejo de materiales, respaldo de marketing, pedidos y costos de procesamiento y entrega.
Cancelar la cuenta de Wisk significara que el espacio en el almacén que ocupan en la actualidad sus productos y el equipo que se usa para mover, quedara ocioso.
Cancelar la cuenta de Wisk no tendrá efectos en los costos generales fijos de administración ni en los costos de la oficina corporativa.
En la columna 1 se presentan los cálculos del ingreso relevante y el costo relevante con información de la columna de Wisk. La utilidad de operación de Allied West sera inferior en $15.000 si cancela la cuenta de Wisk ( el ahorro en costos de $385.000 no será suficiente para compensar la perdida de ingresos de $400.000) por lo que Allied decide conservar la cuenta de Wisk.
Observe que la depreciaron es un costo del pasado y por consiguiente irrelevante, mientras que el alquiler, los costos generales de administración y los costos de la oficina corporativa son irrelevantes porque son costos futuros que no cambiaran aunque se cancela la cuenta de Wisk.
Advierta con particular atención los gastos indirectos asignándoos, como los costos de la oficina corporativa. Se deben ignorar los importes asignados a la oficina de ventas y a los productos individuales. La pregunta clave que se deberá rotular al decidir si los costos de la oficina corporativa son relevantes o no es: disminuirán los costos totales esperados de la oficina corporativa como resultado de cancelar la cuenta de Wisk? En el ejemplo no sucederá así y por consiguiente estos costos son irrelevantes. Si se espera que los costos totales de las oficinas corporativas disminuyan al cancelar la cuenta de Wisk, los ahorros serian relevantes aunque la cantidad asignada a Alliend West no cambiara.
Suponga, ahora, que si Alliend cancela la cuenta de Wisk podría arrendar el espacio adicional del almacén a Sanches Corporation, en $20.000 por año. Así los $20.000 serían el costo de oportunidad de Alliend de continuar utilizando el almacén para dar servicio a Wisk. Alliedn ganara $5.000 al cancelar la cuenta de Wisk ($20.000 proveniente de los ingresos por arrendamientos la perdida de utilidad de operación, de $15.000) Sin embargo, antes de tomar una decisión final Alliend tiene que examinar si es posible hacer que wisk sea mas rentable de modo que al abastecer de productos a Wisk se gane mas que los $20.000 provenientes del arrendamiento a Sánchez. Allied también tiene que tomar en cuenta factores cualitativos, como el efecto de la decisión sobre la reputación de Alliend de desarrollar relaciones comerciales estables, de largo plazo.
Perdida (en ingresos) Y de ahorro en costos de cancelar al
CLIENTE WISK (1)
Ingresos -400.000
Costos de ventas 330.000
Mano de obra de manejo de materiales 33.000
Equipo para manejo de materiales cancelado
como depreciación
Alquiler
Soporte a marketing 10.000
Procesamiento de pedidos de compras y
de entregas 12.000
Administración general
Costos de la oficina corporativa
Total de costos 385.000
Efectos sobre utilidad (perdida) de operación -15.000
Ingresos incrementales (y costos incrementales) de agregar
AL CLIENTE LORAL (2)
Ingresos 400.000
Costos de ventas -330.000
Mano de obra de manejo de materiales -33.000
Equipo para manejo de materiales cancelado
como depreciación -9.000
Alquiler
Soporte a marketing -10.000
Procesamiento de pedidos de compras y
de entregas -12.000
Administración general
Costos de la oficina corporativa
Total de costos -394.000
Efectos sobre utilidad (perdida) de operación 6.000
ANALISIS DE INGRESOS RELEVANTES Y EL COSTO RELEVANTE DE AGREGAR UN CLIENTE
Supongamos que además de Vogel, Brenner y Wisk, Allied West evalúa la rentabilidad de agregar un cuarto cliente, Loral. Allied ya incurre en costos anuales de $36.000 por alquiler de almacenes y $48.000 por costos generales de administración. Estos costos, junto con los costos totales reales de las oficinas corporativas, no cambiaran por hacer negocios perfil muy parecido al de Wisk. Suponga que Allied pronostica ingresos y costos por hacer negocios con Loral, parecido a los que se describieron en la columna de Wisk en el ejemplo. En particular, Alliend tendría que adquirir equipo para manejo de materiales para Loral con un costo de $9.000 con una vida útil de un año y un valor de desecho de cero. Debe agregar Alliend a Loral como cliente?
En la columna 2 del ejemplo se muestra que los ingresos incrementales exceden a los costos incrementales en $6.000. Allied preferiría agregar a Loral como cliente. Observe que los costos de alquiler, generales de administración y de las oficias corporativas son irrelevantes, pues estos costos no cambian si se agrega a Loral como cliente. Sin embargo el costo de adquirir nuevos equipos para respaldar el pedido de Loral (que se cancela como depreciación de $9.000 en la columna 2 del ejemplo. Se incluye como un costo relevante Por que? Porque este costo se evita si Allied decide no hacer operaciones con Loral. Advierta la distinción crítica en este caso. El costo por depreciación es irrelevante en la decisión de cancelar a Wisk como cliente (porque es un costo pasado), pero el costo de la compra del nuevo equipo que después se cancelara como depreciación en el futuro es relevante para decidir si se agrega a Loral como nuevo cliente.
ANALISIS DEL INGRESO Y DEL COSTO RELEVANTE DE CANCELAR O AÑADIR SUCURSALES O SEGMENTOS
Periódicamente, las compañías se enfrentan a decisiones sobre discontinuar o añadir operaciones en diversas sucursales o segmentos de negocios.
IRRELEVANCIA DE LOS COSTOS PASADOS Y DECISIONES DE REPOSICION DE EQUIPOS
En esta sección se aplica el concepto de la relevancia a las decisiones sobre reposición de equipos. Se insiste, en especial, en la idea de que todos los costos pasados y en particular el valor en libro (el costo original menos la depreciación acumulada) del equipo son irrelevantes.
Ejemplo
Suponga que Toledo Company esta considerando reemplazar una maquina cortadora de metal con un modelo mas nuevo. La nueva maquina es mas eficiente que la antigua, pero tiene una vida global mas corta. Los ingresos provenientes de las piezas para aeronaves ($1.1 millones por año) no resultaran afectados por la decisión de reposición. A continuación se presenta la información resumida sobre la maquina existente (antigua) y la reposición (nueva):
MAQUINA EXISTENTE
Costo original 1.000.000
Vida útil 5 años
Antigüedad actual 3 años
Vida útil restante 2 años
Depreciación acumulada 600.000
Valor en libros 400.000
Valor de desecho actual(en efectivo) 40.000
Valor de desecho final (en efectivo
entro de 2 años)
Costos anuales de operación (mantenimiento,
energía, reparación, enfriadores, etc) 800.000
MAQUINA NUEVA DE REEMPLAZO
Costo original 600.000
Vida útil 2 años
Antigüedad actual 0 años
Vida útil restante 2 años
Depreciación acumulada No comprada aun
Valor en libros No comprada aun
Valor de desecho actual(en efectivo) No comprada aun
Valor de desecho final (en efectivo
entro de 2 años)
Costos anuales de operación (mantenimiento,
energía, reparación, enfriadores, etc) 460.000
Toledo Corporation usa la depreciación de línea recta. Para concentrarnos en el concepto principal de la relevancia, no se toman en cuenta el valor del dinero en el tiempo ni los impuestos sobre la renta. Debe reemplazar Toledo su maquina existente?
El ejemplo presenta una comparación de costos de las dos maquinas. Se aplica la definición de la relevancia a cuatro partidas importantes en las decisiones de reposición de equipos de Toledo:
Valor en libros de la antigua maquina $400.000. Es irrelevante, porque es una costo pasado (histórico) o hundido. Todos los costos pasados “se desechan”. Nada puede cambiar lo que ya se gasto o que ya ocurrió.
CONSERVA (1)
Ingresos 2.200.000
Gastos de operación
Gastos de operación en efectivo 1.600.000
Valor en libros de la maquina antigua
Cancelación periódica como depreciación 400.000
o cancelación como suma global
Valor de desecho actual de la maquina antigua
Costo de la nueva maquina, cancelado
periódicamente como depreciación
Total de gastos de operación 2.000.000
Utilidad de operación 2.000.000
REEMPLAZAR (2)
Ingresos 2.200.000
Gastos de operación
Gastos de operación en efectivo 920.000
Valor en libros de la maquina antigua
Cancelación periódica como depreciación
o cancelación como suma global 400.000
Valor de desecho actual de la maquina antigua -40.000
Costo de la nueva maquina, cancelado
periódicamente como depreciación 600.000
Total de gastos de operación 1.880.000
Utilidad de operación 320.000
DIFERENCIA (3) = (1) - (2)
Ingresos
Gastos de operación
Gastos de operación en efectivo 680.000
Valor en libros de la maquina antigua
Cancelación periódica como depreciación
o cancelación como suma global
Valor de desecho actual de la maquina antigua 40.000
Costo de la nueva maquina, cancelado
periódicamente como depreciación -600.000
Total de gastos de operación 120.000
Utilidad de operación -120.000
Valor de desecho actual de la maquina antigua de $40.000. Es relevante, porque es un beneficio futuro esperado que difiere entre las opciones.
Ganancia o pérdida en la liquidación de $360.000.
Costo de la nueva maquina de $600.000. Es relevante, porque es un costo futuro esperado que diferirá entre las opciones.
Para centrarse en los puntos clave, el ejemplo se concentra solo en los costos y los ingresos relevantes. Advierta que se obtendrá la misma respuesta (utilidad de operación mas alta de $120.000 al reemplazar la maquina) aunque el valor en libros se omita por completo de los cálculos. Las únicas partidas relevantes son los gastos de operación en efectivo, el valor de desecho de la maquina antigua y el costo de la nueva (representando como depreciación en el ejemplo.
DOS AÑOS JUNTOS
CONSERVAR
Gastos de operación en efectivo 1.600.000
Valor de desecho actual de la maquina antigua
Nueva maquina, cancelada periódicamente
como depreciación
Total de costos relevantes 1.600.000
REEMPLAZAR
Gastos de operación en efectivo 920.000
Valor de desecho actual de la maquina antigua -40.000
Nueva maquina, cancelada periódicamente
como depreciación 600.000
Total de costos relevantes 1.480.000
DIFERENCIA
Gastos de operación en efectivo 680.000
Valor de desecho actual de la maquina antigua 40.000
Nueva maquina, cancelada periódicamente
como depreciación -600.000
Total de costos relevantes 120.000
RESUMEN
Los puntos siguientes están vinculados con los objetivos de aprendizaje del capitulo:
El proceso de decisión de cinco pasos es: (a) obtener información, (b) hacer predicciones, (c) elegir cursos de acción alternos, (d) poner en practica decisiones y, (e ) evaluar el desempeño.
Para que sea relevante un ingreso o costo en una decisión en particular tiene que cumplir con dos criterios: (a) tiene que ser un ingreso o costo futuro esperado y (b) tiene que diferir entre cursos de acción alternos.
Las consecuencias de las acciones alternas pueden ser cuantitavas o cualitativas. Los factores cuantitativos son resultados que remiden en términos monetarios. Algunos factores cuantitativos se expresan con facilidad en términos financieros, otros no. Los factores cualitativos, como la moral de los empleados, no se miden en términos monetarios. Se tiene que conceder la importancia adecuada tanto a los factores cuantitativos como a los cualitativos al tomar una decisión.
Dos posibles problemas que se deben evitar en el análisis de costos relevantes son: (a) hacer suposiciones generales incorrectas, como que todos los costos variables son relevantes y todos los costos fijos son irrelevantes y (b) perder de vista los grandes totales, y en lugar de ello, concentrarse en los costos unitarios
El costo de oportunidad es la contribución a la utilidad a la que se renuncia (rechaza) al no utilizar un recurso escaso en su mejor uso alterno siguiente. La idea de un costo de oportunidad se produce cuando hay múltiples usos para los recursos y no se seleccionan algunas opciones. El costo de oportunidad se incluye en la toma de decisiones porque representa la mejor forma alterna en que una organización quizá hubiera utilizado sus recursos de no haber tomado la decisión que tomó.
Al seleccionar entre múltiples productos cuando la capacidad de recursos es limitada, los gerentes deben insistir en el producto que ofrezca la mayor contribución marginal unitaria del recurso escaso.
Al tomar decisiones sobre cancelar y agregar clientes y segmentos, los gerentes no deben tomar en cuenta los gastos indirectos asignados. En su lugar, deben concentrarse en como difieren los costos totales entre las opciones.
El valor en libros del equipo existente en las decisiones de reposición de equipos representa el costo pasado (histórico) y por consiguiente es irrelevante.
La alta dirección se enfrenta a un reto persistente: asegurarse de que el modelo de evaluación del desempeño de los gerentes subordinados sea consistente con el modelo de decisión. Una inconsistencia común es indicar a los gerentes subordinaros que, al tomar su decisión, utilicen un punto de vista de múltiples años pero que después juzguen su desempeño solo con base en la utilidad de operación del año en curso.
TEORIA DE LAS RESTRICCIONES Y EL ANALISIS DE AL CONTRIBUCION TOTAL
Consideremos productos que están hechos de múltiples partes y procesados en muchas maquinas. Con múltiples partes y múltiples maquinas, surgen dependencias entre las operaciones- algunas operaciones no pueden ser empezadas hasta que las partes de otras operaciones previas estén disponibles. Más aun, algunas operaciones son cuellos de botella y otras no lo son.
La teoría de las restricciones (TDR) describe los métodos para maximizar la utilidad de operación cuando se tienen algunos cuellos de botella y algunas operaciones sin cuello de botella. Define tres medidas:
Contribución total es igual a los ingresos menos el costo de materiales directos de los artículos vendidos.
Inversiones son iguales a la suma de los costos de los materiales directos, de la producción en proceso y los inventarios de artículos terminados
Los costos de investigación y desarrollo: y los costos del equipo y los edificios
Los costos de operaciones son iguales a todos los costos de operación (diferentes a los materiales directos) erogados para lograr la contribución total. Estos casos abarcan sueldos y salarios, renta, utilidades y depreciación.
El objetivo de la TDR es aumentar la contribución total mientras disminuye las inversiones y los costos de operación. La TDR toma un horizonte de corto plazo y supone que los costos de operación son costos fijos. Los pasos en la administración de las operaciones con cuello de botella son:
Paso 1: Reconocer que la operación cuello de botella determina la contribución total del sistema como un todo
Paso 2: Encontrar la operación cuello de botella al identificar la las operaciones con grandes cantidades de inventarios en espera para ser trabajado.
Paso 3: Mantener la operación cuello de botella ocupada y subordinarle todas las operaciones que no sean. Esto es, la necesidad de la operación cuello de botella determinan la programación de la producción de las operaciones que no lo son.
El paso 3 representa un concepto clave, para maximizar la utilidad de operación, la planta debe maximizar la contribución marginal. De igual manera este paso sugiere que la maquina cuello de botella deba de estar siempre en funcionamiento. No debe esperar los trabajos. Para lograr este objetivo, las empresas mantienen por lo regular un inventario pequeño de trabajos en espera para las maquinas cuello de botella. Por ejemplo, se instruye a los trabajadores en las maquinas que no representan un cuello de botella para entregar una mayor producción que pueda ser procesada por la maquina cuello de botella para entregar una mayor producción que pueda ser procesada por la maquina cuello de botella. Incrementar la producción que no sea cuello de botella crea un exceso de inventario; no aumenta la contribución total.
Paso 4: Emprender acciones para aumentar la eficiencia y la capacidad de la operación cuello de botella. El objetivo es aumentar la contribución total menos los costos incrementales de tomar dichas acciones. Los contadores gerenciales cumplen un papel fundamental en el paso 4 al calcular la contribución total, al identificar los costos relevantes e irrelevantes y al realizar los análisis de costos y beneficios de las otras acciones alternativas.
Ilustramos el paso 4 utilizando el ejemplo de Cardinal Industries (CI). CI manufactura puertas de automóviles en dos operaciones: estampado y prensado. La siguiente es la información
ESTAMPADO
Capacidad por hora 20 unidades
Capacidad anual (6,000 horas de capacidad
disponible en cada uno de los departamentos
de estampado y prensado 120.000 unidades
Producción anual y ventas 90.000 unidades
Otros costos operativos fijos $720.000
( incluyendo los materiales directos)
Otros costos operativos fijos por unidad producida
($750,000 / 90,000; $1,080,000 / 90,000) 8 por unidad
PRENSADO
Capacidad por hora 15 unidades
Capacidad anual (6,000 horas de capacidad
disponible en cada uno de los departamentos
de estampado y prensado 90.000 unidades
Producción anual y ventas 90.000 unidades
Otros costos operativos fijos
( incluyendo los materiales directos) $ 1.080.000
Otros costos operativos fijos por unidad producida
($750,000 / 90,000; $1,080,000 / 90,000) $ 12 por unidad
Cada puerta se vende en $100 y tiene costos de materiales directos de $40. Los costos variables en otras funciones de la cadena de valor- investigación y desarrollo, diseño de producto y procesos, marketing, distribución y servicio al cliente- son innegables. La producción de CI esta sujeta a la capacidad de 90.000 unidades en la operación de prensado. Que es lo que puede hacer CI para liberarse de la restricción del cuello de botella de la operación de prensado? Las acciones deseables son:
Eliminar el tiempo no utilizando (tiempo cuando la maquina prensadora no ha sido preparada para procesar productos y tampoco esta procesando) en la operación cuello de botella.
Procesar solamente aquellas partes o productos que incrementan la contribución total, no partes o productos que permanezcan como articulo terminado o partes sueltas ene. inventario.
Rotar los productos que no necesitan ser hechos en la maquina cuello de botella a las maquinas que no tiene cuello de botella o plantas externas
Reducir el tiempo de preparación y el tiempo de procesamiento en las operaciones cuello de botella (por ejemplo, al simplificar el diseño o al reducir el numero de partes en el producto)
Mejorar la calidad de partes o productos manufacturados en la operación cuello de botella.
La teoría de las restricciones enfatiza la administración de las operaciones cuello de botella como la clave para mejorar el desempeño del sistema de producción como un todo. Se enfoca en la maximización de corto plazo de la contribución total: ingresos menos costos de materiales directos. Dado que TDR toma los costos de operación como difíciles de cambiar en el corto plazo, no identifica actividades individuales y causantes del costo. Por tanto, la TDR es menos útil para la administración de costos de largo plazo. Los sistemas de costeo basados en actividades (CBA), por otro lado, tienen un enfoque de largo plazo en la mejora de procesos, al eliminar las actividades que no agregan valor y al reducir los costos de las actividades desempeñadas que agregan valor. Los sistemas de CBA son más útiles en la determinación de precios en el largo plazo, control de costos de largo plazo y para la planeación de las utilidades, y la administración de la capacidad. El énfasis de corto plazo de la TDR de maximizar la contribución total mediante la administración de cuello de botella complementa la administración estratégica de costos de largo plazo del CBA
RESUMEN
Las tres principales medias en la teoría de las restricciones son la contribución total (es igual a los ingresos menos los costos de materiales directos de los artículos vendidos); inversiones (son iguales a la suma de los costos de materiales directos, producción en proceso, y los inventarios de artículos terminados, costos de investigación y desarrollo, y costos de equipo y edificios), y los costos de operación (iguales a los costos de operación, diferentes a los costos de materiales directos, incurridos para ganar contribución total)
Los cuatro pasos en la administración de los cuellos de botella son (a) reconocer que la operación cuello de botella determina la contribución total, (b) identificar el cuello de botella, (c) mantener en operación al cuello de botella y subordinar las operaciones que no son a las que lo sean, y (d) determinar la eficiencia y capacidad de cuello de botella.
BIBLIOGRAFIA:
Contabilidad de costos – un enfoque gerencial 10ª Edición – Horneren – Foster- Datar de editorial Prentice Hall
Contabilidad de Gestión Avanzada
Jose Alvarez Lopez y Otros
Manual de contabilidad de costos
Ralph Polimeni- Frank J. Fobozzi
Artur H. Adelberg Editorial McGraw Hill
POR Rodrigo Mejia
LA INFORMACION Y EL PROCESO DE DECISIONES
En todas las empresas, los gerentes para tomar decisiones, de orden económico habitualmente se basan en la información contable y cuando la DECISION ES PARA evaluar, reducir o mejorar la administración de los costos, precisan de la información de costos, así en forma general, los gerentes, tienen un MODELO DE DECISION de 5 pasos, así:
Paso 1: Obtener información: Los costos históricos, otras informaciones
Paso 2: Hacer predicciones especificas sobre costos futuros
Paso 3: Elegir una opción
Paso 4: Poner en practica la decisión
Paso 5: Evaluar el desempeño para proporcionar retroalimentación
Veamos con un ejemplo práctico:
Una empresa fabricante de aspiradores, debe REORGANIZARSE para reducir sus costos de mano de obra de fabricación, que seria su PRIMERA OPCION, y la SEGUNDA NO REORGANIZARSE
La propuesta es eliminar el manejo manual de materiales, la información actual es: La empresa tiene 20 trabajadores, 15 operan la maquinaria y 5 se dedican al manejo de material y tienen contratos de servicios que permiten sus despidos sin indemnización alguna, cada empleado trabaja 2.000 horas al año, el arrendamiento de equipos con destino al manejo del material tiene un costo de $90.000 anuales, la producción y venta anual es de 25.000 artículos, el precio de venta $250 , el material directo es de $50 por cada aspiradora, los costos indirectos de fabricación (cif) son $750.000 anuales.
La comercialización vale $2.000.000 anuales, el causante del costo son los artículos producidos.
En cuanto a la mano de obra en la actualidad es $14 cada hora, en el futuro el costo es de $16 por hora.
Usted debe ayudar a tomar la decisión, entre 2 opciones “reorganizar” o “No reorganizar” , pero utilizando los 5 pasos.
COSTOS E INGRESOS RELEVANTES
Los costos o ingresos relevantes son los futuros esperados como primera condición, pero además tienen que diferir entre los diferentes cursos de acción para el futuro.
Como se puede apreciar toda decisión es para modificar el futuro, por que ya el pasado (histórico) no puede modificarse
Tienen que diferir de acuerdo a los cursos u opciones para la acción, de lo contrario no SERIA RELEVANTE en la TOMA DE DECISIONES
Los gerentes por lo tanto tendrán que analizar cuidadosamente la información RELEVANTE para la toma de decisiones y desestimar la información IRRELEVANTE
O eliminarla para evitar confusiones, por ejemplo, que importa, que las aspiradoras sean de color azul o rojo; que importa que los 5 empleados de manejo de material 2 sean damas y 3 hombres, o que para hacer el acuerdo de precios de la hora también fue necesario una convención muy larga y agitada.
Los costos no relevantes, los del pasado no pueden cambiarse y se llaman costos hundidos.
Es importante también dividir las consecuencias de las opciones en dos amplias categorías: CUANTITATIVAS Y CUALITATIVAS, por ejemplo en nuestro ejercicio el ritmo de los 15 operarios, disminuyo el 30%, por que sufrieron una desmoralización, por el retiro de sus compañeros? que manejan manualmente los materiales
Cual seria entonces la nueva opción para implantarla?
TODA LA INFORMACION
NO REORGANIZAR REORGANIZAR
Ingresos 6.250.000 6250.000
Costos
Materiales Directos 1.250.000 1.250.000
Mano de obra de fabricación 640.000 480.000
Gastos indirectos de fabricación 750.000 750.000
Marketing 2.000.000 2.000.000
Costos de reorganización 0 90.000
TOTAL COSTOS 4.640.000 4.570.000
UTILIDAD DE OPERACIÓN 1.610.000 1.680.000
INFORMACION RELEVANTE
NO REORGANIZAR REORGANIZAR
Ingresos 0 0
Costos
Materiales Directos 0 0
Mano de obra de fabricación 640.000 480.000
Gastos indirectos de fabricación 0 0
Marketing 0 0
Costos de reorganización 0 90.000
TOTAL COSTOS 640.000 570.000
UTILIDAD DE OPERACIÓN -640.000 -570.000
DIFERENCIA DE $70.000 DIFERENCIA DE $70.000
25.000 X 250= 6.250.000
25.000 X 50= 1.250.000
20 X 2.000 X 16 = 640.000
15 X 2.000 X 16 = 480.000
INFORMACION CUALITATIVA Y CUANTITATIVA RELEVANTE
Los factores cuantitativos son resultados que se miden en términos numéricos, Algunos factores cuantitativos son financieros, los costos de los materiales directos, la mano de obra directa y el marketing.
Otros factores cuantitativos no son financieros, es decir, se pueden medir numéricamente pero no se expresan en términos financieros. La reducción del tiempo de desarrollo de los productos para una compañía manufacturera, y el porcentaje de vuelos que llagan a tiempo, para una aerolínea. Los factores cualitativos son resultados que no se pueden medir en términos numéricos. Un ejemplo es la moral de los empleados
Elegir niveles de producción, es un ejemplo claro de relevancia, cuando el gerente toma
la decisión de lanzar nuevos productos, vender mas artículos, o hacer cambios a los productos. . Los niveles de producción por ejemplo, los gerentes tienen que elegir si lanzar un nuevo producto o vender más unidades de uno ya existente.
ORDENES ESPECIALES POR UNA SOLA VEZ
Un tipo de decisión que afecta a los niveles de producción es aceptar o rechazar ordenes especiales cuando hay capacidad de producción ociosa y cuando la orden no tiene implicaciones de largo plazo.
EJEMPLO: Francy Fabrics una fabrica de toallas de baño de alta calidad en su planta automatizada, cuenta con una capacidad de producción de 48.000 toallas al mes. La producción actual es de 30.000 toallas mensuales. Todos los costos se pueden clasificar como variables o fijos, en relación con un solo causante (unidad de producción) Los costos de fabricación unitaria es de $12 así:
COSTOS VARIABLES POR UNIDAD
Materiales directos 6.00
Mano de obra directa de fabricación 0.50
Gastos indirectos de fabricación 1.00
Costos de fabricación 7.50
COSTOS FIJOS POR UNIDAD
Materiales directos 0
Mano de obra directa de fabricación 1.50
Gastos indirectos de fabricación 3.00
Costos de fabricación 4.50
COSTOS TOTALES POR UNIDAD
Materiales directos 6.00
Mano de obra directa de fabricación 2.00
Gastos indirectos de fabricación 4.00
Costos de fabricación 12.00
Los costos de marketing unitario son de $7 (de los cuales $5 son variables). Una cadena de hoteles de lujo le ofreció comprarle 5.000 toallas en agosto a $11 por toalla. Los costos fijos de fabricación se vinculan a la capacidad de producción de 48.000 toallas. Si acepta esta orden especial, utilizaría su capacidad ociosa para producir las 5.000 toallas y por consiguiente, los costos fijos de fabricación no cambiarían. No serán necesarios costos de marketing para esta orden especial única de 5.000 unidades. No se espera que la aceptación de esta orden especial afecte el precio de venta ni la cantidad de toallas que se venden a los clientes normales. Debe aceptar la oferta de la cadena de hoteles?
USTEDES DEBERAN AYUDAR A TOMAR LA DECISION, MOSTRANDO LOS NUEVOS COSTOS E INGRESOS RELEVANTES
POR UNIDAD
Ingresos 20.00
Costos variables
Fabricación 7.50
Marketing 5.00
Total de Costos variables 12.50
Contribución marginal 7.50
Costos fijos
Fabricación 4.50
Marketing 2.00
Total de Costos fijos6.50
Unidad de operación 1.00
TOTAL
Ingresos 600.00
Costos variables
Fabricación 225.000
Marketing 150.000
Total de Costos variables 375.000
Contribución marginal 225.000
Costos fijos
Fabricación 135.000
Marketing 60.000
Total de Costos fijos 195.000
Unidad de operación 30.000
TOTAL
Ingresos 655.000
Costos variables
Fabricación 262.500
Marketing 150.000
Total de Costos variables 412.500
Contribución marginal 242.500
Costos fijos
Fabricación 135.000
Marketing 60.000
Total de Costos fijos 195.000
Unidad de operación 47.500
Ingresos 55.000
Costos variables
Fabricación 37.500
Marketing 0.00
Total de Costos variables 37.500
Contribución marginal 17.500
Costos fijos
Fabricación
Marketing
Total de Costos fijos
Unidad de operación 17.500
Suponga que Francy Fabrics se preocupa porque las tiendas departamentales (sus clientes normales) exijan un precio inferior si vende toallas a $11 cada una a la cadena de hoteles de lujo. En este caso, los ingresos provenientes de los clientes normales se convertirán en relevantes. Por que? Porque estos son ingresos futuros que difieren entre las opciones de aceptar o rechazar la oferta especial. Así, debe modificarse el análisis del ingreso relevante y el costo relevante del pedido de la cadena de hoteles de Lujo, para tomar en cuenta los beneficios de corto plazo de aceptar el pedido y las consecuencias de largo plazo de la rentabilidad de una posible reducción de precios para sus clientes normales.
POSIBLES PROBLEMAS EN EL ANALISIS DEL COSTO RELEVANTE
En el análisis del costo relevante se deben evitar dos posibles problemas, Primero cuidarse de suposiciones generales incorrectas, como la de que todos los costos variables son relevantes y que ningún costo fijo lo es. Por ejemplo en el caso de Francy Fabrics, los costos de marketing de $5 por unidad son variables, pero no relevantes. Porque? Por que para la decisión sobre la orden especial Francy Fabrics no incurre en costos de marketing adicionales. En forma similar. Los costos fijos de fabricación pueden ser relevantes.
Segundo la información del costo unitario puede confundir a quienes toman las decisiones en dos formas importantes:
Cuando se incluyen costos no relevantes. El importe de $4.50 de mano de obra directa de fabricación y gastos indirectos de fabricación incluidos en los costos de fabricación de $12 por unidad en la decisión de la orden especial única para Fracny Fabrics : Este costo unitario de $4.50 no es relevante debido a las suposiciones del ejemplo. Por lo que se le debe excluir.
Cuando se emplean los mismos costos unitarios en diferentes niveles de producción. Por lo general, se deben usar costos totales en lugar de costos unitarios. Después, si se desea, los costos totales se pueden llevar a unitarios. En el ejemplo de Francy Fabrics, los costos fijos totales de fabricación permanecen en $135.000, aunque acepte la orden especial y produzca 35.000 toallas.
La mejor forma de evitar estos posibles problemas es mantenerse concentrados en los ingresos totales y los costos totales (en lugar de los costos unitarios) y en el concepto de relevancia. Siempre procure que cada partida incluida en el análisis forma parte de los ingresos y costos futuros totales esperados que difieren entre las opciones.
ABASTECIMIENTO EXTERNO E INSTALACIONES OCIOSAS
El abastecimiento externo es el proceso de comprar bienes y servicios a proveedores externos en lugar de producir los mismos bienes o proporcionar los mismos servicios dentro de la organización, lo que se conoce como abastecimiento interno. Por ejemplo Kodack prefiere fabricar sus propias películas (abastecimiento interno). Pero IBM realiza su procesamiento de datos (abastecimiento externo) Toyota se apoya en proveedores externos para que le suministren algunas piezas y componentes, pero elige fabricar otras de manera interna.
Las decisiones sobre si un productor de bienes o servicios se abastecerá internamente o externamente también se conoce como decisiones de producir o comprar: En ocasiones, factores cualitativos determinan la decisión de producir o comprar de la administración, Por ejemplo, Dell Computer compra el circuito integrado Pentium para sus computadoras porque no tienen los conocimientos ni la tecnología para fabricarlo por si mismo. Coca Cola no depende de proveedores externos para fabricar su concentrado con el fin de proteger su formula y retener el control del producto. Cuales son los factores mas importantes en la decisión de producir o comprar? Las encuestas de prácticas en las empresas señalan que son calidad, confiabilidad de los proveedores y costos.
Un término de uso común en la toma de decisiones son los costos incrementales. Un costo incremental es el costo adicional en que se incurre para una actividad.
Definimos el ingreso incremental y el ingreso diferencial de forma similar. El ingreso incremental es el ingreso adicional proveniente de una actividad. El ingreso diferencial es la diferencia en ingresos entre dos opciones
El uso de recursos, que de lo contrario estarían ociosos, con frecuencia aumenta la rentabilidad o disminuye la falta de rentabilidad. Por ejemplo, considere el caso de la planta de reparación de maquinaria de Beijing Engineering, sobre la que comento el China Daily que los trabajadores estaban ocupados produciendo maquinas para rociar yeso, a pesar de que el costo unitario de 1.230 yuan excedía el precio de venta de 985 yuan, lo que daba como resultado una perdida de 245 yuan por rociador. Sin embargo para satisfacer la demanda del mercado, la planta continuo produciendo rociadores. De lo contrario, los trabajadores y la maquinaria estarían ociosos y la planta aun tendría que pagar 759 yuan por rociador, en costos de mano de obra fija y equipos, aunque no se fabricaran rociadores. En el corto plazo, la producción de rociadores, incluso con perdida, ayudo a reducirla (de 759 yuan a 245 por rociador).
FACTORES ESTRATEGICOS Y CUALITATIVOS
Varios factores estratégicos y cualitativos afectan la decisión de aprovisionamiento del exterior. Por ejemplo. El cerrito quizás prefiera fabricar los HDS (interruptores) en su planta para conservar más control sobre el diseño, calidad, confiabilidad y programas de entregas de los interruptores que utiliza en sus termostatos. Por el contrario a pesar de las ventajas en costos, el Cerrito quizá prefiera hacer sus compras en el exterior, convertirse en una organización más pequeña y ligera.
Por supuesto que el abastecimiento del exterior no deja de tener riesgos. Conforme aumenta la dependencia de la compañía de sus proveedores, estos pueden aumentar los precios y disminuir la calidad y la formalidad. Para minimizar estos riesgos, por lo general las compañías celebran contratos de largo plazo con sus proveedores que especifican costos, calidad y programas de entregas.
Los gerentes inteligentes se asociaran o formaran alianzas estrechas con unos pocos proveedores claves, para trabajar en forma conjunta con los proveedores en las decisiones de diseño y fabricación, y crear una cultura y compromisos con la calidad y las entregas a tiempo. Toyota incluso envía sus propios ingenieros a mejorar los procesos de los proveedores. Algunas compañías (como Ford, Hyundai, Panasonic
y Sony) permiten a sus proveedores obtener conocimientos y crecer. Estos proveedores realizaron investigación y desarrollo de productos innovadores, satisficieron demandas de mayores cantidades, mantuvieron la calidad y las entregas a tiempo y disminuyeron los costos, acciones que las compañías por si solas no habrían tenido la competencia para lograr.
Decidir utilizar un recurso en una forma en particular ocasiona que el gerente renuncie a la oportunidad de usar el recurso de otras formas. La oportunidad perdida es un costo que el gerente tiene que tomar en cuenta al tomar una decisión. El costo de oportunidad es la contribución a la utilidad que se pierde (rechaza) al no utilizar un recurso limitado en su siguiente mejor uso interno. Por ejemplo, el costo (relevante) de asistir a al escuela para obtener un prosgrado en administración no es solo colegiatura, libros, hospedaje y comida, sino también la utilidad perdida (costo de oportunidad) de estudiar en lugar de trabajar. Se asume que los beneficios futuros estimados de obtener el titulo ( por ejemplo, los aumentos futuros esperados de sueldo) excederían estos costos.
Nuestro análisis insiste en consideraciones puramente cuantitativas. Sin embargo, la decisión final debe tomar en cuenta también factores estratégicos y cualitativos, Por ejemplo, antes de decidir comprar los HDS (interruptores) a un proveedor externo, la administración considera que hará las entregas a tiempo.
El costo de oportunidad de mantener inventarios es la utilidad perdida de mantener dinero inmovilizado en inventarios y no invertirlo en algún otro lugar. Los costos de oportunidad no se registrarían en el sistema contable porque, una vez rechazada la opción de invertir en algún otro lugar, no hay transacciones que registrar.
Si el costo de oportunidad fuera mayor se tomara en cuenta otros beneficios incrementales de mantener inventarios inferiores, como mantener costos muy bajos de seguros, manejo de materiales, almacenamiento, obsolescencia y rotura, incluso seria preferible hacer diez compras
La clave para determinar la mezcla de productos es maximizar la utilidad de operación de acuerdo con las limitaciones que enfrenta la compañía, por ejemplo, de
capacidad y demanda. Suponemos que conforme ocurre cambios de corto plazo en la mezca de productos los únicos costos que cambian son los variables en relación con la cantidad de unidades producidas ( y vendidas). De acuerdo con estas supocisiones, el análisis de contribución marginal de los productos individuales proporciona conocimientos sobre la mezcla de productos que maximiza la utilidad de operación.Ejemplo Considere el caso de Power Recreation, compañía que fabrica motores para amplia gama de productos comerciales y de consumo. En su planta de Lexington, Kentucky ensambla dos motores: uno para vehículos para la nieve y uno para lanchas.
Motor para vehículos Motor
Para la nieve Para lanchas
Precio de venta $800 $1.000
Costo variable por unidad $560 $ 625
Contribución marginal unitaria $240 $ 375
Contribución porcentual
($240/$800; $375/ $1.000) 30% 37.5
Suponga que cada día solo se cuenta con 600 horas-maquina para ensamblar motores. En el corto plazo no se puede obtener capacidad adicional. Power Recreation puede vender tantos motores como produzca. Por tanto, el recurso escaso son las horas-maquina.
Se necesitan dos horas-maquina para producir un motor para el vehiculo para la nieve y cinco para lanchas. A que producto debe dar preferencia Power Recreation?
En términos de contribución marginal unitaria y de contribución porcentual, los motores para lanchas son más rentables que los motores para vehículos para la nieve, y sin embargo, el producto en que debe insistirse no es necesariamente el producto con la contribución marginal individual unitario o la contribución porcentual mas alta. En general, los gerentes deben elegir el producto con mayor contribución marginal por unidad de recursos escaso, es decir, el recurso que restringe o limita la producción o la venta de productos
Para la nieve para lancha
Contribución marginal por motor $240 $375
Horas- maquina requeridas para producir un motor 2 horas-maquina 5 horas maqui
Contribución marginal por hora maquina
($240/2; $375/5) $120 $ 75
Contribución marginal total para 600horas- maquina
($120x600; $75 X 600) $72.00 $45.000
Producir los motores para vehículos para la nieve aporta una mayor contribución marginal por hora-maquina, lo que es el recurso escaso en este ejemplo. Por tanto dar preferencia a los motores para vehículos para la nieve es la decisión correcta de mezcla de productos. Otra limitante en ambiente de fabricación puede ser la disponibilidad de materiales directos, componentes o mano de obra capacitada, así como factores financieros y de ventas. La clave es concentrarse en maximizar la contribución marginal total. Apoyarse en las contribuciones marginales unitarias y en las contribuciones porcentuales puede generar conclusiones erróneas.
El problema de elaborar programas de producción más rentable y la mezcla de productos mas rentables es en esencia la contribución marginal total ante muchas restricciones. Las técnicas de optimización como la técnica de la programación lineal.
RENTABILIDAD DEL CLIENTE, COSTEO CON BASE EN ACTIVIDADES Y COSTOS RELEVANTES
Además de elegir entre productos, con frecuencia las compañías tienen que tomar
decisiones sobre aumentar o suspender una línea de productos, una sucursal o un segmento de negocios. En forma similar, si el objeto del costo es un cliente, las compañías tienen que decidir aumentar o cancelar clientes.
Ejemplo:
Alliend West, oficina de ventas de la costa occidental de Allied Furniture, un vendedor mayorista de mobiliario especializado, suministra muebles a tres vendedores al detal local: Vogel, Brenner y Wisk. A continuación se presenta información adicional sobre los costos para diferentes actividades en diversos niveles de la jerarquía de costos:
CLIENTE VOGEL
Ingresos 500.000
Costos de ventas 370.000
Mano de obra de manejo de materiales 41.000
Equipo para manejo de materiales
Equipo para manejo de materiales
Cancelado como depreciación 12.000
Alquiler 14.000
Soporte a marketing 11.000
Procesamiento de pedidos de compras
y de entregas 13.000
Administración general 20.000
Costos de la oficina corporativa asignados 10.000
Total de costos 491.000
Utilidad de operación 9.000
CLIENTE BRENNER
Ingresos 300.000
Costos de ventas 220.000
Mano de obra de manejo de materiales18.000
Equipo para manejo de materiales
Equipo para manejo de materiales
Cancelado como depreciación 4.000
Alquiler 8.000
Soporte a marketing 9.000
Procesamiento de pedidos de compras
y de entregas 7.000
Administración general 12.000
Costos de la oficina corporativa asignados 6.000
Total de costos 284.000
Utilidad de operación 16.000
CLIENTE WISK
Ingresos 400.000
Costos de ventas 330.000
Mano de obra de manejo de materiales 33.000
Equipo para manejo de materiales
Equipo para manejo de materiales
Cancelado como depreciación 9.000
Alquiler 14.000
Soporte a marketing 10.000
Procesamiento de pedidos de compras
y de entregas 12.000
Administración general 16.000
Costos de la oficina corporativa asignados 8.000
Total de costos 432.000
Utilidad de operación -32.000
TOTAL
Ingresos 120.000
Costos de ventas 920.000
Mano de obra de manejo de materiales 92.000
Equipo para manejo de materiales
Equipo para manejo de materiales
Cancelado como depreciación 25.000
Alquiler 36.000
Soporte a marketing 30.000
Procesamiento de pedidos de compras
y de entregas 32.000
Administración general 48.000
Costos de la oficina corporativa asignados 24.000
Total de costos 1207.000
Utilidad de operación -7.000
Los costos de mano de obra por manejo de materiales varían con la cantidad de unidades de mobiliario embarcadas a clientes
Allied reserva diferentes áreas de las bodegas para almacenar mobiliario para distintos clientes. El equipo para el manejo de materiales en un área y los costos de depreciación del equipo se identifican con cuentas de clientes individuales. Cualquier equipo no usado permanece ocioso. El equipo tiene un precio de liquidación de cero.
Allied West asigna el alquiler a cada cuenta de clientes sobre la base de la cantidad de espacio de almacén reservado para ese cliente.
Los costos de marketing varían con la cantidad de visitas de ventas que se hagan a los clientes
Los costos de las órdenes de compras varían con las órdenes de compras recibidas; los costos de procesamiento de entregas varían con los embarques realizados.
Alied West asigna los costos fijos generales de administración a los clientes, con base en los ingresos de estos.
Allied Furniture asigna sus costos fijos de las oficinas corporativas a las oficinas de ventas, con base en el área en pies cuadrados de cada oficina de ventas. Allied West asigna estos costos a los clientes conforme los ingresos de los clientes
En esta situación se plantean varias preguntas: Debe cancelar Allied West la cuenta de Wisk? Debe añadir un cuarto cliente como Wisk? Debe cerrar Allied Furniture la oficina de ventas Allied West? Debe abrir otra oficina de ventas, Allied South, cuyos ingresos y costos sean idénticos a los de Allied West?
ANALISIS DE INGRESOS Y COSTOS RELEVANTES
En el ejemplo se muestra una perdida de $32.000 en la cuenta de Wisk. El gerente de Allied West cree que la razón para la pérdida es que Wisk colocaran muchos pedidos de bajo volumen con Allied, lo que dará como resultado una alta actividad de ordenes de compras, procesamiento y entrega, manejo de materiales y marketing. Allied West estudia varias posibles acciones en relación con la cuenta de Wisk: reducir sus propios costos de soporte a Wisk para hacerla mas eficiente, suspender algunos servicios que le ofrece, cobrarle precio más altos o cancelar su cuenta. El análisis siguiente se concentra en el efecto en la utilidad de operaciones de cancelar la cuenta de Wisk.
La pregunta clave es: Cuales son los ingresos y costos relevantes? Se cuenta con la información siguiente sobre el efecto de reducir varias actividades relacionadas con la cuenta de Wisk.
Cancelar la cuenta de wisk ahorrara el costo de venta, mano de obra de manejo de materiales, respaldo de marketing, pedidos y costos de procesamiento y entrega.
Cancelar la cuenta de Wisk significara que el espacio en el almacén que ocupan en la actualidad sus productos y el equipo que se usa para mover, quedara ocioso.
Cancelar la cuenta de Wisk no tendrá efectos en los costos generales fijos de administración ni en los costos de la oficina corporativa.
En la columna 1 se presentan los cálculos del ingreso relevante y el costo relevante con información de la columna de Wisk. La utilidad de operación de Allied West sera inferior en $15.000 si cancela la cuenta de Wisk ( el ahorro en costos de $385.000 no será suficiente para compensar la perdida de ingresos de $400.000) por lo que Allied decide conservar la cuenta de Wisk.
Observe que la depreciaron es un costo del pasado y por consiguiente irrelevante, mientras que el alquiler, los costos generales de administración y los costos de la oficina corporativa son irrelevantes porque son costos futuros que no cambiaran aunque se cancela la cuenta de Wisk.
Advierta con particular atención los gastos indirectos asignándoos, como los costos de la oficina corporativa. Se deben ignorar los importes asignados a la oficina de ventas y a los productos individuales. La pregunta clave que se deberá rotular al decidir si los costos de la oficina corporativa son relevantes o no es: disminuirán los costos totales esperados de la oficina corporativa como resultado de cancelar la cuenta de Wisk? En el ejemplo no sucederá así y por consiguiente estos costos son irrelevantes. Si se espera que los costos totales de las oficinas corporativas disminuyan al cancelar la cuenta de Wisk, los ahorros serian relevantes aunque la cantidad asignada a Alliend West no cambiara.
Suponga, ahora, que si Alliend cancela la cuenta de Wisk podría arrendar el espacio adicional del almacén a Sanches Corporation, en $20.000 por año. Así los $20.000 serían el costo de oportunidad de Alliend de continuar utilizando el almacén para dar servicio a Wisk. Alliedn ganara $5.000 al cancelar la cuenta de Wisk ($20.000 proveniente de los ingresos por arrendamientos la perdida de utilidad de operación, de $15.000) Sin embargo, antes de tomar una decisión final Alliend tiene que examinar si es posible hacer que wisk sea mas rentable de modo que al abastecer de productos a Wisk se gane mas que los $20.000 provenientes del arrendamiento a Sánchez. Allied también tiene que tomar en cuenta factores cualitativos, como el efecto de la decisión sobre la reputación de Alliend de desarrollar relaciones comerciales estables, de largo plazo.
Perdida (en ingresos) Y de ahorro en costos de cancelar al
CLIENTE WISK (1)
Ingresos -400.000
Costos de ventas 330.000
Mano de obra de manejo de materiales 33.000
Equipo para manejo de materiales cancelado
como depreciación
Alquiler
Soporte a marketing 10.000
Procesamiento de pedidos de compras y
de entregas 12.000
Administración general
Costos de la oficina corporativa
Total de costos 385.000
Efectos sobre utilidad (perdida) de operación -15.000
Ingresos incrementales (y costos incrementales) de agregar
AL CLIENTE LORAL (2)
Ingresos 400.000
Costos de ventas -330.000
Mano de obra de manejo de materiales -33.000
Equipo para manejo de materiales cancelado
como depreciación -9.000
Alquiler
Soporte a marketing -10.000
Procesamiento de pedidos de compras y
de entregas -12.000
Administración general
Costos de la oficina corporativa
Total de costos -394.000
Efectos sobre utilidad (perdida) de operación 6.000
ANALISIS DE INGRESOS RELEVANTES Y EL COSTO RELEVANTE DE AGREGAR UN CLIENTE
Supongamos que además de Vogel, Brenner y Wisk, Allied West evalúa la rentabilidad de agregar un cuarto cliente, Loral. Allied ya incurre en costos anuales de $36.000 por alquiler de almacenes y $48.000 por costos generales de administración. Estos costos, junto con los costos totales reales de las oficinas corporativas, no cambiaran por hacer negocios perfil muy parecido al de Wisk. Suponga que Allied pronostica ingresos y costos por hacer negocios con Loral, parecido a los que se describieron en la columna de Wisk en el ejemplo. En particular, Alliend tendría que adquirir equipo para manejo de materiales para Loral con un costo de $9.000 con una vida útil de un año y un valor de desecho de cero. Debe agregar Alliend a Loral como cliente?
En la columna 2 del ejemplo se muestra que los ingresos incrementales exceden a los costos incrementales en $6.000. Allied preferiría agregar a Loral como cliente. Observe que los costos de alquiler, generales de administración y de las oficias corporativas son irrelevantes, pues estos costos no cambian si se agrega a Loral como cliente. Sin embargo el costo de adquirir nuevos equipos para respaldar el pedido de Loral (que se cancela como depreciación de $9.000 en la columna 2 del ejemplo. Se incluye como un costo relevante Por que? Porque este costo se evita si Allied decide no hacer operaciones con Loral. Advierta la distinción crítica en este caso. El costo por depreciación es irrelevante en la decisión de cancelar a Wisk como cliente (porque es un costo pasado), pero el costo de la compra del nuevo equipo que después se cancelara como depreciación en el futuro es relevante para decidir si se agrega a Loral como nuevo cliente.
ANALISIS DEL INGRESO Y DEL COSTO RELEVANTE DE CANCELAR O AÑADIR SUCURSALES O SEGMENTOS
Periódicamente, las compañías se enfrentan a decisiones sobre discontinuar o añadir operaciones en diversas sucursales o segmentos de negocios.
IRRELEVANCIA DE LOS COSTOS PASADOS Y DECISIONES DE REPOSICION DE EQUIPOS
En esta sección se aplica el concepto de la relevancia a las decisiones sobre reposición de equipos. Se insiste, en especial, en la idea de que todos los costos pasados y en particular el valor en libro (el costo original menos la depreciación acumulada) del equipo son irrelevantes.
Ejemplo
Suponga que Toledo Company esta considerando reemplazar una maquina cortadora de metal con un modelo mas nuevo. La nueva maquina es mas eficiente que la antigua, pero tiene una vida global mas corta. Los ingresos provenientes de las piezas para aeronaves ($1.1 millones por año) no resultaran afectados por la decisión de reposición. A continuación se presenta la información resumida sobre la maquina existente (antigua) y la reposición (nueva):
MAQUINA EXISTENTE
Costo original 1.000.000
Vida útil 5 años
Antigüedad actual 3 años
Vida útil restante 2 años
Depreciación acumulada 600.000
Valor en libros 400.000
Valor de desecho actual(en efectivo) 40.000
Valor de desecho final (en efectivo
entro de 2 años)
Costos anuales de operación (mantenimiento,
energía, reparación, enfriadores, etc) 800.000
MAQUINA NUEVA DE REEMPLAZO
Costo original 600.000
Vida útil 2 años
Antigüedad actual 0 años
Vida útil restante 2 años
Depreciación acumulada No comprada aun
Valor en libros No comprada aun
Valor de desecho actual(en efectivo) No comprada aun
Valor de desecho final (en efectivo
entro de 2 años)
Costos anuales de operación (mantenimiento,
energía, reparación, enfriadores, etc) 460.000
Toledo Corporation usa la depreciación de línea recta. Para concentrarnos en el concepto principal de la relevancia, no se toman en cuenta el valor del dinero en el tiempo ni los impuestos sobre la renta. Debe reemplazar Toledo su maquina existente?
El ejemplo presenta una comparación de costos de las dos maquinas. Se aplica la definición de la relevancia a cuatro partidas importantes en las decisiones de reposición de equipos de Toledo:
Valor en libros de la antigua maquina $400.000. Es irrelevante, porque es una costo pasado (histórico) o hundido. Todos los costos pasados “se desechan”. Nada puede cambiar lo que ya se gasto o que ya ocurrió.
CONSERVA (1)
Ingresos 2.200.000
Gastos de operación
Gastos de operación en efectivo 1.600.000
Valor en libros de la maquina antigua
Cancelación periódica como depreciación 400.000
o cancelación como suma global
Valor de desecho actual de la maquina antigua
Costo de la nueva maquina, cancelado
periódicamente como depreciación
Total de gastos de operación 2.000.000
Utilidad de operación 2.000.000
REEMPLAZAR (2)
Ingresos 2.200.000
Gastos de operación
Gastos de operación en efectivo 920.000
Valor en libros de la maquina antigua
Cancelación periódica como depreciación
o cancelación como suma global 400.000
Valor de desecho actual de la maquina antigua -40.000
Costo de la nueva maquina, cancelado
periódicamente como depreciación 600.000
Total de gastos de operación 1.880.000
Utilidad de operación 320.000
DIFERENCIA (3) = (1) - (2)
Ingresos
Gastos de operación
Gastos de operación en efectivo 680.000
Valor en libros de la maquina antigua
Cancelación periódica como depreciación
o cancelación como suma global
Valor de desecho actual de la maquina antigua 40.000
Costo de la nueva maquina, cancelado
periódicamente como depreciación -600.000
Total de gastos de operación 120.000
Utilidad de operación -120.000
Valor de desecho actual de la maquina antigua de $40.000. Es relevante, porque es un beneficio futuro esperado que difiere entre las opciones.
Ganancia o pérdida en la liquidación de $360.000.
Costo de la nueva maquina de $600.000. Es relevante, porque es un costo futuro esperado que diferirá entre las opciones.
Para centrarse en los puntos clave, el ejemplo se concentra solo en los costos y los ingresos relevantes. Advierta que se obtendrá la misma respuesta (utilidad de operación mas alta de $120.000 al reemplazar la maquina) aunque el valor en libros se omita por completo de los cálculos. Las únicas partidas relevantes son los gastos de operación en efectivo, el valor de desecho de la maquina antigua y el costo de la nueva (representando como depreciación en el ejemplo.
DOS AÑOS JUNTOS
CONSERVAR
Gastos de operación en efectivo 1.600.000
Valor de desecho actual de la maquina antigua
Nueva maquina, cancelada periódicamente
como depreciación
Total de costos relevantes 1.600.000
REEMPLAZAR
Gastos de operación en efectivo 920.000
Valor de desecho actual de la maquina antigua -40.000
Nueva maquina, cancelada periódicamente
como depreciación 600.000
Total de costos relevantes 1.480.000
DIFERENCIA
Gastos de operación en efectivo 680.000
Valor de desecho actual de la maquina antigua 40.000
Nueva maquina, cancelada periódicamente
como depreciación -600.000
Total de costos relevantes 120.000
RESUMEN
Los puntos siguientes están vinculados con los objetivos de aprendizaje del capitulo:
El proceso de decisión de cinco pasos es: (a) obtener información, (b) hacer predicciones, (c) elegir cursos de acción alternos, (d) poner en practica decisiones y, (e ) evaluar el desempeño.
Para que sea relevante un ingreso o costo en una decisión en particular tiene que cumplir con dos criterios: (a) tiene que ser un ingreso o costo futuro esperado y (b) tiene que diferir entre cursos de acción alternos.
Las consecuencias de las acciones alternas pueden ser cuantitavas o cualitativas. Los factores cuantitativos son resultados que remiden en términos monetarios. Algunos factores cuantitativos se expresan con facilidad en términos financieros, otros no. Los factores cualitativos, como la moral de los empleados, no se miden en términos monetarios. Se tiene que conceder la importancia adecuada tanto a los factores cuantitativos como a los cualitativos al tomar una decisión.
Dos posibles problemas que se deben evitar en el análisis de costos relevantes son: (a) hacer suposiciones generales incorrectas, como que todos los costos variables son relevantes y todos los costos fijos son irrelevantes y (b) perder de vista los grandes totales, y en lugar de ello, concentrarse en los costos unitarios
El costo de oportunidad es la contribución a la utilidad a la que se renuncia (rechaza) al no utilizar un recurso escaso en su mejor uso alterno siguiente. La idea de un costo de oportunidad se produce cuando hay múltiples usos para los recursos y no se seleccionan algunas opciones. El costo de oportunidad se incluye en la toma de decisiones porque representa la mejor forma alterna en que una organización quizá hubiera utilizado sus recursos de no haber tomado la decisión que tomó.
Al seleccionar entre múltiples productos cuando la capacidad de recursos es limitada, los gerentes deben insistir en el producto que ofrezca la mayor contribución marginal unitaria del recurso escaso.
Al tomar decisiones sobre cancelar y agregar clientes y segmentos, los gerentes no deben tomar en cuenta los gastos indirectos asignados. En su lugar, deben concentrarse en como difieren los costos totales entre las opciones.
El valor en libros del equipo existente en las decisiones de reposición de equipos representa el costo pasado (histórico) y por consiguiente es irrelevante.
La alta dirección se enfrenta a un reto persistente: asegurarse de que el modelo de evaluación del desempeño de los gerentes subordinados sea consistente con el modelo de decisión. Una inconsistencia común es indicar a los gerentes subordinaros que, al tomar su decisión, utilicen un punto de vista de múltiples años pero que después juzguen su desempeño solo con base en la utilidad de operación del año en curso.
TEORIA DE LAS RESTRICCIONES Y EL ANALISIS DE AL CONTRIBUCION TOTAL
Consideremos productos que están hechos de múltiples partes y procesados en muchas maquinas. Con múltiples partes y múltiples maquinas, surgen dependencias entre las operaciones- algunas operaciones no pueden ser empezadas hasta que las partes de otras operaciones previas estén disponibles. Más aun, algunas operaciones son cuellos de botella y otras no lo son.
La teoría de las restricciones (TDR) describe los métodos para maximizar la utilidad de operación cuando se tienen algunos cuellos de botella y algunas operaciones sin cuello de botella. Define tres medidas:
Contribución total es igual a los ingresos menos el costo de materiales directos de los artículos vendidos.
Inversiones son iguales a la suma de los costos de los materiales directos, de la producción en proceso y los inventarios de artículos terminados
Los costos de investigación y desarrollo: y los costos del equipo y los edificios
Los costos de operaciones son iguales a todos los costos de operación (diferentes a los materiales directos) erogados para lograr la contribución total. Estos casos abarcan sueldos y salarios, renta, utilidades y depreciación.
El objetivo de la TDR es aumentar la contribución total mientras disminuye las inversiones y los costos de operación. La TDR toma un horizonte de corto plazo y supone que los costos de operación son costos fijos. Los pasos en la administración de las operaciones con cuello de botella son:
Paso 1: Reconocer que la operación cuello de botella determina la contribución total del sistema como un todo
Paso 2: Encontrar la operación cuello de botella al identificar la las operaciones con grandes cantidades de inventarios en espera para ser trabajado.
Paso 3: Mantener la operación cuello de botella ocupada y subordinarle todas las operaciones que no sean. Esto es, la necesidad de la operación cuello de botella determinan la programación de la producción de las operaciones que no lo son.
El paso 3 representa un concepto clave, para maximizar la utilidad de operación, la planta debe maximizar la contribución marginal. De igual manera este paso sugiere que la maquina cuello de botella deba de estar siempre en funcionamiento. No debe esperar los trabajos. Para lograr este objetivo, las empresas mantienen por lo regular un inventario pequeño de trabajos en espera para las maquinas cuello de botella. Por ejemplo, se instruye a los trabajadores en las maquinas que no representan un cuello de botella para entregar una mayor producción que pueda ser procesada por la maquina cuello de botella para entregar una mayor producción que pueda ser procesada por la maquina cuello de botella. Incrementar la producción que no sea cuello de botella crea un exceso de inventario; no aumenta la contribución total.
Paso 4: Emprender acciones para aumentar la eficiencia y la capacidad de la operación cuello de botella. El objetivo es aumentar la contribución total menos los costos incrementales de tomar dichas acciones. Los contadores gerenciales cumplen un papel fundamental en el paso 4 al calcular la contribución total, al identificar los costos relevantes e irrelevantes y al realizar los análisis de costos y beneficios de las otras acciones alternativas.
Ilustramos el paso 4 utilizando el ejemplo de Cardinal Industries (CI). CI manufactura puertas de automóviles en dos operaciones: estampado y prensado. La siguiente es la información
ESTAMPADO
Capacidad por hora 20 unidades
Capacidad anual (6,000 horas de capacidad
disponible en cada uno de los departamentos
de estampado y prensado 120.000 unidades
Producción anual y ventas 90.000 unidades
Otros costos operativos fijos $720.000
( incluyendo los materiales directos)
Otros costos operativos fijos por unidad producida
($750,000 / 90,000; $1,080,000 / 90,000) 8 por unidad
PRENSADO
Capacidad por hora 15 unidades
Capacidad anual (6,000 horas de capacidad
disponible en cada uno de los departamentos
de estampado y prensado 90.000 unidades
Producción anual y ventas 90.000 unidades
Otros costos operativos fijos
( incluyendo los materiales directos) $ 1.080.000
Otros costos operativos fijos por unidad producida
($750,000 / 90,000; $1,080,000 / 90,000) $ 12 por unidad
Cada puerta se vende en $100 y tiene costos de materiales directos de $40. Los costos variables en otras funciones de la cadena de valor- investigación y desarrollo, diseño de producto y procesos, marketing, distribución y servicio al cliente- son innegables. La producción de CI esta sujeta a la capacidad de 90.000 unidades en la operación de prensado. Que es lo que puede hacer CI para liberarse de la restricción del cuello de botella de la operación de prensado? Las acciones deseables son:
Eliminar el tiempo no utilizando (tiempo cuando la maquina prensadora no ha sido preparada para procesar productos y tampoco esta procesando) en la operación cuello de botella.
Procesar solamente aquellas partes o productos que incrementan la contribución total, no partes o productos que permanezcan como articulo terminado o partes sueltas ene. inventario.
Rotar los productos que no necesitan ser hechos en la maquina cuello de botella a las maquinas que no tiene cuello de botella o plantas externas
Reducir el tiempo de preparación y el tiempo de procesamiento en las operaciones cuello de botella (por ejemplo, al simplificar el diseño o al reducir el numero de partes en el producto)
Mejorar la calidad de partes o productos manufacturados en la operación cuello de botella.
La teoría de las restricciones enfatiza la administración de las operaciones cuello de botella como la clave para mejorar el desempeño del sistema de producción como un todo. Se enfoca en la maximización de corto plazo de la contribución total: ingresos menos costos de materiales directos. Dado que TDR toma los costos de operación como difíciles de cambiar en el corto plazo, no identifica actividades individuales y causantes del costo. Por tanto, la TDR es menos útil para la administración de costos de largo plazo. Los sistemas de costeo basados en actividades (CBA), por otro lado, tienen un enfoque de largo plazo en la mejora de procesos, al eliminar las actividades que no agregan valor y al reducir los costos de las actividades desempeñadas que agregan valor. Los sistemas de CBA son más útiles en la determinación de precios en el largo plazo, control de costos de largo plazo y para la planeación de las utilidades, y la administración de la capacidad. El énfasis de corto plazo de la TDR de maximizar la contribución total mediante la administración de cuello de botella complementa la administración estratégica de costos de largo plazo del CBA
RESUMEN
Las tres principales medias en la teoría de las restricciones son la contribución total (es igual a los ingresos menos los costos de materiales directos de los artículos vendidos); inversiones (son iguales a la suma de los costos de materiales directos, producción en proceso, y los inventarios de artículos terminados, costos de investigación y desarrollo, y costos de equipo y edificios), y los costos de operación (iguales a los costos de operación, diferentes a los costos de materiales directos, incurridos para ganar contribución total)
Los cuatro pasos en la administración de los cuellos de botella son (a) reconocer que la operación cuello de botella determina la contribución total, (b) identificar el cuello de botella, (c) mantener en operación al cuello de botella y subordinar las operaciones que no son a las que lo sean, y (d) determinar la eficiencia y capacidad de cuello de botella.
BIBLIOGRAFIA:
Contabilidad de costos – un enfoque gerencial 10ª Edición – Horneren – Foster- Datar de editorial Prentice Hall
Contabilidad de Gestión Avanzada
Jose Alvarez Lopez y Otros
Manual de contabilidad de costos
Ralph Polimeni- Frank J. Fobozzi
Artur H. Adelberg Editorial McGraw Hill
lunes, 29 de octubre de 2007
EL PROCESO DE ASINGANCION EN EL MODELO ABC
UNIVERSIDAD CENTRAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS, ADMISTRATIVAS Y
CONTABLES
ESCUELA DE CONTADURIA PÚBLICA
CONTABILIDAD ESPECIAL
EL PROCESO DE ASIGNACION EN EL MODELO ABC
POR: RODRIGO MEJIA
Hemos examinado los fundamentos del sistema ABC de Contabilidad de Costos. Ahora nos corresponde pasar a un aspecto mas concreto, como es el proceso de asignación de costos.
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS, ADMISTRATIVAS Y
CONTABLES
ESCUELA DE CONTADURIA PÚBLICA
CONTABILIDAD ESPECIAL
EL PROCESO DE ASIGNACION EN EL MODELO ABC
POR: RODRIGO MEJIA
Hemos examinado los fundamentos del sistema ABC de Contabilidad de Costos. Ahora nos corresponde pasar a un aspecto mas concreto, como es el proceso de asignación de costos.
ANALISIS DEL PROCESO DE ASIGNACION DE COSTOS EN EL MODELO ABC
Una vez que hemos presentando las grandes líneas del proceso de formación del costo de los productos, pasamos a examinar cada una de sus etapas en una perspectiva general.
ASIGNACION DE LOS COSTOS INDIRECTOS A LOS CENTROS
En esta primera etapa se procede a localizar los costos indirectos respecto del producto en cada uno de los centros en los que se encuentra dividida la empresa, de manera similar a como lo hacen los modelos tradicionales.Supongamos, como ejemplo, una empresa que se encuentra dividida en tres centros: compras, cortado y montaje, que fabrica dos productos diferentes A y B , utilizando ambos dos primeras materias, X e y. Esta implica la separación de los costos indirectos entre los centros
Una vez que hemos presentando las grandes líneas del proceso de formación del costo de los productos, pasamos a examinar cada una de sus etapas en una perspectiva general.
ASIGNACION DE LOS COSTOS INDIRECTOS A LOS CENTROS
En esta primera etapa se procede a localizar los costos indirectos respecto del producto en cada uno de los centros en los que se encuentra dividida la empresa, de manera similar a como lo hacen los modelos tradicionales.Supongamos, como ejemplo, una empresa que se encuentra dividida en tres centros: compras, cortado y montaje, que fabrica dos productos diferentes A y B , utilizando ambos dos primeras materias, X e y. Esta implica la separación de los costos indirectos entre los centros
IDENTIFICACION DE LAS ACTIVIDADES POR CENTROS
En el ámbito de actuación de cada centro generalmente tiene lugar la ejecución de actividades diferentes. Mediante esta segunda etapa se identifican y clasifican cada una de las actividades que se realizan en cada centro.
El proceso de identificación de las actividades que tiene lugar en los distintos centros constituye una de las etapas más delicadas e importante. Para ello uno de los procedimientos que se utiliza es el cuestionario o entrevista entre personas integradas en los centros.
En el ámbito de actuación de cada centro generalmente tiene lugar la ejecución de actividades diferentes. Mediante esta segunda etapa se identifican y clasifican cada una de las actividades que se realizan en cada centro.
El proceso de identificación de las actividades que tiene lugar en los distintos centros constituye una de las etapas más delicadas e importante. Para ello uno de los procedimientos que se utiliza es el cuestionario o entrevista entre personas integradas en los centros.
ACTIVIDADES REALIZADAS EN DIFERENTES CENTROS
Centro de Compras
_Emisión de ordenes de compras (A1)
_Transporte de materiales a los
centros (A2)
Centro de Cortado
_Corte de las primeras materias (A3)
_Puestas a punto de la maquinaria
(A4)
_Transporte interno de los productos
en curso (A5)
_Cambios de ingeniería (A6)
Centro de Montaje
_Montaje de los productos (A7)
_Puesta a punto de la maquinaria
(A8)
_Transporte interno de los productos
terminados (A9)
DISTRIBUCION DE LOS COSTOS DEL CENTRO ENTRE LAS ACTIVIDADES
Identificar y definir cada una de las actividades de los centros, el proceso se completa en esta tercera etapa con la distribución o reparto de los costos localizados en los centros entre las distintas actividades que lo han generado.
Este reparto no es, en general, complejo, dado que en la mayor parte de las ocasiones es posible identificar de manera directa y simple los costos ocasionados por las distintas actividades dentro de cada centro, por lo que su determinación no debe resultar problemática.
Así para el centro de compras de nuestro ejemplo es relativamente fácil determinar los recursos consumidos separadamente por la emisión de ordenes de compras y por el transporte interno de materiales.
DETERMINACION DE LOS GENERADORES DE COSTOS DE LAS ACTIVIDADES
Esta etapa supone un momento crucial en estos procesos de asignación. En efecto, dentro de cada actividad se deberá elegir aquel cost-driver, portador o inductor de costos, que mejor respete la relación causa – efecto entre: Consumo de recursos - Actividad – Producto. Así mismo se deberá tender, entre los que cumplan la anterior condición, hacia aquel mas fácil de medir e identificar, como ya hemos indicado en el capitulo anterior.
Tiene una gran importancia la clasificación de las actividades por niveles, es decir, distinguiendo entre actividades a nivel unitario, a nivel de lote, a nivel de línea y a nivel de empresas.
LOS GENERADORES Y LAS ACTIVIDADES SEGÚN SU NIVEL
Puede resultar interesante mostrar una lista de posibles generadores relacionados con cada una de las actividades de diferentes niveles. Ejemplo.
LOS GENERADORES DE COSTOS Y LAS ACTIVIDADES POR NIVELES
Identificar y definir cada una de las actividades de los centros, el proceso se completa en esta tercera etapa con la distribución o reparto de los costos localizados en los centros entre las distintas actividades que lo han generado.
Este reparto no es, en general, complejo, dado que en la mayor parte de las ocasiones es posible identificar de manera directa y simple los costos ocasionados por las distintas actividades dentro de cada centro, por lo que su determinación no debe resultar problemática.
Así para el centro de compras de nuestro ejemplo es relativamente fácil determinar los recursos consumidos separadamente por la emisión de ordenes de compras y por el transporte interno de materiales.
DETERMINACION DE LOS GENERADORES DE COSTOS DE LAS ACTIVIDADES
Esta etapa supone un momento crucial en estos procesos de asignación. En efecto, dentro de cada actividad se deberá elegir aquel cost-driver, portador o inductor de costos, que mejor respete la relación causa – efecto entre: Consumo de recursos - Actividad – Producto. Así mismo se deberá tender, entre los que cumplan la anterior condición, hacia aquel mas fácil de medir e identificar, como ya hemos indicado en el capitulo anterior.
Tiene una gran importancia la clasificación de las actividades por niveles, es decir, distinguiendo entre actividades a nivel unitario, a nivel de lote, a nivel de línea y a nivel de empresas.
LOS GENERADORES Y LAS ACTIVIDADES SEGÚN SU NIVEL
Puede resultar interesante mostrar una lista de posibles generadores relacionados con cada una de las actividades de diferentes niveles. Ejemplo.
LOS GENERADORES DE COSTOS Y LAS ACTIVIDADES POR NIVELES
ACTIVIDADES
A nivel unitario
A nivel de lote
A nivel de línea
A nivel de empresas
GENERADORES DE COSTOS
Primer materia consumida
Mano de obra directa (h/h)
Horas - maquina (h/mq)
Numero de puestas a punto de la maquina
Ordenes de compra
Movimientos de los materiales
Numero de ordenes de venta
Numero de cambios de ingeniería requeridos para
cada tipo de producto
Especificaciones requeridas por el producto
No son necesarios a efectos del proceso de asignación
Observaciones del cuadro anterior, empecemos por la parte inferior.
A NIVEL DE EMPRESAS no se hacen necesarios los generadores de costos a efectos de realizar el proceso de asignación.
A NIVEL DE LINEA DE PRODUCTO aparecen unos generadores de costos que adquirirían todo su significado si nos situamos en la realidad concreta de una empresa en particular
A NIVEL DE LOTES es decir, del conjunto de bienes o servicios que tienen un tratamiento conjunto en el proceso productivo
A NIVEL DE PRODUCTO ya habría que pensar en vincularlos a cada unidad de producto o s
ervicio obtenido.
A NIVEL DE EMPRESAS no se hacen necesarios los generadores de costos a efectos de realizar el proceso de asignación.
A NIVEL DE LINEA DE PRODUCTO aparecen unos generadores de costos que adquirirían todo su significado si nos situamos en la realidad concreta de una empresa en particular
A NIVEL DE LOTES es decir, del conjunto de bienes o servicios que tienen un tratamiento conjunto en el proceso productivo
A NIVEL DE PRODUCTO ya habría que pensar en vincularlos a cada unidad de producto o s
ervicio obtenido.
ALGUNOS EJEMPLOS DE GENERADORES DE COSTOS
No obstante, una lista de generadores de costos sin una referencia a la actividad concreta con la que se relacionan puede ser algo abstracto.En el ejemplo que venimos desarrollando podría seleccionarse los generadores de costos para cada una de las actividades
CALCULO DE COSTO UNITARIO DEL GENERADOR DE COSTOS
Conocidos los costos de la actividad y determinando el portador del costo, generador de costos o cost-driver para cada una de ellas, el costo unitario se determina en esta quinta etapa dividiendo los costos totales de cada actividad entre el numero de generadores de costos.
El costo unitario del generador de costos representa la medida del consumo de recursos que cada inductor ha necesitado para llevar a cabo su misión, o en otros términos, el costo que cada inductor general dentro de una actividad concreta.
RECLASIFICACION DE LAS ACTIVIDADES
Mientras que en la segunda etapa, mediante la descomposición de cada centro en actividades, se posibilitaba el poder efectuar un estrecho seguimiento de la manera en la que se opera en cada centro, acudiendo a tal fin el análisis de las actividades que en él se realizan, en esta sexta etapa se pretende agrupar las actividades.
En efecto, hemos visto que dentro de los distintos centros pueden existir idénticas o similares actividades. Ahora se trata de agrupar esas actividades para simplificar los procesos de asignación.A tal fin, se agrupan las actividades que tengan similar finalidad y el mismo generador de costos.
Conocidos los costos de la actividad y determinando el portador del costo, generador de costos o cost-driver para cada una de ellas, el costo unitario se determina en esta quinta etapa dividiendo los costos totales de cada actividad entre el numero de generadores de costos.
El costo unitario del generador de costos representa la medida del consumo de recursos que cada inductor ha necesitado para llevar a cabo su misión, o en otros términos, el costo que cada inductor general dentro de una actividad concreta.
RECLASIFICACION DE LAS ACTIVIDADES
Mientras que en la segunda etapa, mediante la descomposición de cada centro en actividades, se posibilitaba el poder efectuar un estrecho seguimiento de la manera en la que se opera en cada centro, acudiendo a tal fin el análisis de las actividades que en él se realizan, en esta sexta etapa se pretende agrupar las actividades.
En efecto, hemos visto que dentro de los distintos centros pueden existir idénticas o similares actividades. Ahora se trata de agrupar esas actividades para simplificar los procesos de asignación.A tal fin, se agrupan las actividades que tengan similar finalidad y el mismo generador de costos.
ASIGNACION DE LOS COSTOS DE LAS ACTIVIDADES A LOS MATERIALES Y A LOS PRODUCTOS
Esta séptima etapa tiene una honda significación en el modelo ABC. Ya sabemos que los productos consumen actividades y las actividades consumen recursos, siendo los generadores o inductores los que relacionan de manera directa a unos y otros.
Llegado el momento en el proceso de asignación, son conocidos ya los costes generados por cada inductor de costos; asimismo y de acuerdo con la correspondencia directa entre estos y los productos, podemos saber de manera inmediata el consumo que cada producto ha hecho de cada actividad
El consumo realizado de cada actividad vendrá expresado por el numero de prestaciones con las que la actividad ha contribuido a la formación del producto en cualquiera de los niveles, es decir, viene expresado por los inductores o generadores consumidos en los diferentes niveles del proceso productivo.
En nuestro ejemplo, para la actividad de puestas a punto de la maquinaria puede fácilmente conocerse cuanta se han realizado para fabricar el producto A y cuantas para el producto B, por lo que conocido ya en la etapa anterior el costo de cada puesta a punto, podemos asignar de manera sencilla el costo de esa actividad a cada uno de los productos utilizando para ello el numero de inductores que han necesitado.
En el esquema que veníamos desarrollando, el reparto de costos de actividades entre productos puede ser representado según el siguiente cuadro :
ASIGNACION DE LOS COSTOS DE LAS ACTIVIDADES A LOS PRODUCTOS
Esta séptima etapa tiene una honda significación en el modelo ABC. Ya sabemos que los productos consumen actividades y las actividades consumen recursos, siendo los generadores o inductores los que relacionan de manera directa a unos y otros.
Llegado el momento en el proceso de asignación, son conocidos ya los costes generados por cada inductor de costos; asimismo y de acuerdo con la correspondencia directa entre estos y los productos, podemos saber de manera inmediata el consumo que cada producto ha hecho de cada actividad
El consumo realizado de cada actividad vendrá expresado por el numero de prestaciones con las que la actividad ha contribuido a la formación del producto en cualquiera de los niveles, es decir, viene expresado por los inductores o generadores consumidos en los diferentes niveles del proceso productivo.
En nuestro ejemplo, para la actividad de puestas a punto de la maquinaria puede fácilmente conocerse cuanta se han realizado para fabricar el producto A y cuantas para el producto B, por lo que conocido ya en la etapa anterior el costo de cada puesta a punto, podemos asignar de manera sencilla el costo de esa actividad a cada uno de los productos utilizando para ello el numero de inductores que han necesitado.
En el esquema que veníamos desarrollando, el reparto de costos de actividades entre productos puede ser representado según el siguiente cuadro :
ASIGNACION DE LOS COSTOS DE LAS ACTIVIDADES A LOS PRODUCTOS
ASIGNACION DE LOS COSTOS DIRECTOS A LOS PRODUCTOS
Los costos directos respecto del producto no han intervenido en las etapas anteriores del proceso contable del modelo ABC. Conocidos los costos originados por las compras, y repercutidos todos los costos indirectos entre los productos, el proceso de asignación culminara en esta octava etapa trasladando los costos directos respecto del producto a cada uno de ellos.
Pero conviene hacer un apartado respecto de la mano de obra directa. El modelo ABC propugna la asignación de la mano de obra directa a las actividades y su reparto desde estas a los productos, de acuerdo con un generador de costos representativo, como en este caso lo es el número de horas de mano de obra consumidas por cada uno de ellos. Es así por cuanto la mano de obra directa suele representar una parte del costo de muchas actividades, por lo de no tenerse en cuenta, se estaría deformando el costo total de ellas.
Por tanto, los costos directos a repartir solo harán referencia a los materiales consumidos. Que se trasladaran al costo de los productos a nivel unitario de acuerdo con las cantidades físicas que hayan necesitadoEl proceso de asignación terminara con la formación del verdadero costo de las primeras materias y su afectación
Los costos directos respecto del producto no han intervenido en las etapas anteriores del proceso contable del modelo ABC. Conocidos los costos originados por las compras, y repercutidos todos los costos indirectos entre los productos, el proceso de asignación culminara en esta octava etapa trasladando los costos directos respecto del producto a cada uno de ellos.
Pero conviene hacer un apartado respecto de la mano de obra directa. El modelo ABC propugna la asignación de la mano de obra directa a las actividades y su reparto desde estas a los productos, de acuerdo con un generador de costos representativo, como en este caso lo es el número de horas de mano de obra consumidas por cada uno de ellos. Es así por cuanto la mano de obra directa suele representar una parte del costo de muchas actividades, por lo de no tenerse en cuenta, se estaría deformando el costo total de ellas.
Por tanto, los costos directos a repartir solo harán referencia a los materiales consumidos. Que se trasladaran al costo de los productos a nivel unitario de acuerdo con las cantidades físicas que hayan necesitadoEl proceso de asignación terminara con la formación del verdadero costo de las primeras materias y su afectación
LA IMPLANTACION DEL MODELO ABC
Algunas características que ha de reunir la realidad empresa para que sea más propicia, a la implantación del modelo ABC, están las siguientes:
- Una importancia relativamente grande de los costos indirectos, sobre todo de los relacionados con la actividad productiva de la empresa; que hemos llamado costos de conversión anteriormente al tratar el modelo anglosajón.
- Una apreciable diversidad en las actividades realizadas por la empresa. Los hospitales o las constructoras constituyen, un campo propicio para la aplicación del modelo ABC.
- Una notoria variedad de productos, sobre todo si estos son muy diferentes y siendo relevantes también que se obtengan en cantidades apreciablemente distintas.
La exigencia de una organización adecuada para la implantación del modelo ABC. Esto favorecerá al menos dos aspectos a tener en cuenta:
Por un lado, los núcleos de responsabilidad facilitaran la mejora en el rendimiento alcanzable en cada actividad.
Por otro lado, la aplicación del modelo ABC de costos exige que las personas vinculadas a las diferentes actividades puedan participar en el diseño del propio modelo.
La implantación del modelo ABC exige, asimismo, una implantación adecuada de la informática para el tratamiento de los datos. No obstante, la aparición de programas de contabilidad en serie para al aplicación del modelo ABC puede generalizar, indudablemente, la aplicación del modelo
La implantación del modelo ABC, por otro parte, constituye una operación delicada, en buena medida lo mismo que cualquier otro modelo de Contabilidad de Costos. Esto aconseja una implantación gradual del modelo ABC.
Una de las cuestiones a resolver en esa aplicación gradual es la de la elección adecuada del programa informático de contabilidad aplicable. Aquí habría que diferenciar dos casos:
- En las empresas que no tengan especificidades o que sean de una dimensión menor, los programas informáticos del modelo ABC estándar pueden ser suficientes.
- Las empresas grandes con ciertas especificidades o particularidades, con recursos materiales y humanos importantes en materia informática, pueden intentar unas aplicaciones hechas a la medida de la propia empresa.
BIBLIOGRAFIA:
CONTABILIDAD DE COSTOS Y CONTABILIDAD DE GESTION 2 EDICION – VOLUMEN I.
POR Ángel Sáez Torrecilla, Antonio Fernández Fernández, Gerardo Gutiérrez Díaz. Prologo de Michael Bromwich
Mc Graw Hill.
CONTABILIDAD POR ACTIVIDADES
POR James A. Brimson. Serie 50. Marcombo Boixaeu Editores- Barcelona.
EL SISTEMA DE COSTOS BASADO EN LAS ACTIVIDAES (ABC).
POR Douglas T. Hicks
Alfaomega- MarcoS
COSTOS BASADOS EN LAS ACTIVIDADES
UNIVERSIDAD CENTRAL
FACULTAD DE CIENCIAS, ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE CONTADURIA
COSTOS BASADOS EN LAS ACTIVIDADES
POR: RODRIGO MEJIA
Hasta hace poco tiempo la organización empresarial, descentralizada se organizo funcionalmente, por centros o por departamentos con responsabilidad, funciones, limitaciones y autoridad, claramente definidas, así fue necesario conocer los costos y gastos, por cada centro o departamento, que aun hoy exigimos y practicamos, así la cuenta 51 Gastos de Administración, 52 Gastos de Ventas y 71,72,7,3,74, etc., Gastos de Fabricación, etc.
La revolución industrial, determinó la necesidad de conocer los costos por productos, entonces surgieron las ordenes de fabricación y la producción por procesos, y así apareció el manejo e las producciones por proceso y productos terminados en la cuenta de inventarios- cuenta 14 en nuestro medio.
Luego el estudio, la investigación y desarrollo tecnológico y el impulso de grandes empresas americanas y los foros universitarios, con los planteamientos de Cooper y Kaplan, determinaron el manejo de los costos basados en las actividades
Los productos no consumen costos , sino que consumen las actividades, exigidas para su fabricación, las actividades incluyen, por ejemplo, el establecimiento de la red de distribuciones, la recepción de materiales comprados, la puesta en funcionamiento de la maquinaria, el diseño de los productos, la tramitación del pedido de un cliente
Las actividades son las que consumen recursos, y no los productos
Las consideraciones que sustentan los sistemas basados en las actividades son:
Es posible establecer una relación causa _ efecto determinante y clara entre actividades y productos,
Puede afirmarse que a mayor consumo de actividades por parte de un producto, habrá que asignarle mayores costos y viceversa
El costo de una actividad concreta, sus costos serán asignados a los productos en función del uso o consumo que cada uno de ellos haya hecho de la actividad.
Para acometer una adecuada gestión de costos habrá que actuar sobre los auténticos causantes de los costos, es decir, sobre las actividades que los organizan
ACTIVIDAD
Es toda actuación o conjunto de actuaciones que se realizan en la empresa, encaminadas a la obtención de un bien o servicio, tales como preparar presupuestos, seleccionar personal, aserrar madera, preparar maquinas , hacer facturas, limpiar la planta, etc.
Estas actividades pueden descomponerse mas, hasta llegar a tareas muy concretas y estas se podrían descomponer en otras más sencillas.
DELIMITACIÒN DEL CONCEPTO DE ACTIVIDAD
Una actividad agrupa diferentes tareas, siempre que se cumplan las siguientes condiciones:
- Se realizan por un individuo o un grupo de ellos
- Disponen de unos medios, es decir, utilizan un inputs (recursos, tangibles e intangibles)
- Existe una homogeneidad entre esas tareas, encaminada a la obtención directa de un bien o servicio o ayudar a obtenerlo
- Son susceptibles de cuantificarse empleando una misma unidad de medida
- Todas ellas y solo ellas son necesarias para transformar unos determinados recursos en unos determinados outputs (ventajas productos, servicios , beneficios)
- Están dirigidos a satisfacer una demanda interna o una demanda externa
- En su ejecución se sigue un procedimiento determinado
En definitiva, las actividades van a constituir un núcleo de acumulación de recursos absorbidos en el proceso productivo, capaz de ser asignados a los productos de acuerdo con los generadores de costos.
SE ELIMINA LA NECESIDAD DE REALIZAR CESIONES DE COSTOS ENTRE ACTIVIDADES
CLASIFICACION DE LAS ACTIVIDADES
Dentro del ámbito de los Sistemas Basados en las Actividades es usual clasificarlas en relación con los siguientes aspectos:
Su actuación con respecto al producto
Su capacidad para añadir valor al producto
La frecuencia de su realización.
ACTIVIDADES CON RESPECTO AL PRODUCTO
Podríamos decir que el protagonista o destinatario específico de cualquier actividad desarrollada en la empresa puede variar. Si nos situamos en una empresa que produce zapatos, podremos observar que hay actividades que se llevan a cabo pensando en los zapatos en si; por ejemplo, la colocación de las trencillas que lleva cada zapato; sin embargo, otras actividades tienen que ver con un conjunto de zapatos, como puede ser el diseño de un modelo determinado o la preparación de la maquinaria para acometer la fabricación de una serie de ellos. Desde esta perspectiva, las actividades pueden clasificarse en:
a) Actividades a nivel de unidad de producto
b) Actividades a nivel de lote
c) Actividades a nivel de línea
d) Actividades a nivel de empresa
A nuestro entender, esta clasificación es importante bajo el punto de vista de la asignación, es decir, cuando pretendemos implantar un modelo ABC, por cuanto permite conocer el comportamiento que cada actividad desarrollada en relación con cada producto, lo que va a posibilitar establecer una fácil identificación ente los costos por ella generados y los productos por ella tratados.
ACTIVIDADES A NIVEL DE UNIDAD DE PRODUCTOS
Ejemplos representativos de este tipo de actividad podrían ser el corte de la primera materia requerida para fabricar cada unidad, perforar un componente del producto o pintar un vehiculo.
Los consumos de recursos, que realizan estas actividades guardan una relación directa con el número de unidades producidas, es decir, varían al variar el volumen de producción. Por ejemplo, si se pintan dos vehículos se consumirá normalmente dos veces mas pinturas, dos veces mas tiempo de mano de obra o dos veces mas tiempo de trabajo de maquinas que si se pintase uno solo., sus costos pueden asignarse fácilmente a lo productos, bien de manera directa (primera materia o mano de obra directa) o bien utilizando una base de asignación representativa del volumen tratado (horas- maquina para el consumo del equipo productivo y de las demás cargas con él asociadas, como podría ser la energía necesaria para las maquinas) .
ACTIVIDADES A NIVEL DE LOTE
Se entiende por lote un conjunto de unidades de un producto que se fabrican a la vez. Las actividades ejecutadas a nivel de lote son aquellas realizadas cada vez que se ha de fabricar un lote de un determinado producto. Por ejemplo, en la fabricación de productos congelados, pude dedicarse parte del día a preparar unas empanadillas que se fríen y se envasan para pasarlas a las cámaras de congelación.
Los costos o recursos consumidos por estas actividades varían en función del número de lotes procesados, pero son independientes del número de unidades que componen cada lote, es decir, tienen la consideración de invariables con respecto a estas.
Así, en el ejemplo, cada vez que se prepare la maquina para hacer la masa de las empanadillas, o los equipos disponibles para freírla, se incurrirá en unos costos. Pero una vez preparados para fabricar el lote, el costo incurrido en esa preparación será normalmente el mismo, ya se fabriquen 10 o 400 empanadillas.
ACTIVIDADES A NIVEL DE LINEA
Por ejemplo, en unas bodegas de vino, aquella parte de las instalaciones dedicada al envasado normalmente ocupara una parte de la fabrica y tendrá un personal ocupado en ella cuando esta funcionando. Estas actividades permiten que los diferentes productos sean fabricados y vendidos adecuadamente, pero los costos por ellos consumidos son independientes tanto de las unidades producidas como de los lotes procesados, guardando en cambio mayor relación con la complejidad de las modificaciones introducidas en los productos o en los procesos, o con los cambios de ingeniería requeridos por el nuevo diseño.
ACTIVIDADES A NIVEL DE EMPRESA
A esta categoría pertenecen las actividades que tienen lugar en los, ámbitos de la administración, de la contabilidad, de la financiación, asesorìa jurídica, asesoria laboral, mantenimiento general (calefacción, luz, etc). Son comunes para todos los productos, la utilización de cualquier base de asignación destinada a repartir los costos que originan sobre los productos comportaría un elevado grado de subjetividad.
INCIDENCIA EN LA FORMACIÒN DEL COSTO DEL PRODUCTO
Las tres primeras categorías: actividades a nivel unitario, a nivel de lote y a nivel de línea, suelen denominarse genéricamente actividades primarias, por cuanto contribuyen directamente al objetivo funcional de la organización, el objeto del costo que es el bien o servicio.
Las actividades a nivel de empresas son denominadas actividades secundarias, poseen la característica de servir de apoyo a las actividades primarias.
Respecto del tratamiento de los costos de las diferentes actividades en formación del costo del producto, podemos decir que los costos generados por las actividades primarias repercuten sobre el costo de los productos. Sin embargo, los costos de las actividades secundarias son tratados como costos del periodo en el cual esa actividad se realiza, sin que incida en el costo de los productos.
Esta clasificación ha pasado a considerarse por Cooper ( Cooper, 1992) como un elemento esencial del propio concepto del modelo ABC. Los costos de las tres primeras categorías de actividades son asignados a los productos utilizando los correspondientes generadores de costos. Los de la cuarta categoría se tratan como costos del periodo o incluso pueden asignarse a los productos de alguna manera arbitraria
FACULTAD DE CIENCIAS, ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE CONTADURIA
COSTOS BASADOS EN LAS ACTIVIDADES
POR: RODRIGO MEJIA
Hasta hace poco tiempo la organización empresarial, descentralizada se organizo funcionalmente, por centros o por departamentos con responsabilidad, funciones, limitaciones y autoridad, claramente definidas, así fue necesario conocer los costos y gastos, por cada centro o departamento, que aun hoy exigimos y practicamos, así la cuenta 51 Gastos de Administración, 52 Gastos de Ventas y 71,72,7,3,74, etc., Gastos de Fabricación, etc.
La revolución industrial, determinó la necesidad de conocer los costos por productos, entonces surgieron las ordenes de fabricación y la producción por procesos, y así apareció el manejo e las producciones por proceso y productos terminados en la cuenta de inventarios- cuenta 14 en nuestro medio.
Luego el estudio, la investigación y desarrollo tecnológico y el impulso de grandes empresas americanas y los foros universitarios, con los planteamientos de Cooper y Kaplan, determinaron el manejo de los costos basados en las actividades
Los productos no consumen costos , sino que consumen las actividades, exigidas para su fabricación, las actividades incluyen, por ejemplo, el establecimiento de la red de distribuciones, la recepción de materiales comprados, la puesta en funcionamiento de la maquinaria, el diseño de los productos, la tramitación del pedido de un cliente
Las actividades son las que consumen recursos, y no los productos
Las consideraciones que sustentan los sistemas basados en las actividades son:
Es posible establecer una relación causa _ efecto determinante y clara entre actividades y productos,
Puede afirmarse que a mayor consumo de actividades por parte de un producto, habrá que asignarle mayores costos y viceversa
El costo de una actividad concreta, sus costos serán asignados a los productos en función del uso o consumo que cada uno de ellos haya hecho de la actividad.
Para acometer una adecuada gestión de costos habrá que actuar sobre los auténticos causantes de los costos, es decir, sobre las actividades que los organizan
ACTIVIDAD
Es toda actuación o conjunto de actuaciones que se realizan en la empresa, encaminadas a la obtención de un bien o servicio, tales como preparar presupuestos, seleccionar personal, aserrar madera, preparar maquinas , hacer facturas, limpiar la planta, etc.
Estas actividades pueden descomponerse mas, hasta llegar a tareas muy concretas y estas se podrían descomponer en otras más sencillas.
DELIMITACIÒN DEL CONCEPTO DE ACTIVIDAD
Una actividad agrupa diferentes tareas, siempre que se cumplan las siguientes condiciones:
- Se realizan por un individuo o un grupo de ellos
- Disponen de unos medios, es decir, utilizan un inputs (recursos, tangibles e intangibles)
- Existe una homogeneidad entre esas tareas, encaminada a la obtención directa de un bien o servicio o ayudar a obtenerlo
- Son susceptibles de cuantificarse empleando una misma unidad de medida
- Todas ellas y solo ellas son necesarias para transformar unos determinados recursos en unos determinados outputs (ventajas productos, servicios , beneficios)
- Están dirigidos a satisfacer una demanda interna o una demanda externa
- En su ejecución se sigue un procedimiento determinado
En definitiva, las actividades van a constituir un núcleo de acumulación de recursos absorbidos en el proceso productivo, capaz de ser asignados a los productos de acuerdo con los generadores de costos.
SE ELIMINA LA NECESIDAD DE REALIZAR CESIONES DE COSTOS ENTRE ACTIVIDADES
CLASIFICACION DE LAS ACTIVIDADES
Dentro del ámbito de los Sistemas Basados en las Actividades es usual clasificarlas en relación con los siguientes aspectos:
Su actuación con respecto al producto
Su capacidad para añadir valor al producto
La frecuencia de su realización.
ACTIVIDADES CON RESPECTO AL PRODUCTO
Podríamos decir que el protagonista o destinatario específico de cualquier actividad desarrollada en la empresa puede variar. Si nos situamos en una empresa que produce zapatos, podremos observar que hay actividades que se llevan a cabo pensando en los zapatos en si; por ejemplo, la colocación de las trencillas que lleva cada zapato; sin embargo, otras actividades tienen que ver con un conjunto de zapatos, como puede ser el diseño de un modelo determinado o la preparación de la maquinaria para acometer la fabricación de una serie de ellos. Desde esta perspectiva, las actividades pueden clasificarse en:
a) Actividades a nivel de unidad de producto
b) Actividades a nivel de lote
c) Actividades a nivel de línea
d) Actividades a nivel de empresa
A nuestro entender, esta clasificación es importante bajo el punto de vista de la asignación, es decir, cuando pretendemos implantar un modelo ABC, por cuanto permite conocer el comportamiento que cada actividad desarrollada en relación con cada producto, lo que va a posibilitar establecer una fácil identificación ente los costos por ella generados y los productos por ella tratados.
ACTIVIDADES A NIVEL DE UNIDAD DE PRODUCTOS
Ejemplos representativos de este tipo de actividad podrían ser el corte de la primera materia requerida para fabricar cada unidad, perforar un componente del producto o pintar un vehiculo.
Los consumos de recursos, que realizan estas actividades guardan una relación directa con el número de unidades producidas, es decir, varían al variar el volumen de producción. Por ejemplo, si se pintan dos vehículos se consumirá normalmente dos veces mas pinturas, dos veces mas tiempo de mano de obra o dos veces mas tiempo de trabajo de maquinas que si se pintase uno solo., sus costos pueden asignarse fácilmente a lo productos, bien de manera directa (primera materia o mano de obra directa) o bien utilizando una base de asignación representativa del volumen tratado (horas- maquina para el consumo del equipo productivo y de las demás cargas con él asociadas, como podría ser la energía necesaria para las maquinas) .
ACTIVIDADES A NIVEL DE LOTE
Se entiende por lote un conjunto de unidades de un producto que se fabrican a la vez. Las actividades ejecutadas a nivel de lote son aquellas realizadas cada vez que se ha de fabricar un lote de un determinado producto. Por ejemplo, en la fabricación de productos congelados, pude dedicarse parte del día a preparar unas empanadillas que se fríen y se envasan para pasarlas a las cámaras de congelación.
Los costos o recursos consumidos por estas actividades varían en función del número de lotes procesados, pero son independientes del número de unidades que componen cada lote, es decir, tienen la consideración de invariables con respecto a estas.
Así, en el ejemplo, cada vez que se prepare la maquina para hacer la masa de las empanadillas, o los equipos disponibles para freírla, se incurrirá en unos costos. Pero una vez preparados para fabricar el lote, el costo incurrido en esa preparación será normalmente el mismo, ya se fabriquen 10 o 400 empanadillas.
ACTIVIDADES A NIVEL DE LINEA
Por ejemplo, en unas bodegas de vino, aquella parte de las instalaciones dedicada al envasado normalmente ocupara una parte de la fabrica y tendrá un personal ocupado en ella cuando esta funcionando. Estas actividades permiten que los diferentes productos sean fabricados y vendidos adecuadamente, pero los costos por ellos consumidos son independientes tanto de las unidades producidas como de los lotes procesados, guardando en cambio mayor relación con la complejidad de las modificaciones introducidas en los productos o en los procesos, o con los cambios de ingeniería requeridos por el nuevo diseño.
ACTIVIDADES A NIVEL DE EMPRESA
A esta categoría pertenecen las actividades que tienen lugar en los, ámbitos de la administración, de la contabilidad, de la financiación, asesorìa jurídica, asesoria laboral, mantenimiento general (calefacción, luz, etc). Son comunes para todos los productos, la utilización de cualquier base de asignación destinada a repartir los costos que originan sobre los productos comportaría un elevado grado de subjetividad.
INCIDENCIA EN LA FORMACIÒN DEL COSTO DEL PRODUCTO
Las tres primeras categorías: actividades a nivel unitario, a nivel de lote y a nivel de línea, suelen denominarse genéricamente actividades primarias, por cuanto contribuyen directamente al objetivo funcional de la organización, el objeto del costo que es el bien o servicio.
Las actividades a nivel de empresas son denominadas actividades secundarias, poseen la característica de servir de apoyo a las actividades primarias.
Respecto del tratamiento de los costos de las diferentes actividades en formación del costo del producto, podemos decir que los costos generados por las actividades primarias repercuten sobre el costo de los productos. Sin embargo, los costos de las actividades secundarias son tratados como costos del periodo en el cual esa actividad se realiza, sin que incida en el costo de los productos.
Esta clasificación ha pasado a considerarse por Cooper ( Cooper, 1992) como un elemento esencial del propio concepto del modelo ABC. Los costos de las tres primeras categorías de actividades son asignados a los productos utilizando los correspondientes generadores de costos. Los de la cuarta categoría se tratan como costos del periodo o incluso pueden asignarse a los productos de alguna manera arbitraria
CLASIFICACION DE LAS ACTIVIDADES CON CAPACIDAD DE AÑADIR VALOR AL PRODUCTO
Por ejemplo, la preparación y puesta a punto de la maquinaria, el secado, cortado o barnizado de la primera materia, la expedición de una orden de compra, el servir un pedido al cliente serán ejemplos representativos de las que agregan el valor, mientras que la inspección, el almacenaje de la primera materia, el rehacer un producto defectuoso, la devolución de un envió, etc, no añaden valor alguno.
Una actividad con valor añadido, como aquella que, aplicada sobre el producto, hace aumentar el interés del cliente por él; como ejemplo citaremos el acabado correcto, el ajuste adecuado o el pintado bien realizado. En sentido contrario, la actividad sin valor añadido no ejercerá influencia alguna sobre el cliente en su apreciación por el producto; actividades como las desarrolladas para mover los materiales por la plantas, el almacenaje de los productos terminados, el control de calidad si se elaboran adecuadamente, etc ; no reportaran ningún valor para el cliente.
IMPORTANCIA DE ESTA CLASIFICACION PARA LA GESTION DE LOS COSTOS
La distinción entre actividades con o sin valor añadido adquiere una gran importancia para llevar a cabo una correcta gestión de costos, es decir, se utiliza cuando estamos aplicando un sistema ABM. Y esto por cuanto:
- El análisis cuidadoso de las actividades que añade valor nos puede dar la pauta a fin de conseguir que solo consuman los recursos estrictamente necesarios para la terminación del producto y en sentido paralelo para satisfacer al cliente.
- El análisis detenido de las actividades que no añaden valor ayuda a un mas a la reducción de los costos. De la actividad de inspección de la primera materia recibida, que podría quedar suprimida exigiendo a los proveedores suministros con la calidad adecuada.
Actividades repetitivas son aquellas que se realizan de una manera sistemática y continuada en la empresa. Poseen como características comunes las de tener prefijado un consumo de recursos estandarizado cada vez que se ejecutan y un objetivo concreto y bien determinado para cada una de ellas. Preparar la primera materia, pulimentar el producto, realizar las anotaciones contables o poner a punto la maquinaria.
Actividades no repetitivas son las efectuadas con carácter esporádico u ocasional o incluso una sola. Importancia cualitativa, en muchos casos, las dota de un carácter de fundamentales como las realizadas para introducir modificaciones en el producto o en los procesos o en el lanzamiento de una campaña de publicidad.
- CONCEPTO INTERNO, actividades estrictamente necesarias para fabricar adecuadamente el producto
- CONCEPTO EXTERNO, actividades que hacen aumentar el interés del mercado por el producto
LOS GENERADORES DE COSTOS
Los sistemas basados en las actividades fueron diseñados, principalmente, para hacer frente a dos aspectos básicos y fundamentales dentro del campo de la Contabilidad de Costos:
- Por una parte, estos sistemas pretenden dar respuesta a la subjetividad inherente a los procesos de asignación de costos indirectos que hasta entonces se venían practicando.
- Por otra parte, estos sistemas aparecen como nuevos instrumentos de análisis, medida y control, en aras a conseguir una eficaz gestión de los costos a través de las actividades. Es el que ya hemos denominado modelo ABM
Para formar el costo del producto y gestionar los costos, resulta imprescindible encontrar bases de asignación precisas y unidades de medida y control apropiadas que permitan llevar a cabo, respectivamente ambas funciones.
La literatura contable anglosajona ha acotado el termino “cost-driver” (generadores de costos) para designar a esas bases de asignación y a esas unidades de medida y control.
Así, por ejemplo, para la actividad “movimiento interno de materiales” el “numero de transportes efectuados” puede ser considerada como una buena base de asignación por cuanto permite observar los consumos que cada producto ha realizado de esa actividad “movimiento interno de materiales” .
En el mismo sentido, el “numero de transportes efectuados” resulta también un “cost- driver” adecuado para la medida y control de la actividad “movimiento interno de materiales”, pues ha sido el hecho de realizar esos transportes la autentica causa de los costos ocasionados por esa actividad.
Características de un buen generador de costos
En términos generales este problema de elección del cost – driver más adecuado puede quedar resuelto eligiendo siempre aquel que mejor se acomode a los siguientes requisitos:
- Ser mas representativo de las relaciones causa- efecto existentes entre costos, actividades y productos.
- Ser fácil de medir y observar
De los modelos ABC, nos encontramos con diferentes tipos de generadores según las diferentes clases de actividades
- Si la actividad es a nivel unitario, debe estar relacionado con el volumen de producción
- Si la actividad es a nivel de lote, el inductor de esa actividad debe estar relacionado con el lote completo y en ningún caso dependerá del volumen de producción
- Si la actividad es a nivel de línea, también denominadas de apoyo a la producción, su generador de costos no tendrá por tanto que ver con el volumen de producción ni con el de lotes procesados sino con la exigencia misma del producto.
- Si la actividad es de aquellas que se conocen como actividades a nivel de empresa, estas actividades no precisan una base de reparto, puesto que, como ya sabemos, no deben entrar a formar parte del costo del producto
DIFERENTES ENFOQUES DEL SISTEMA BASADO EN LAS ACTIVIDADES
Como hemos venido apuntando, el Sistema Basado en las Actividades presenta tres enfoques que, a nuestro juicio, se orientan a tres de los objetivos fundamentales:
Formación del costo del producto, la gestión de costos y la planificación y el control. Estas tres perspectivas nos permiten diferenciar claramente entre:
Modelo ABC: Cuyo objetivo es calcular el costo de producción de la manera más exacta posible
Modelo ABM: que persigue la reducción de costos a través de la gestión de las actividades
Modelo ABB (Activity Based Budgeting) : al que acabamos de citar ahora por primera vez, como su nombre indica se refiere al presupuesto basado en las actividades que tendrá como objetivo la planificación y el control
Enfoque de la asignación de costos. ABC
Desde la perspectiva de la asignación de costos, situar las asignaciones de costos indirectos de una manera más perfecta que las conseguidas por los modelos tradicionales
Enfoque de la gestión de los costos ABM desde la perspectiva del modelo ABM lo que se pretende es el análisis del proceso productivo, apoyándonos en las actividades y en los generadores de costos.
Si intenta disponer de un instrumento para la gestión de los costos a través de las actividades, puede ofrecer ventajas para la eliminación de despilfarros en la utilización de los recursos a través de una mejora continua en su ejecución y a la consecución de otros propósitos derivados del análisis de la eficiencia y de la eficacia.
La aplicación del modelo ABM para el análisis del proceso productivo, de cara a mejorar el rendimiento, ha empezado a convivir en los países más avanzados con otras técnicas que persiguen el mismo objetivo:
La gestión de calidad total (TQM iniciales de Total Quality Management)
Las técnicas de mejora continua (Kaizen), en terminología japonesa
Los sistemas de fabricación flexible (del tipo del Just in Time, por ejemplo)
En particular, se ha revelado especialmente útil el modelo ABM para potenciar las técnicas de mejora continua.
El ABM hace uso especialmente de la distinción entre actividades con y sin valor añadido, a fin de eliminar las segundas y ejecutar correctamente y con consumo mínimo de recursos las primeras
Enfoque de la planificación y el control. El ABB
Esta perspectiva podemos decir que se trata de sistemas de costos históricos.
Sin embargo, los sistemas basados en las actividades pueden plantearse como sistemas de costos a priori, es decir, podemos prestablecer los costos basándonos en las actividades con el objeto de planificar la futura actuación de la empresa y posteriormente acometer el proceso de control de la misma.
Este planteamiento da lugar a lo que se conoce como Presupuestos Basados en las Actividades (ABB)
Además, el ABB puede plantearse para adoptar decisiones a todos los niveles. Así en base a las actividades, podemos adoptar decisiones de tipo operativo, es decir, a corto plazo y relacionadas con la actividad normal de la empresa: de tipo táctico es decir, a medio plazo y relacionadas con algunos de los aspectos mas significativos de la organización e incluso de tipo estratégico, es decir, a largo plazo y relacionadas con la consecución de los objetivos fundamentales de la empresa.
FORMAS DE PRESENTAR EL MODELO ABC
Cuando se señalan las ventajas del modelo ABC, que ya conocemos, el modelo ABC abandona la asignación de los costos de acuerdo con las horas de mano de obra directa aplicada o de acuerdo con la materia prima consumida, y en lugar de emplear como criterio de asignación del costo de los centros esas referencias se emplean los generadores de costos.
El punto débil de esa afirmación esta en no distinguir entre los modelos anglosajones y los modelos europeos continentales. En los modelos Europeos continentales ya estábamos empleando la unidad de obra de los centros de actividad como referencia para realizar muchos procesos de asignación.
No obstante lo anterior, con los modelos ABC se consigue establecer relaciones causales mas precisas entre costos y productos que las efectuadas tradicionalmente con los modelos europeos continentales.
La presentación de las versiones del modelo ABC
Para que se vean mas claramente las diferencias entre modelo ABC y los modelos que hemos estudiado, vamos a presentar los modelos ABC también en dos versiones: por que aunque se admita que el modelo ABC nació dentro del mundo anglosajona y hay que admitirlo también que el modelo ABC fue asimilado por la doctrina europea continental dentro de su contexto.
Nos parece conveniente hacer la presentación del modelo ABC de dos maneras diferentes. en una primera forma trataremos de que se pueda hacer una comparación con el modelo europeo continental de costos completos y en una segunda forma de presentación fácil su comparación con el modelo de costos completos en su planteamiento anglosajón.
BIBLIOGRAFIA:
Tomado de: CONTABILIDAD DE COSTOS Y CONTABILIDAD DE GESTION 2 EDICION – VOLUMEN I.
POR Ángel Sáez Torrecilla, Antonio Fernández Fernández, Gerardo Gutiérrez Díaz . Prologo de Michael Bromwich
Mc Graw Hill.
Por ejemplo, la preparación y puesta a punto de la maquinaria, el secado, cortado o barnizado de la primera materia, la expedición de una orden de compra, el servir un pedido al cliente serán ejemplos representativos de las que agregan el valor, mientras que la inspección, el almacenaje de la primera materia, el rehacer un producto defectuoso, la devolución de un envió, etc, no añaden valor alguno.
Una actividad con valor añadido, como aquella que, aplicada sobre el producto, hace aumentar el interés del cliente por él; como ejemplo citaremos el acabado correcto, el ajuste adecuado o el pintado bien realizado. En sentido contrario, la actividad sin valor añadido no ejercerá influencia alguna sobre el cliente en su apreciación por el producto; actividades como las desarrolladas para mover los materiales por la plantas, el almacenaje de los productos terminados, el control de calidad si se elaboran adecuadamente, etc ; no reportaran ningún valor para el cliente.
IMPORTANCIA DE ESTA CLASIFICACION PARA LA GESTION DE LOS COSTOS
La distinción entre actividades con o sin valor añadido adquiere una gran importancia para llevar a cabo una correcta gestión de costos, es decir, se utiliza cuando estamos aplicando un sistema ABM. Y esto por cuanto:
- El análisis cuidadoso de las actividades que añade valor nos puede dar la pauta a fin de conseguir que solo consuman los recursos estrictamente necesarios para la terminación del producto y en sentido paralelo para satisfacer al cliente.
- El análisis detenido de las actividades que no añaden valor ayuda a un mas a la reducción de los costos. De la actividad de inspección de la primera materia recibida, que podría quedar suprimida exigiendo a los proveedores suministros con la calidad adecuada.
Actividades repetitivas son aquellas que se realizan de una manera sistemática y continuada en la empresa. Poseen como características comunes las de tener prefijado un consumo de recursos estandarizado cada vez que se ejecutan y un objetivo concreto y bien determinado para cada una de ellas. Preparar la primera materia, pulimentar el producto, realizar las anotaciones contables o poner a punto la maquinaria.
Actividades no repetitivas son las efectuadas con carácter esporádico u ocasional o incluso una sola. Importancia cualitativa, en muchos casos, las dota de un carácter de fundamentales como las realizadas para introducir modificaciones en el producto o en los procesos o en el lanzamiento de una campaña de publicidad.
- CONCEPTO INTERNO, actividades estrictamente necesarias para fabricar adecuadamente el producto
- CONCEPTO EXTERNO, actividades que hacen aumentar el interés del mercado por el producto
LOS GENERADORES DE COSTOS
Los sistemas basados en las actividades fueron diseñados, principalmente, para hacer frente a dos aspectos básicos y fundamentales dentro del campo de la Contabilidad de Costos:
- Por una parte, estos sistemas pretenden dar respuesta a la subjetividad inherente a los procesos de asignación de costos indirectos que hasta entonces se venían practicando.
- Por otra parte, estos sistemas aparecen como nuevos instrumentos de análisis, medida y control, en aras a conseguir una eficaz gestión de los costos a través de las actividades. Es el que ya hemos denominado modelo ABM
Para formar el costo del producto y gestionar los costos, resulta imprescindible encontrar bases de asignación precisas y unidades de medida y control apropiadas que permitan llevar a cabo, respectivamente ambas funciones.
La literatura contable anglosajona ha acotado el termino “cost-driver” (generadores de costos) para designar a esas bases de asignación y a esas unidades de medida y control.
Así, por ejemplo, para la actividad “movimiento interno de materiales” el “numero de transportes efectuados” puede ser considerada como una buena base de asignación por cuanto permite observar los consumos que cada producto ha realizado de esa actividad “movimiento interno de materiales” .
En el mismo sentido, el “numero de transportes efectuados” resulta también un “cost- driver” adecuado para la medida y control de la actividad “movimiento interno de materiales”, pues ha sido el hecho de realizar esos transportes la autentica causa de los costos ocasionados por esa actividad.
Características de un buen generador de costos
En términos generales este problema de elección del cost – driver más adecuado puede quedar resuelto eligiendo siempre aquel que mejor se acomode a los siguientes requisitos:
- Ser mas representativo de las relaciones causa- efecto existentes entre costos, actividades y productos.
- Ser fácil de medir y observar
De los modelos ABC, nos encontramos con diferentes tipos de generadores según las diferentes clases de actividades
- Si la actividad es a nivel unitario, debe estar relacionado con el volumen de producción
- Si la actividad es a nivel de lote, el inductor de esa actividad debe estar relacionado con el lote completo y en ningún caso dependerá del volumen de producción
- Si la actividad es a nivel de línea, también denominadas de apoyo a la producción, su generador de costos no tendrá por tanto que ver con el volumen de producción ni con el de lotes procesados sino con la exigencia misma del producto.
- Si la actividad es de aquellas que se conocen como actividades a nivel de empresa, estas actividades no precisan una base de reparto, puesto que, como ya sabemos, no deben entrar a formar parte del costo del producto
DIFERENTES ENFOQUES DEL SISTEMA BASADO EN LAS ACTIVIDADES
Como hemos venido apuntando, el Sistema Basado en las Actividades presenta tres enfoques que, a nuestro juicio, se orientan a tres de los objetivos fundamentales:
Formación del costo del producto, la gestión de costos y la planificación y el control. Estas tres perspectivas nos permiten diferenciar claramente entre:
Modelo ABC: Cuyo objetivo es calcular el costo de producción de la manera más exacta posible
Modelo ABM: que persigue la reducción de costos a través de la gestión de las actividades
Modelo ABB (Activity Based Budgeting) : al que acabamos de citar ahora por primera vez, como su nombre indica se refiere al presupuesto basado en las actividades que tendrá como objetivo la planificación y el control
Enfoque de la asignación de costos. ABC
Desde la perspectiva de la asignación de costos, situar las asignaciones de costos indirectos de una manera más perfecta que las conseguidas por los modelos tradicionales
Enfoque de la gestión de los costos ABM desde la perspectiva del modelo ABM lo que se pretende es el análisis del proceso productivo, apoyándonos en las actividades y en los generadores de costos.
Si intenta disponer de un instrumento para la gestión de los costos a través de las actividades, puede ofrecer ventajas para la eliminación de despilfarros en la utilización de los recursos a través de una mejora continua en su ejecución y a la consecución de otros propósitos derivados del análisis de la eficiencia y de la eficacia.
La aplicación del modelo ABM para el análisis del proceso productivo, de cara a mejorar el rendimiento, ha empezado a convivir en los países más avanzados con otras técnicas que persiguen el mismo objetivo:
La gestión de calidad total (TQM iniciales de Total Quality Management)
Las técnicas de mejora continua (Kaizen), en terminología japonesa
Los sistemas de fabricación flexible (del tipo del Just in Time, por ejemplo)
En particular, se ha revelado especialmente útil el modelo ABM para potenciar las técnicas de mejora continua.
El ABM hace uso especialmente de la distinción entre actividades con y sin valor añadido, a fin de eliminar las segundas y ejecutar correctamente y con consumo mínimo de recursos las primeras
Enfoque de la planificación y el control. El ABB
Esta perspectiva podemos decir que se trata de sistemas de costos históricos.
Sin embargo, los sistemas basados en las actividades pueden plantearse como sistemas de costos a priori, es decir, podemos prestablecer los costos basándonos en las actividades con el objeto de planificar la futura actuación de la empresa y posteriormente acometer el proceso de control de la misma.
Este planteamiento da lugar a lo que se conoce como Presupuestos Basados en las Actividades (ABB)
Además, el ABB puede plantearse para adoptar decisiones a todos los niveles. Así en base a las actividades, podemos adoptar decisiones de tipo operativo, es decir, a corto plazo y relacionadas con la actividad normal de la empresa: de tipo táctico es decir, a medio plazo y relacionadas con algunos de los aspectos mas significativos de la organización e incluso de tipo estratégico, es decir, a largo plazo y relacionadas con la consecución de los objetivos fundamentales de la empresa.
FORMAS DE PRESENTAR EL MODELO ABC
Cuando se señalan las ventajas del modelo ABC, que ya conocemos, el modelo ABC abandona la asignación de los costos de acuerdo con las horas de mano de obra directa aplicada o de acuerdo con la materia prima consumida, y en lugar de emplear como criterio de asignación del costo de los centros esas referencias se emplean los generadores de costos.
El punto débil de esa afirmación esta en no distinguir entre los modelos anglosajones y los modelos europeos continentales. En los modelos Europeos continentales ya estábamos empleando la unidad de obra de los centros de actividad como referencia para realizar muchos procesos de asignación.
No obstante lo anterior, con los modelos ABC se consigue establecer relaciones causales mas precisas entre costos y productos que las efectuadas tradicionalmente con los modelos europeos continentales.
La presentación de las versiones del modelo ABC
Para que se vean mas claramente las diferencias entre modelo ABC y los modelos que hemos estudiado, vamos a presentar los modelos ABC también en dos versiones: por que aunque se admita que el modelo ABC nació dentro del mundo anglosajona y hay que admitirlo también que el modelo ABC fue asimilado por la doctrina europea continental dentro de su contexto.
Nos parece conveniente hacer la presentación del modelo ABC de dos maneras diferentes. en una primera forma trataremos de que se pueda hacer una comparación con el modelo europeo continental de costos completos y en una segunda forma de presentación fácil su comparación con el modelo de costos completos en su planteamiento anglosajón.
BIBLIOGRAFIA:
Tomado de: CONTABILIDAD DE COSTOS Y CONTABILIDAD DE GESTION 2 EDICION – VOLUMEN I.
POR Ángel Sáez Torrecilla, Antonio Fernández Fernández, Gerardo Gutiérrez Díaz . Prologo de Michael Bromwich
Mc Graw Hill.
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