POR Rodrigo Mejia
LA INFORMACION Y EL PROCESO DE DECISIONES
En todas las empresas, los gerentes para tomar decisiones, de orden económico habitualmente se basan en la información contable y cuando la DECISION ES PARA evaluar, reducir o mejorar la administración de los costos, precisan de la información de costos, así en forma general, los gerentes, tienen un MODELO DE DECISION de 5 pasos, así:
Paso 1: Obtener información: Los costos históricos, otras informaciones
Paso 2: Hacer predicciones especificas sobre costos futuros
Paso 3: Elegir una opción
Paso 4: Poner en practica la decisión
Paso 5: Evaluar el desempeño para proporcionar retroalimentación
Veamos con un ejemplo práctico:
Una empresa fabricante de aspiradores, debe REORGANIZARSE para reducir sus costos de mano de obra de fabricación, que seria su PRIMERA OPCION, y la SEGUNDA NO REORGANIZARSE
La propuesta es eliminar el manejo manual de materiales, la información actual es: La empresa tiene 20 trabajadores, 15 operan la maquinaria y 5 se dedican al manejo de material y tienen contratos de servicios que permiten sus despidos sin indemnización alguna, cada empleado trabaja 2.000 horas al año, el arrendamiento de equipos con destino al manejo del material tiene un costo de $90.000 anuales, la producción y venta anual es de 25.000 artículos, el precio de venta $250 , el material directo es de $50 por cada aspiradora, los costos indirectos de fabricación (cif) son $750.000 anuales.
La comercialización vale $2.000.000 anuales, el causante del costo son los artículos producidos.
En cuanto a la mano de obra en la actualidad es $14 cada hora, en el futuro el costo es de $16 por hora.
Usted debe ayudar a tomar la decisión, entre 2 opciones “reorganizar” o “No reorganizar” , pero utilizando los 5 pasos.
COSTOS E INGRESOS RELEVANTES
Los costos o ingresos relevantes son los futuros esperados como primera condición, pero además tienen que diferir entre los diferentes cursos de acción para el futuro.
Como se puede apreciar toda decisión es para modificar el futuro, por que ya el pasado (histórico) no puede modificarse
Tienen que diferir de acuerdo a los cursos u opciones para la acción, de lo contrario no SERIA RELEVANTE en la TOMA DE DECISIONES
Los gerentes por lo tanto tendrán que analizar cuidadosamente la información RELEVANTE para la toma de decisiones y desestimar la información IRRELEVANTE
O eliminarla para evitar confusiones, por ejemplo, que importa, que las aspiradoras sean de color azul o rojo; que importa que los 5 empleados de manejo de material 2 sean damas y 3 hombres, o que para hacer el acuerdo de precios de la hora también fue necesario una convención muy larga y agitada.
Los costos no relevantes, los del pasado no pueden cambiarse y se llaman costos hundidos.
Es importante también dividir las consecuencias de las opciones en dos amplias categorías: CUANTITATIVAS Y CUALITATIVAS, por ejemplo en nuestro ejercicio el ritmo de los 15 operarios, disminuyo el 30%, por que sufrieron una desmoralización, por el retiro de sus compañeros? que manejan manualmente los materiales
Cual seria entonces la nueva opción para implantarla?
TODA LA INFORMACION
NO REORGANIZAR REORGANIZAR
Ingresos 6.250.000 6250.000
Costos
Materiales Directos 1.250.000 1.250.000
Mano de obra de fabricación 640.000 480.000
Gastos indirectos de fabricación 750.000 750.000
Marketing 2.000.000 2.000.000
Costos de reorganización 0 90.000
TOTAL COSTOS 4.640.000 4.570.000
UTILIDAD DE OPERACIÓN 1.610.000 1.680.000
INFORMACION RELEVANTE
NO REORGANIZAR REORGANIZAR
Ingresos 0 0
Costos
Materiales Directos 0 0
Mano de obra de fabricación 640.000 480.000
Gastos indirectos de fabricación 0 0
Marketing 0 0
Costos de reorganización 0 90.000
TOTAL COSTOS 640.000 570.000
UTILIDAD DE OPERACIÓN -640.000 -570.000
DIFERENCIA DE $70.000 DIFERENCIA DE $70.000
25.000 X 250= 6.250.000
25.000 X 50= 1.250.000
20 X 2.000 X 16 = 640.000
15 X 2.000 X 16 = 480.000
INFORMACION CUALITATIVA Y CUANTITATIVA RELEVANTE
Los factores cuantitativos son resultados que se miden en términos numéricos, Algunos factores cuantitativos son financieros, los costos de los materiales directos, la mano de obra directa y el marketing.
Otros factores cuantitativos no son financieros, es decir, se pueden medir numéricamente pero no se expresan en términos financieros. La reducción del tiempo de desarrollo de los productos para una compañía manufacturera, y el porcentaje de vuelos que llagan a tiempo, para una aerolínea. Los factores cualitativos son resultados que no se pueden medir en términos numéricos. Un ejemplo es la moral de los empleados
Elegir niveles de producción, es un ejemplo claro de relevancia, cuando el gerente toma
la decisión de lanzar nuevos productos, vender mas artículos, o hacer cambios a los productos. . Los niveles de producción por ejemplo, los gerentes tienen que elegir si lanzar un nuevo producto o vender más unidades de uno ya existente.
ORDENES ESPECIALES POR UNA SOLA VEZ
Un tipo de decisión que afecta a los niveles de producción es aceptar o rechazar ordenes especiales cuando hay capacidad de producción ociosa y cuando la orden no tiene implicaciones de largo plazo.
EJEMPLO: Francy Fabrics una fabrica de toallas de baño de alta calidad en su planta automatizada, cuenta con una capacidad de producción de 48.000 toallas al mes. La producción actual es de 30.000 toallas mensuales. Todos los costos se pueden clasificar como variables o fijos, en relación con un solo causante (unidad de producción) Los costos de fabricación unitaria es de $12 así:
COSTOS VARIABLES POR UNIDAD
Materiales directos 6.00
Mano de obra directa de fabricación 0.50
Gastos indirectos de fabricación 1.00
Costos de fabricación 7.50
COSTOS FIJOS POR UNIDAD
Materiales directos 0
Mano de obra directa de fabricación 1.50
Gastos indirectos de fabricación 3.00
Costos de fabricación 4.50
COSTOS TOTALES POR UNIDAD
Materiales directos 6.00
Mano de obra directa de fabricación 2.00
Gastos indirectos de fabricación 4.00
Costos de fabricación 12.00
Los costos de marketing unitario son de $7 (de los cuales $5 son variables). Una cadena de hoteles de lujo le ofreció comprarle 5.000 toallas en agosto a $11 por toalla. Los costos fijos de fabricación se vinculan a la capacidad de producción de 48.000 toallas. Si acepta esta orden especial, utilizaría su capacidad ociosa para producir las 5.000 toallas y por consiguiente, los costos fijos de fabricación no cambiarían. No serán necesarios costos de marketing para esta orden especial única de 5.000 unidades. No se espera que la aceptación de esta orden especial afecte el precio de venta ni la cantidad de toallas que se venden a los clientes normales. Debe aceptar la oferta de la cadena de hoteles?
USTEDES DEBERAN AYUDAR A TOMAR LA DECISION, MOSTRANDO LOS NUEVOS COSTOS E INGRESOS RELEVANTES
POR UNIDAD
Ingresos 20.00
Costos variables
Fabricación 7.50
Marketing 5.00
Total de Costos variables 12.50
Contribución marginal 7.50
Costos fijos
Fabricación 4.50
Marketing 2.00
Total de Costos fijos6.50
Unidad de operación 1.00
TOTAL
Ingresos 600.00
Costos variables
Fabricación 225.000
Marketing 150.000
Total de Costos variables 375.000
Contribución marginal 225.000
Costos fijos
Fabricación 135.000
Marketing 60.000
Total de Costos fijos 195.000
Unidad de operación 30.000
TOTAL
Ingresos 655.000
Costos variables
Fabricación 262.500
Marketing 150.000
Total de Costos variables 412.500
Contribución marginal 242.500
Costos fijos
Fabricación 135.000
Marketing 60.000
Total de Costos fijos 195.000
Unidad de operación 47.500
Ingresos 55.000
Costos variables
Fabricación 37.500
Marketing 0.00
Total de Costos variables 37.500
Contribución marginal 17.500
Costos fijos
Fabricación
Marketing
Total de Costos fijos
Unidad de operación 17.500
Suponga que Francy Fabrics se preocupa porque las tiendas departamentales (sus clientes normales) exijan un precio inferior si vende toallas a $11 cada una a la cadena de hoteles de lujo. En este caso, los ingresos provenientes de los clientes normales se convertirán en relevantes. Por que? Porque estos son ingresos futuros que difieren entre las opciones de aceptar o rechazar la oferta especial. Así, debe modificarse el análisis del ingreso relevante y el costo relevante del pedido de la cadena de hoteles de Lujo, para tomar en cuenta los beneficios de corto plazo de aceptar el pedido y las consecuencias de largo plazo de la rentabilidad de una posible reducción de precios para sus clientes normales.
POSIBLES PROBLEMAS EN EL ANALISIS DEL COSTO RELEVANTE
En el análisis del costo relevante se deben evitar dos posibles problemas, Primero cuidarse de suposiciones generales incorrectas, como la de que todos los costos variables son relevantes y que ningún costo fijo lo es. Por ejemplo en el caso de Francy Fabrics, los costos de marketing de $5 por unidad son variables, pero no relevantes. Porque? Por que para la decisión sobre la orden especial Francy Fabrics no incurre en costos de marketing adicionales. En forma similar. Los costos fijos de fabricación pueden ser relevantes.
Segundo la información del costo unitario puede confundir a quienes toman las decisiones en dos formas importantes:
Cuando se incluyen costos no relevantes. El importe de $4.50 de mano de obra directa de fabricación y gastos indirectos de fabricación incluidos en los costos de fabricación de $12 por unidad en la decisión de la orden especial única para Fracny Fabrics : Este costo unitario de $4.50 no es relevante debido a las suposiciones del ejemplo. Por lo que se le debe excluir.
Cuando se emplean los mismos costos unitarios en diferentes niveles de producción. Por lo general, se deben usar costos totales en lugar de costos unitarios. Después, si se desea, los costos totales se pueden llevar a unitarios. En el ejemplo de Francy Fabrics, los costos fijos totales de fabricación permanecen en $135.000, aunque acepte la orden especial y produzca 35.000 toallas.
La mejor forma de evitar estos posibles problemas es mantenerse concentrados en los ingresos totales y los costos totales (en lugar de los costos unitarios) y en el concepto de relevancia. Siempre procure que cada partida incluida en el análisis forma parte de los ingresos y costos futuros totales esperados que difieren entre las opciones.
ABASTECIMIENTO EXTERNO E INSTALACIONES OCIOSAS
El abastecimiento externo es el proceso de comprar bienes y servicios a proveedores externos en lugar de producir los mismos bienes o proporcionar los mismos servicios dentro de la organización, lo que se conoce como abastecimiento interno. Por ejemplo Kodack prefiere fabricar sus propias películas (abastecimiento interno). Pero IBM realiza su procesamiento de datos (abastecimiento externo) Toyota se apoya en proveedores externos para que le suministren algunas piezas y componentes, pero elige fabricar otras de manera interna.
Las decisiones sobre si un productor de bienes o servicios se abastecerá internamente o externamente también se conoce como decisiones de producir o comprar: En ocasiones, factores cualitativos determinan la decisión de producir o comprar de la administración, Por ejemplo, Dell Computer compra el circuito integrado Pentium para sus computadoras porque no tienen los conocimientos ni la tecnología para fabricarlo por si mismo. Coca Cola no depende de proveedores externos para fabricar su concentrado con el fin de proteger su formula y retener el control del producto. Cuales son los factores mas importantes en la decisión de producir o comprar? Las encuestas de prácticas en las empresas señalan que son calidad, confiabilidad de los proveedores y costos.
Un término de uso común en la toma de decisiones son los costos incrementales. Un costo incremental es el costo adicional en que se incurre para una actividad.
Definimos el ingreso incremental y el ingreso diferencial de forma similar. El ingreso incremental es el ingreso adicional proveniente de una actividad. El ingreso diferencial es la diferencia en ingresos entre dos opciones
El uso de recursos, que de lo contrario estarían ociosos, con frecuencia aumenta la rentabilidad o disminuye la falta de rentabilidad. Por ejemplo, considere el caso de la planta de reparación de maquinaria de Beijing Engineering, sobre la que comento el China Daily que los trabajadores estaban ocupados produciendo maquinas para rociar yeso, a pesar de que el costo unitario de 1.230 yuan excedía el precio de venta de 985 yuan, lo que daba como resultado una perdida de 245 yuan por rociador. Sin embargo para satisfacer la demanda del mercado, la planta continuo produciendo rociadores. De lo contrario, los trabajadores y la maquinaria estarían ociosos y la planta aun tendría que pagar 759 yuan por rociador, en costos de mano de obra fija y equipos, aunque no se fabricaran rociadores. En el corto plazo, la producción de rociadores, incluso con perdida, ayudo a reducirla (de 759 yuan a 245 por rociador).
FACTORES ESTRATEGICOS Y CUALITATIVOS
Varios factores estratégicos y cualitativos afectan la decisión de aprovisionamiento del exterior. Por ejemplo. El cerrito quizás prefiera fabricar los HDS (interruptores) en su planta para conservar más control sobre el diseño, calidad, confiabilidad y programas de entregas de los interruptores que utiliza en sus termostatos. Por el contrario a pesar de las ventajas en costos, el Cerrito quizá prefiera hacer sus compras en el exterior, convertirse en una organización más pequeña y ligera.
Por supuesto que el abastecimiento del exterior no deja de tener riesgos. Conforme aumenta la dependencia de la compañía de sus proveedores, estos pueden aumentar los precios y disminuir la calidad y la formalidad. Para minimizar estos riesgos, por lo general las compañías celebran contratos de largo plazo con sus proveedores que especifican costos, calidad y programas de entregas.
Los gerentes inteligentes se asociaran o formaran alianzas estrechas con unos pocos proveedores claves, para trabajar en forma conjunta con los proveedores en las decisiones de diseño y fabricación, y crear una cultura y compromisos con la calidad y las entregas a tiempo. Toyota incluso envía sus propios ingenieros a mejorar los procesos de los proveedores. Algunas compañías (como Ford, Hyundai, Panasonic
y Sony) permiten a sus proveedores obtener conocimientos y crecer. Estos proveedores realizaron investigación y desarrollo de productos innovadores, satisficieron demandas de mayores cantidades, mantuvieron la calidad y las entregas a tiempo y disminuyeron los costos, acciones que las compañías por si solas no habrían tenido la competencia para lograr.
Decidir utilizar un recurso en una forma en particular ocasiona que el gerente renuncie a la oportunidad de usar el recurso de otras formas. La oportunidad perdida es un costo que el gerente tiene que tomar en cuenta al tomar una decisión. El costo de oportunidad es la contribución a la utilidad que se pierde (rechaza) al no utilizar un recurso limitado en su siguiente mejor uso interno. Por ejemplo, el costo (relevante) de asistir a al escuela para obtener un prosgrado en administración no es solo colegiatura, libros, hospedaje y comida, sino también la utilidad perdida (costo de oportunidad) de estudiar en lugar de trabajar. Se asume que los beneficios futuros estimados de obtener el titulo ( por ejemplo, los aumentos futuros esperados de sueldo) excederían estos costos.
Nuestro análisis insiste en consideraciones puramente cuantitativas. Sin embargo, la decisión final debe tomar en cuenta también factores estratégicos y cualitativos, Por ejemplo, antes de decidir comprar los HDS (interruptores) a un proveedor externo, la administración considera que hará las entregas a tiempo.
El costo de oportunidad de mantener inventarios es la utilidad perdida de mantener dinero inmovilizado en inventarios y no invertirlo en algún otro lugar. Los costos de oportunidad no se registrarían en el sistema contable porque, una vez rechazada la opción de invertir en algún otro lugar, no hay transacciones que registrar.
Si el costo de oportunidad fuera mayor se tomara en cuenta otros beneficios incrementales de mantener inventarios inferiores, como mantener costos muy bajos de seguros, manejo de materiales, almacenamiento, obsolescencia y rotura, incluso seria preferible hacer diez compras
La clave para determinar la mezcla de productos es maximizar la utilidad de operación de acuerdo con las limitaciones que enfrenta la compañía, por ejemplo, de
capacidad y demanda. Suponemos que conforme ocurre cambios de corto plazo en la mezca de productos los únicos costos que cambian son los variables en relación con la cantidad de unidades producidas ( y vendidas). De acuerdo con estas supocisiones, el análisis de contribución marginal de los productos individuales proporciona conocimientos sobre la mezcla de productos que maximiza la utilidad de operación.Ejemplo Considere el caso de Power Recreation, compañía que fabrica motores para amplia gama de productos comerciales y de consumo. En su planta de Lexington, Kentucky ensambla dos motores: uno para vehículos para la nieve y uno para lanchas.
Motor para vehículos Motor
Para la nieve Para lanchas
Precio de venta $800 $1.000
Costo variable por unidad $560 $ 625
Contribución marginal unitaria $240 $ 375
Contribución porcentual
($240/$800; $375/ $1.000) 30% 37.5
Suponga que cada día solo se cuenta con 600 horas-maquina para ensamblar motores. En el corto plazo no se puede obtener capacidad adicional. Power Recreation puede vender tantos motores como produzca. Por tanto, el recurso escaso son las horas-maquina.
Se necesitan dos horas-maquina para producir un motor para el vehiculo para la nieve y cinco para lanchas. A que producto debe dar preferencia Power Recreation?
En términos de contribución marginal unitaria y de contribución porcentual, los motores para lanchas son más rentables que los motores para vehículos para la nieve, y sin embargo, el producto en que debe insistirse no es necesariamente el producto con la contribución marginal individual unitario o la contribución porcentual mas alta. En general, los gerentes deben elegir el producto con mayor contribución marginal por unidad de recursos escaso, es decir, el recurso que restringe o limita la producción o la venta de productos
Para la nieve para lancha
Contribución marginal por motor $240 $375
Horas- maquina requeridas para producir un motor 2 horas-maquina 5 horas maqui
Contribución marginal por hora maquina
($240/2; $375/5) $120 $ 75
Contribución marginal total para 600horas- maquina
($120x600; $75 X 600) $72.00 $45.000
Producir los motores para vehículos para la nieve aporta una mayor contribución marginal por hora-maquina, lo que es el recurso escaso en este ejemplo. Por tanto dar preferencia a los motores para vehículos para la nieve es la decisión correcta de mezcla de productos. Otra limitante en ambiente de fabricación puede ser la disponibilidad de materiales directos, componentes o mano de obra capacitada, así como factores financieros y de ventas. La clave es concentrarse en maximizar la contribución marginal total. Apoyarse en las contribuciones marginales unitarias y en las contribuciones porcentuales puede generar conclusiones erróneas.
El problema de elaborar programas de producción más rentable y la mezcla de productos mas rentables es en esencia la contribución marginal total ante muchas restricciones. Las técnicas de optimización como la técnica de la programación lineal.
RENTABILIDAD DEL CLIENTE, COSTEO CON BASE EN ACTIVIDADES Y COSTOS RELEVANTES
Además de elegir entre productos, con frecuencia las compañías tienen que tomar
decisiones sobre aumentar o suspender una línea de productos, una sucursal o un segmento de negocios. En forma similar, si el objeto del costo es un cliente, las compañías tienen que decidir aumentar o cancelar clientes.
Ejemplo:
Alliend West, oficina de ventas de la costa occidental de Allied Furniture, un vendedor mayorista de mobiliario especializado, suministra muebles a tres vendedores al detal local: Vogel, Brenner y Wisk. A continuación se presenta información adicional sobre los costos para diferentes actividades en diversos niveles de la jerarquía de costos:
CLIENTE VOGEL
Ingresos 500.000
Costos de ventas 370.000
Mano de obra de manejo de materiales 41.000
Equipo para manejo de materiales
Equipo para manejo de materiales
Cancelado como depreciación 12.000
Alquiler 14.000
Soporte a marketing 11.000
Procesamiento de pedidos de compras
y de entregas 13.000
Administración general 20.000
Costos de la oficina corporativa asignados 10.000
Total de costos 491.000
Utilidad de operación 9.000
CLIENTE BRENNER
Ingresos 300.000
Costos de ventas 220.000
Mano de obra de manejo de materiales18.000
Equipo para manejo de materiales
Equipo para manejo de materiales
Cancelado como depreciación 4.000
Alquiler 8.000
Soporte a marketing 9.000
Procesamiento de pedidos de compras
y de entregas 7.000
Administración general 12.000
Costos de la oficina corporativa asignados 6.000
Total de costos 284.000
Utilidad de operación 16.000
CLIENTE WISK
Ingresos 400.000
Costos de ventas 330.000
Mano de obra de manejo de materiales 33.000
Equipo para manejo de materiales
Equipo para manejo de materiales
Cancelado como depreciación 9.000
Alquiler 14.000
Soporte a marketing 10.000
Procesamiento de pedidos de compras
y de entregas 12.000
Administración general 16.000
Costos de la oficina corporativa asignados 8.000
Total de costos 432.000
Utilidad de operación -32.000
TOTAL
Ingresos 120.000
Costos de ventas 920.000
Mano de obra de manejo de materiales 92.000
Equipo para manejo de materiales
Equipo para manejo de materiales
Cancelado como depreciación 25.000
Alquiler 36.000
Soporte a marketing 30.000
Procesamiento de pedidos de compras
y de entregas 32.000
Administración general 48.000
Costos de la oficina corporativa asignados 24.000
Total de costos 1207.000
Utilidad de operación -7.000
Los costos de mano de obra por manejo de materiales varían con la cantidad de unidades de mobiliario embarcadas a clientes
Allied reserva diferentes áreas de las bodegas para almacenar mobiliario para distintos clientes. El equipo para el manejo de materiales en un área y los costos de depreciación del equipo se identifican con cuentas de clientes individuales. Cualquier equipo no usado permanece ocioso. El equipo tiene un precio de liquidación de cero.
Allied West asigna el alquiler a cada cuenta de clientes sobre la base de la cantidad de espacio de almacén reservado para ese cliente.
Los costos de marketing varían con la cantidad de visitas de ventas que se hagan a los clientes
Los costos de las órdenes de compras varían con las órdenes de compras recibidas; los costos de procesamiento de entregas varían con los embarques realizados.
Alied West asigna los costos fijos generales de administración a los clientes, con base en los ingresos de estos.
Allied Furniture asigna sus costos fijos de las oficinas corporativas a las oficinas de ventas, con base en el área en pies cuadrados de cada oficina de ventas. Allied West asigna estos costos a los clientes conforme los ingresos de los clientes
En esta situación se plantean varias preguntas: Debe cancelar Allied West la cuenta de Wisk? Debe añadir un cuarto cliente como Wisk? Debe cerrar Allied Furniture la oficina de ventas Allied West? Debe abrir otra oficina de ventas, Allied South, cuyos ingresos y costos sean idénticos a los de Allied West?
ANALISIS DE INGRESOS Y COSTOS RELEVANTES
En el ejemplo se muestra una perdida de $32.000 en la cuenta de Wisk. El gerente de Allied West cree que la razón para la pérdida es que Wisk colocaran muchos pedidos de bajo volumen con Allied, lo que dará como resultado una alta actividad de ordenes de compras, procesamiento y entrega, manejo de materiales y marketing. Allied West estudia varias posibles acciones en relación con la cuenta de Wisk: reducir sus propios costos de soporte a Wisk para hacerla mas eficiente, suspender algunos servicios que le ofrece, cobrarle precio más altos o cancelar su cuenta. El análisis siguiente se concentra en el efecto en la utilidad de operaciones de cancelar la cuenta de Wisk.
La pregunta clave es: Cuales son los ingresos y costos relevantes? Se cuenta con la información siguiente sobre el efecto de reducir varias actividades relacionadas con la cuenta de Wisk.
Cancelar la cuenta de wisk ahorrara el costo de venta, mano de obra de manejo de materiales, respaldo de marketing, pedidos y costos de procesamiento y entrega.
Cancelar la cuenta de Wisk significara que el espacio en el almacén que ocupan en la actualidad sus productos y el equipo que se usa para mover, quedara ocioso.
Cancelar la cuenta de Wisk no tendrá efectos en los costos generales fijos de administración ni en los costos de la oficina corporativa.
En la columna 1 se presentan los cálculos del ingreso relevante y el costo relevante con información de la columna de Wisk. La utilidad de operación de Allied West sera inferior en $15.000 si cancela la cuenta de Wisk ( el ahorro en costos de $385.000 no será suficiente para compensar la perdida de ingresos de $400.000) por lo que Allied decide conservar la cuenta de Wisk.
Observe que la depreciaron es un costo del pasado y por consiguiente irrelevante, mientras que el alquiler, los costos generales de administración y los costos de la oficina corporativa son irrelevantes porque son costos futuros que no cambiaran aunque se cancela la cuenta de Wisk.
Advierta con particular atención los gastos indirectos asignándoos, como los costos de la oficina corporativa. Se deben ignorar los importes asignados a la oficina de ventas y a los productos individuales. La pregunta clave que se deberá rotular al decidir si los costos de la oficina corporativa son relevantes o no es: disminuirán los costos totales esperados de la oficina corporativa como resultado de cancelar la cuenta de Wisk? En el ejemplo no sucederá así y por consiguiente estos costos son irrelevantes. Si se espera que los costos totales de las oficinas corporativas disminuyan al cancelar la cuenta de Wisk, los ahorros serian relevantes aunque la cantidad asignada a Alliend West no cambiara.
Suponga, ahora, que si Alliend cancela la cuenta de Wisk podría arrendar el espacio adicional del almacén a Sanches Corporation, en $20.000 por año. Así los $20.000 serían el costo de oportunidad de Alliend de continuar utilizando el almacén para dar servicio a Wisk. Alliedn ganara $5.000 al cancelar la cuenta de Wisk ($20.000 proveniente de los ingresos por arrendamientos la perdida de utilidad de operación, de $15.000) Sin embargo, antes de tomar una decisión final Alliend tiene que examinar si es posible hacer que wisk sea mas rentable de modo que al abastecer de productos a Wisk se gane mas que los $20.000 provenientes del arrendamiento a Sánchez. Allied también tiene que tomar en cuenta factores cualitativos, como el efecto de la decisión sobre la reputación de Alliend de desarrollar relaciones comerciales estables, de largo plazo.
Perdida (en ingresos) Y de ahorro en costos de cancelar al
CLIENTE WISK (1)
Ingresos -400.000
Costos de ventas 330.000
Mano de obra de manejo de materiales 33.000
Equipo para manejo de materiales cancelado
como depreciación
Alquiler
Soporte a marketing 10.000
Procesamiento de pedidos de compras y
de entregas 12.000
Administración general
Costos de la oficina corporativa
Total de costos 385.000
Efectos sobre utilidad (perdida) de operación -15.000
Ingresos incrementales (y costos incrementales) de agregar
AL CLIENTE LORAL (2)
Ingresos 400.000
Costos de ventas -330.000
Mano de obra de manejo de materiales -33.000
Equipo para manejo de materiales cancelado
como depreciación -9.000
Alquiler
Soporte a marketing -10.000
Procesamiento de pedidos de compras y
de entregas -12.000
Administración general
Costos de la oficina corporativa
Total de costos -394.000
Efectos sobre utilidad (perdida) de operación 6.000
ANALISIS DE INGRESOS RELEVANTES Y EL COSTO RELEVANTE DE AGREGAR UN CLIENTE
Supongamos que además de Vogel, Brenner y Wisk, Allied West evalúa la rentabilidad de agregar un cuarto cliente, Loral. Allied ya incurre en costos anuales de $36.000 por alquiler de almacenes y $48.000 por costos generales de administración. Estos costos, junto con los costos totales reales de las oficinas corporativas, no cambiaran por hacer negocios perfil muy parecido al de Wisk. Suponga que Allied pronostica ingresos y costos por hacer negocios con Loral, parecido a los que se describieron en la columna de Wisk en el ejemplo. En particular, Alliend tendría que adquirir equipo para manejo de materiales para Loral con un costo de $9.000 con una vida útil de un año y un valor de desecho de cero. Debe agregar Alliend a Loral como cliente?
En la columna 2 del ejemplo se muestra que los ingresos incrementales exceden a los costos incrementales en $6.000. Allied preferiría agregar a Loral como cliente. Observe que los costos de alquiler, generales de administración y de las oficias corporativas son irrelevantes, pues estos costos no cambian si se agrega a Loral como cliente. Sin embargo el costo de adquirir nuevos equipos para respaldar el pedido de Loral (que se cancela como depreciación de $9.000 en la columna 2 del ejemplo. Se incluye como un costo relevante Por que? Porque este costo se evita si Allied decide no hacer operaciones con Loral. Advierta la distinción crítica en este caso. El costo por depreciación es irrelevante en la decisión de cancelar a Wisk como cliente (porque es un costo pasado), pero el costo de la compra del nuevo equipo que después se cancelara como depreciación en el futuro es relevante para decidir si se agrega a Loral como nuevo cliente.
ANALISIS DEL INGRESO Y DEL COSTO RELEVANTE DE CANCELAR O AÑADIR SUCURSALES O SEGMENTOS
Periódicamente, las compañías se enfrentan a decisiones sobre discontinuar o añadir operaciones en diversas sucursales o segmentos de negocios.
IRRELEVANCIA DE LOS COSTOS PASADOS Y DECISIONES DE REPOSICION DE EQUIPOS
En esta sección se aplica el concepto de la relevancia a las decisiones sobre reposición de equipos. Se insiste, en especial, en la idea de que todos los costos pasados y en particular el valor en libro (el costo original menos la depreciación acumulada) del equipo son irrelevantes.
Ejemplo
Suponga que Toledo Company esta considerando reemplazar una maquina cortadora de metal con un modelo mas nuevo. La nueva maquina es mas eficiente que la antigua, pero tiene una vida global mas corta. Los ingresos provenientes de las piezas para aeronaves ($1.1 millones por año) no resultaran afectados por la decisión de reposición. A continuación se presenta la información resumida sobre la maquina existente (antigua) y la reposición (nueva):
MAQUINA EXISTENTE
Costo original 1.000.000
Vida útil 5 años
Antigüedad actual 3 años
Vida útil restante 2 años
Depreciación acumulada 600.000
Valor en libros 400.000
Valor de desecho actual(en efectivo) 40.000
Valor de desecho final (en efectivo
entro de 2 años)
Costos anuales de operación (mantenimiento,
energía, reparación, enfriadores, etc) 800.000
MAQUINA NUEVA DE REEMPLAZO
Costo original 600.000
Vida útil 2 años
Antigüedad actual 0 años
Vida útil restante 2 años
Depreciación acumulada No comprada aun
Valor en libros No comprada aun
Valor de desecho actual(en efectivo) No comprada aun
Valor de desecho final (en efectivo
entro de 2 años)
Costos anuales de operación (mantenimiento,
energía, reparación, enfriadores, etc) 460.000
Toledo Corporation usa la depreciación de línea recta. Para concentrarnos en el concepto principal de la relevancia, no se toman en cuenta el valor del dinero en el tiempo ni los impuestos sobre la renta. Debe reemplazar Toledo su maquina existente?
El ejemplo presenta una comparación de costos de las dos maquinas. Se aplica la definición de la relevancia a cuatro partidas importantes en las decisiones de reposición de equipos de Toledo:
Valor en libros de la antigua maquina $400.000. Es irrelevante, porque es una costo pasado (histórico) o hundido. Todos los costos pasados “se desechan”. Nada puede cambiar lo que ya se gasto o que ya ocurrió.
CONSERVA (1)
Ingresos 2.200.000
Gastos de operación
Gastos de operación en efectivo 1.600.000
Valor en libros de la maquina antigua
Cancelación periódica como depreciación 400.000
o cancelación como suma global
Valor de desecho actual de la maquina antigua
Costo de la nueva maquina, cancelado
periódicamente como depreciación
Total de gastos de operación 2.000.000
Utilidad de operación 2.000.000
REEMPLAZAR (2)
Ingresos 2.200.000
Gastos de operación
Gastos de operación en efectivo 920.000
Valor en libros de la maquina antigua
Cancelación periódica como depreciación
o cancelación como suma global 400.000
Valor de desecho actual de la maquina antigua -40.000
Costo de la nueva maquina, cancelado
periódicamente como depreciación 600.000
Total de gastos de operación 1.880.000
Utilidad de operación 320.000
DIFERENCIA (3) = (1) - (2)
Ingresos
Gastos de operación
Gastos de operación en efectivo 680.000
Valor en libros de la maquina antigua
Cancelación periódica como depreciación
o cancelación como suma global
Valor de desecho actual de la maquina antigua 40.000
Costo de la nueva maquina, cancelado
periódicamente como depreciación -600.000
Total de gastos de operación 120.000
Utilidad de operación -120.000
Valor de desecho actual de la maquina antigua de $40.000. Es relevante, porque es un beneficio futuro esperado que difiere entre las opciones.
Ganancia o pérdida en la liquidación de $360.000.
Costo de la nueva maquina de $600.000. Es relevante, porque es un costo futuro esperado que diferirá entre las opciones.
Para centrarse en los puntos clave, el ejemplo se concentra solo en los costos y los ingresos relevantes. Advierta que se obtendrá la misma respuesta (utilidad de operación mas alta de $120.000 al reemplazar la maquina) aunque el valor en libros se omita por completo de los cálculos. Las únicas partidas relevantes son los gastos de operación en efectivo, el valor de desecho de la maquina antigua y el costo de la nueva (representando como depreciación en el ejemplo.
DOS AÑOS JUNTOS
CONSERVAR
Gastos de operación en efectivo 1.600.000
Valor de desecho actual de la maquina antigua
Nueva maquina, cancelada periódicamente
como depreciación
Total de costos relevantes 1.600.000
REEMPLAZAR
Gastos de operación en efectivo 920.000
Valor de desecho actual de la maquina antigua -40.000
Nueva maquina, cancelada periódicamente
como depreciación 600.000
Total de costos relevantes 1.480.000
DIFERENCIA
Gastos de operación en efectivo 680.000
Valor de desecho actual de la maquina antigua 40.000
Nueva maquina, cancelada periódicamente
como depreciación -600.000
Total de costos relevantes 120.000
RESUMEN
Los puntos siguientes están vinculados con los objetivos de aprendizaje del capitulo:
El proceso de decisión de cinco pasos es: (a) obtener información, (b) hacer predicciones, (c) elegir cursos de acción alternos, (d) poner en practica decisiones y, (e ) evaluar el desempeño.
Para que sea relevante un ingreso o costo en una decisión en particular tiene que cumplir con dos criterios: (a) tiene que ser un ingreso o costo futuro esperado y (b) tiene que diferir entre cursos de acción alternos.
Las consecuencias de las acciones alternas pueden ser cuantitavas o cualitativas. Los factores cuantitativos son resultados que remiden en términos monetarios. Algunos factores cuantitativos se expresan con facilidad en términos financieros, otros no. Los factores cualitativos, como la moral de los empleados, no se miden en términos monetarios. Se tiene que conceder la importancia adecuada tanto a los factores cuantitativos como a los cualitativos al tomar una decisión.
Dos posibles problemas que se deben evitar en el análisis de costos relevantes son: (a) hacer suposiciones generales incorrectas, como que todos los costos variables son relevantes y todos los costos fijos son irrelevantes y (b) perder de vista los grandes totales, y en lugar de ello, concentrarse en los costos unitarios
El costo de oportunidad es la contribución a la utilidad a la que se renuncia (rechaza) al no utilizar un recurso escaso en su mejor uso alterno siguiente. La idea de un costo de oportunidad se produce cuando hay múltiples usos para los recursos y no se seleccionan algunas opciones. El costo de oportunidad se incluye en la toma de decisiones porque representa la mejor forma alterna en que una organización quizá hubiera utilizado sus recursos de no haber tomado la decisión que tomó.
Al seleccionar entre múltiples productos cuando la capacidad de recursos es limitada, los gerentes deben insistir en el producto que ofrezca la mayor contribución marginal unitaria del recurso escaso.
Al tomar decisiones sobre cancelar y agregar clientes y segmentos, los gerentes no deben tomar en cuenta los gastos indirectos asignados. En su lugar, deben concentrarse en como difieren los costos totales entre las opciones.
El valor en libros del equipo existente en las decisiones de reposición de equipos representa el costo pasado (histórico) y por consiguiente es irrelevante.
La alta dirección se enfrenta a un reto persistente: asegurarse de que el modelo de evaluación del desempeño de los gerentes subordinados sea consistente con el modelo de decisión. Una inconsistencia común es indicar a los gerentes subordinaros que, al tomar su decisión, utilicen un punto de vista de múltiples años pero que después juzguen su desempeño solo con base en la utilidad de operación del año en curso.
TEORIA DE LAS RESTRICCIONES Y EL ANALISIS DE AL CONTRIBUCION TOTAL
Consideremos productos que están hechos de múltiples partes y procesados en muchas maquinas. Con múltiples partes y múltiples maquinas, surgen dependencias entre las operaciones- algunas operaciones no pueden ser empezadas hasta que las partes de otras operaciones previas estén disponibles. Más aun, algunas operaciones son cuellos de botella y otras no lo son.
La teoría de las restricciones (TDR) describe los métodos para maximizar la utilidad de operación cuando se tienen algunos cuellos de botella y algunas operaciones sin cuello de botella. Define tres medidas:
Contribución total es igual a los ingresos menos el costo de materiales directos de los artículos vendidos.
Inversiones son iguales a la suma de los costos de los materiales directos, de la producción en proceso y los inventarios de artículos terminados
Los costos de investigación y desarrollo: y los costos del equipo y los edificios
Los costos de operaciones son iguales a todos los costos de operación (diferentes a los materiales directos) erogados para lograr la contribución total. Estos casos abarcan sueldos y salarios, renta, utilidades y depreciación.
El objetivo de la TDR es aumentar la contribución total mientras disminuye las inversiones y los costos de operación. La TDR toma un horizonte de corto plazo y supone que los costos de operación son costos fijos. Los pasos en la administración de las operaciones con cuello de botella son:
Paso 1: Reconocer que la operación cuello de botella determina la contribución total del sistema como un todo
Paso 2: Encontrar la operación cuello de botella al identificar la las operaciones con grandes cantidades de inventarios en espera para ser trabajado.
Paso 3: Mantener la operación cuello de botella ocupada y subordinarle todas las operaciones que no sean. Esto es, la necesidad de la operación cuello de botella determinan la programación de la producción de las operaciones que no lo son.
El paso 3 representa un concepto clave, para maximizar la utilidad de operación, la planta debe maximizar la contribución marginal. De igual manera este paso sugiere que la maquina cuello de botella deba de estar siempre en funcionamiento. No debe esperar los trabajos. Para lograr este objetivo, las empresas mantienen por lo regular un inventario pequeño de trabajos en espera para las maquinas cuello de botella. Por ejemplo, se instruye a los trabajadores en las maquinas que no representan un cuello de botella para entregar una mayor producción que pueda ser procesada por la maquina cuello de botella para entregar una mayor producción que pueda ser procesada por la maquina cuello de botella. Incrementar la producción que no sea cuello de botella crea un exceso de inventario; no aumenta la contribución total.
Paso 4: Emprender acciones para aumentar la eficiencia y la capacidad de la operación cuello de botella. El objetivo es aumentar la contribución total menos los costos incrementales de tomar dichas acciones. Los contadores gerenciales cumplen un papel fundamental en el paso 4 al calcular la contribución total, al identificar los costos relevantes e irrelevantes y al realizar los análisis de costos y beneficios de las otras acciones alternativas.
Ilustramos el paso 4 utilizando el ejemplo de Cardinal Industries (CI). CI manufactura puertas de automóviles en dos operaciones: estampado y prensado. La siguiente es la información
ESTAMPADO
Capacidad por hora 20 unidades
Capacidad anual (6,000 horas de capacidad
disponible en cada uno de los departamentos
de estampado y prensado 120.000 unidades
Producción anual y ventas 90.000 unidades
Otros costos operativos fijos $720.000
( incluyendo los materiales directos)
Otros costos operativos fijos por unidad producida
($750,000 / 90,000; $1,080,000 / 90,000) 8 por unidad
PRENSADO
Capacidad por hora 15 unidades
Capacidad anual (6,000 horas de capacidad
disponible en cada uno de los departamentos
de estampado y prensado 90.000 unidades
Producción anual y ventas 90.000 unidades
Otros costos operativos fijos
( incluyendo los materiales directos) $ 1.080.000
Otros costos operativos fijos por unidad producida
($750,000 / 90,000; $1,080,000 / 90,000) $ 12 por unidad
Cada puerta se vende en $100 y tiene costos de materiales directos de $40. Los costos variables en otras funciones de la cadena de valor- investigación y desarrollo, diseño de producto y procesos, marketing, distribución y servicio al cliente- son innegables. La producción de CI esta sujeta a la capacidad de 90.000 unidades en la operación de prensado. Que es lo que puede hacer CI para liberarse de la restricción del cuello de botella de la operación de prensado? Las acciones deseables son:
Eliminar el tiempo no utilizando (tiempo cuando la maquina prensadora no ha sido preparada para procesar productos y tampoco esta procesando) en la operación cuello de botella.
Procesar solamente aquellas partes o productos que incrementan la contribución total, no partes o productos que permanezcan como articulo terminado o partes sueltas ene. inventario.
Rotar los productos que no necesitan ser hechos en la maquina cuello de botella a las maquinas que no tiene cuello de botella o plantas externas
Reducir el tiempo de preparación y el tiempo de procesamiento en las operaciones cuello de botella (por ejemplo, al simplificar el diseño o al reducir el numero de partes en el producto)
Mejorar la calidad de partes o productos manufacturados en la operación cuello de botella.
La teoría de las restricciones enfatiza la administración de las operaciones cuello de botella como la clave para mejorar el desempeño del sistema de producción como un todo. Se enfoca en la maximización de corto plazo de la contribución total: ingresos menos costos de materiales directos. Dado que TDR toma los costos de operación como difíciles de cambiar en el corto plazo, no identifica actividades individuales y causantes del costo. Por tanto, la TDR es menos útil para la administración de costos de largo plazo. Los sistemas de costeo basados en actividades (CBA), por otro lado, tienen un enfoque de largo plazo en la mejora de procesos, al eliminar las actividades que no agregan valor y al reducir los costos de las actividades desempeñadas que agregan valor. Los sistemas de CBA son más útiles en la determinación de precios en el largo plazo, control de costos de largo plazo y para la planeación de las utilidades, y la administración de la capacidad. El énfasis de corto plazo de la TDR de maximizar la contribución total mediante la administración de cuello de botella complementa la administración estratégica de costos de largo plazo del CBA
RESUMEN
Las tres principales medias en la teoría de las restricciones son la contribución total (es igual a los ingresos menos los costos de materiales directos de los artículos vendidos); inversiones (son iguales a la suma de los costos de materiales directos, producción en proceso, y los inventarios de artículos terminados, costos de investigación y desarrollo, y costos de equipo y edificios), y los costos de operación (iguales a los costos de operación, diferentes a los costos de materiales directos, incurridos para ganar contribución total)
Los cuatro pasos en la administración de los cuellos de botella son (a) reconocer que la operación cuello de botella determina la contribución total, (b) identificar el cuello de botella, (c) mantener en operación al cuello de botella y subordinar las operaciones que no son a las que lo sean, y (d) determinar la eficiencia y capacidad de cuello de botella.
BIBLIOGRAFIA:
Contabilidad de costos – un enfoque gerencial 10ª Edición – Horneren – Foster- Datar de editorial Prentice Hall
Contabilidad de Gestión Avanzada
Jose Alvarez Lopez y Otros
Manual de contabilidad de costos
Ralph Polimeni- Frank J. Fobozzi
Artur H. Adelberg Editorial McGraw Hill
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