RESUMEN
TEMA: CUADRO DE MANDO INTEGRAL, EL TABLERO DE MANDO O EL BALANCE SCORECARD
APRECIADOS AMIGOS- EL SISTEMA DE ENSEÑANZA HA CAMBIADO HACIENDO QUE EL PROFESOR ABANDONE LA CATEDRA MAGISTRAL Y SOLO FUNCIONE COMO UN GUIA
ESTE RESUMEN Y LAS EXPLICACIONES EN CLASE, ASI COMO LOS ANTERIORES SON UN INTENTO PARA PRECISAR LOS CONCEPTOS BÁSICOS, DE CADA TEMA EN PARTICULAR, PERO LA CONCEPTUALIZACIÓN COMPLETA Y PROFUNDA, DEBE SER RELIZADA POR USTEDES, MEDIANTE LA LECTURA E INVESTIGACIÓN SOBRE LA BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA O TRABAJOS EN EMPRESAS; RECOMIENDO POR LO TANTO, QUE EN EL EXAMEN TENGA ENCUENTA ESTAS REITERADAS SUGERENCIAS.
Los autores de este tema, los Doctores Robert S. Kaplan y David P. Norton, en sus estudios de estrategia, administración y gestión, encontraron:
Una gran similitud entre el tablero de control de un avión y el tablero de control de una empresa
Los pilotos necesitan utilizar todo un equipo de instrumentos de medición, en muchos aspectos de su entorno y actuación, para poder verificar y controlar su viaje con éxito y excelentes resultados .
En la misma forma los ejecutivos de una empresa, compiten en entornos complejos y necesitan vitalmente que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para lograrlos.
El cuadro de mando integral (CMI)- traduce la estratégica y la misión, en un amplio conjunto de medidas de actuación, que estructura un sistema de gestión y medición estratégica.
El CMI sigue poniendo énfasis en los objetivos financieros pero incluye la forma de actualización para lograr esos objetivos
El CMI mide la actuación de la organización desde cuatro (4) perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, la formación y crecimiento.
El CMI permite el seguimiento de los resultados financieros, al mismo tiempo que observa y analiza los progresos con los clientes, la formación de saludables aptitudes internas y la adquisión de bienes tangibles e intangibles para la consolidación y crecimiento de la empresa.
EL CMI Y LA COMPETENCIA
TEMA: CUADRO DE MANDO INTEGRAL, EL TABLERO DE MANDO O EL BALANCE SCORECARD
APRECIADOS AMIGOS- EL SISTEMA DE ENSEÑANZA HA CAMBIADO HACIENDO QUE EL PROFESOR ABANDONE LA CATEDRA MAGISTRAL Y SOLO FUNCIONE COMO UN GUIA
ESTE RESUMEN Y LAS EXPLICACIONES EN CLASE, ASI COMO LOS ANTERIORES SON UN INTENTO PARA PRECISAR LOS CONCEPTOS BÁSICOS, DE CADA TEMA EN PARTICULAR, PERO LA CONCEPTUALIZACIÓN COMPLETA Y PROFUNDA, DEBE SER RELIZADA POR USTEDES, MEDIANTE LA LECTURA E INVESTIGACIÓN SOBRE LA BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA O TRABAJOS EN EMPRESAS; RECOMIENDO POR LO TANTO, QUE EN EL EXAMEN TENGA ENCUENTA ESTAS REITERADAS SUGERENCIAS.
Los autores de este tema, los Doctores Robert S. Kaplan y David P. Norton, en sus estudios de estrategia, administración y gestión, encontraron:
Una gran similitud entre el tablero de control de un avión y el tablero de control de una empresa
Los pilotos necesitan utilizar todo un equipo de instrumentos de medición, en muchos aspectos de su entorno y actuación, para poder verificar y controlar su viaje con éxito y excelentes resultados .
En la misma forma los ejecutivos de una empresa, compiten en entornos complejos y necesitan vitalmente que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para lograrlos.
El cuadro de mando integral (CMI)- traduce la estratégica y la misión, en un amplio conjunto de medidas de actuación, que estructura un sistema de gestión y medición estratégica.
El CMI sigue poniendo énfasis en los objetivos financieros pero incluye la forma de actualización para lograr esos objetivos
El CMI mide la actuación de la organización desde cuatro (4) perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, la formación y crecimiento.
El CMI permite el seguimiento de los resultados financieros, al mismo tiempo que observa y analiza los progresos con los clientes, la formación de saludables aptitudes internas y la adquisión de bienes tangibles e intangibles para la consolidación y crecimiento de la empresa.
EL CMI Y LA COMPETENCIA
Con la revolución de la información, la tecnología, los mercados globales y el crecimiento demográfico muchas de las formas de administración y gestión cambiaron, en la organización de fabricantes y los servicios, exige tener nuevas capacidades (o habilidades) para obtener el éxito competitivo.
La habilidad de una empresa para movilizar sus intangibles o invisibles, se han convertido en el medio para obtener el éxito, como sucede en casos como:
1. Desarrollo de buenas relaciones con sus clientes, buscando su lealtad, nuevos clientes, satisfacción de varios segmentos del mercado.
2. Desarrollo de productos y servicios innovadores, para los diferentes segmentos
3. Producción especifica, con alta calidad, bajos precios, descuentos y entrega con rapidez
4. Clasificación , motivación y capacitación de los empleados, en busca de la mejora continua, calidad, eficiencia, eficacia y efectividad
5. Utilizar la tecnología de punta en la producción y admón. De la empresa, así como el manejo adecuado de los sistemas informáticos y de información
6. Utilización del justo a tiempo como estrategia de gestión
7. Gestión de costos y admón., basada en actividades y cadena de valor
8. Descentralización de autoridad, responsabilidad y decisión a los empleados
9. La reingeniería
10. Reducción de costos y políticas de restricción. Etc
LA CONTABILIDAD FINANCIERA TRADICIONAL Y EL CMI
Los estados financieros y su proceso de construcción permanecen anclados en un modelo de contabilidad desarrollado hace varios siglos, que solo muestra la historia de movilidad y estado de activos físicos tangibles, sin contar ni mostrar las capacidades adquiridas en la gestión como intangibles.
Por supuesto la valorización de capacidades, habilidades, procesos, motivación, flexibilidad, fidelidad de clientes, innovación, descentralización, no es real para la técnica contable y solo es una riqueza administrativa
Así la cosas, dicen los escritores: El CMI no es un sistema, que desarrolle nuevos sistemas de mediciones con las cuatro (4) perspectivas, sino que se transforma cuando llena el vació que existe como sistema de gestión y desarrolla todos los indicadores de gestión para la empresa, para lo que necesita :
Clasificar las estrategias y conseguir el consenso sobre ella
Darlas a conocer a toda la organización
Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia
Vincular los objetivos estratégicos con los de largo plazo, los presupuestos y estados financieros proyectados
Identificar y alinear las iniciativas estrategias
Hacer seguimientos y revisiones estratégicas
Obtener feedback (retroalimentación) para aprender sobre la estrategia y mejorarla
La puesta en marcha de un cuadro de mando integral (CMI) debe tener en cuenta, que los que mas importa en una empresa son los objetivos financieros y que todos los resultados en este campo consideran invariablemente la relación CAUSA- EFECTO, así el cuadro de mando integral, tiene en cuenta siempre la PERSPECTIVA FINANCIERA
PRIMERA PERSPECTIVA FINANCIERA:
Los temas estratégicos para la perspectiva financiera se concentran en las empresas, así:
Crecimiento y diversificación de los ingresos
Reducción de costos / mejora la productividad
Utilización rentable de activos / estrategias rentables de inversión
Así podríamos analizar cada una y los efectos que buscamos:
- CRECIMIENTO Y DIVERSIFICACIÓN DE INGRESOS (EFECTO) CAUSALES:
Nuevos Productos
Nuevas aplicaciones
Nuevos clientes y mercados
Nuevas relaciones
Nueva variedad de productos y servicios
Nueva estrategia de precios y descuentos
Servicios post venta, etc.
- REDUCCIÓN DE COSTOS / MEJORAS DE LA PRODUCTIVIDAD
Automatización y tecnificación
Capacitación de personal
Simplificación de procesos
admón., por actividades
Diferentes canales de negociación con proveedores
Reducción de gastos innecesarios
Reingeniería, etc.
- UTILIZACIÓN DE LOS ACTIVOS / ESTRATEGIAS DE INVERSIÓN
Congruencia compensada en los flujos de caja
Análisis de inversiones en activos fijos vs leasing arrendamientos o autsourcing
Valoración de riesgos y rentabilidades
Rotaciones de inventarios y cartera
Rentabilidad de patrimonio o inversión, etc.
LA SEGUNDA PERSPECTIVA ES LA DEL CLIENTE
En el estudio de CMI, la perspectiva del cliente, tiene que considerar grandes temas, así:
LA SEGMENTACIÓN DEL MERCADO
LOS INDICADORES DEL CLIENTE:
- Cuota de mercado
- Incremento de clientes
- Nuevos clientes
- Satisfacción
- Rentabilidad
- Productos lideres
- Atributos de los productos
- Relación con los clientes
- Imagen, marca y prestigio
- Ventas indirectas
- Tiempo de producción y entrega
- Vida o ciclo de vida del producto
- Tiempo de producción y energía
- Calidad
- Precio , etc.
LA TERCERA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
En esta perspectiva es importante tener en cuenta:
- La cadena de valor, considerando la innovación
- Tiempos de producción, compras, entrega
- Investigaciones de mercados y proveedores
- Entorno industrial
- Puntos de equilibrio
- Servicio post- venta
- Moda
- Marca
- Disponibilidad de mercancía
- Causales de aprovisionamiento
- Experiencia
- Planta instalada
- Justo a tiempo
- Mejoramiento continuo
- Calidad
- Flujo adecuado de actividades y procesos, etc.
CUARTA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Esta perspectiva considera:
Capacidad de los empleados
Capacidad de los sistemas de información
Motivación, delegación de poder, congruencia de metas
Indicadores de desempeño
Curvas de aprendizaje
Nuevos métodos de productividad
Comportamiento y grado de pertenencia
Clima laboral
Con la anterior consideración, para lograr que el CMI, sea efectivo, se necesita hacer e implantar los diferentes indicadores financieros y no financieros agrupados en cuatro perspectivas.
El cuadro de mando, debe relatar la historia de la estratégica a través de relaciones de CAUSA- EFECTO
Sin embargo para toda empresa los indicadores, adicionales a los financieros serán totalmente distintos de acuerdo a la estructura y estratégica de cada organización en particular, algunas sin fines de lucro y de utilidad social o estatal
El CMI se convierte en la razón principal en entidades oficiales, ejemplo la registraduria , servirá a los votantes y candidatos, manteniendo el gasto en el limite y mejorando sus procesos, para respuestas mas rápidas y certeras, alcanzando así la misión y los objetivos estratégicos.
LA GESTION DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO
Cuando las empresas han construido sus cuadros de mandos integrales y todos los indicadores que alimentan los cuadros, se encuentran con las siguientes barreras :
Visión y estrategia No procesables en acciones dentro de toda la organización
Estratégica que No esta vinculada a objetivos individuales de equipo o departamento funcional
La estrategia que No esta vinculada con la asignación de recursos
Un FEEDBACK (retroalimentación) táctica y No estratégico
OBJETIVOS
Sobrepasar el rendimiento
del mercado
Crecimiento rentable
Valor percibido a cambios
del dinero
Relaciones a niveles
múltiples
Aumentar al máximo la
retención
Desarrollar los mercados
regionales
Identificar los nuevos
mercados rentables
Desarrollar las habilidades
de marketing
Desarrollar la base de
datos del cliente
INDICADORES
Crecimiento de las ventas
Crecimiento del margen
Encuesta al cliente # numero
de contactos con patrocinadores
seleccionados
Tasa de ganancia/ perdida
Ingreso potencial del canal
de ventas
# numero de clientes
potenciales que llegaron
Primero
# numero de sorpresas
Porcentaje de habilidades
estratégicas de las que se
Dispone
porcentaje de clientes con
atributos clave conocidos
META
Crecimiento del mercado +
2%+ 5puntos en 3 años
Clasificación en el numero 1
por 75%
100
Pasa del 60% en los
segmentos seleccionados
Aumenta en un 30%
Duplica el número actual
en dos años
Se reducen en un 50% en
dos años
El 100% en dos años
El 100% en dos años
PROGRAMA DE ACCION
Programa de grupo de enfoque
Programa de penetración
en cuentas
Una oportunidad critica
para apoyar la venta
programa de ventas de
referencia
Empujar el programa de
marketing y de imagen
Programa de marketing
según meta
seleccionada
Programa de habilidades
de ventas
Bases de datos del cliente
sistema de formación en
ventas
CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN CUADRO DE MANDO
Contar la historia estratégica de la compañía claramente con sus relaciones de causa y efecto
Que la estratégica la conozca toda la organización si es posible
Establecer un fuerte énfasis en los objetivos financieros y sus formas de medición si la compañía busca utilidades
Establecer únicamente las medidas fundamentales para medir la estrategia
Coordinar las medidas operacionales y financieras en forma conjunta
ESCOLLOS AL PONER EN PRACTICA UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Creer que los vínculos de causa y efectos son precisos
Buscar mejoras de todas las medidas en todo momento
Buscar solo medidas objetivas y cuantificables
Perder de vista los costos vs los beneficios
Pasar por alto algunas medidas No financieras
NOTA. HABLANDO PARA EJECUTIVOS DE LA ECONOMIA, LA ADMINISTRACIÓN Y LA INGENIERIA COMO COMPONENTES DE LA ALTA GERENCIA EMPRESARIAL, EL RESUMEN NO TERMINARIA HASTA AQUÍ.
Como me estoy dirigiendo a ejecutivos financieros, gerenciales y expertos en finanzas, tendría que decirles:
1. Las mismas perspectivas las encontramos en los estado financieros comparativos y los informes que actualmente se manejan en el mundo actual así:
a. LA PERSPECTIVA FINANCIERA
- En el análisis financiero encontramos indicadores muy variados de rentabilidad liquidez, rotación, endeudamiento, apalancamiento, EVA, etc.
- El análisis comparativo nos permite tener las variaciones, originadas como efecto de acciones estratégicas
- Solo tendríamos que profundizar en las CAUSAS de cada cifra en particular, buscando la información plasmada en cada registro contable
Ahora bien, con la información histórica, tenemos bastantes argumentos para hacer un plan estratégico, coordinar los cambios y las acciones, controlar la ejecución, evaluar los hechos y retroalimentar la información de nuevos periodos futuros .
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Los hechos históricos registrados en cuentas como ventas, deudores y costos, profundizando en el contenido de cada registro, nos mostrara a quien vendimos, que vendimos, precios de ventas, periodos o épocas de ventas, comportamientos de ventas y de clientes, etc, pero si a la vez, analizamos los GASTOS DE VENTAS, encontramos las estrategias de publicidad utilizadas, las estrategias y forma de distribución, empaque y entrega de los productos
Pero si queremos mas, como ejecutivos, profundizamos en quejas y reclamos, diseños exitosos, productos de moda, estudios de mercado, innovaciones estrategias, competitividad, etc, tendríamos suficientes argumentos para crear medidas de desarrollo y crecimiento ante el cliente y capacidad para proponer el futuro cualitativo y cuantitativo frente al cliente
Contar la historia estratégica de la compañía claramente con sus relaciones de causa y efecto
Que la estratégica la conozca toda la organización si es posible
Establecer un fuerte énfasis en los objetivos financieros y sus formas de medición si la compañía busca utilidades
Establecer únicamente las medidas fundamentales para medir la estrategia
Coordinar las medidas operacionales y financieras en forma conjunta
ESCOLLOS AL PONER EN PRACTICA UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Creer que los vínculos de causa y efectos son precisos
Buscar mejoras de todas las medidas en todo momento
Buscar solo medidas objetivas y cuantificables
Perder de vista los costos vs los beneficios
Pasar por alto algunas medidas No financieras
NOTA. HABLANDO PARA EJECUTIVOS DE LA ECONOMIA, LA ADMINISTRACIÓN Y LA INGENIERIA COMO COMPONENTES DE LA ALTA GERENCIA EMPRESARIAL, EL RESUMEN NO TERMINARIA HASTA AQUÍ.
Como me estoy dirigiendo a ejecutivos financieros, gerenciales y expertos en finanzas, tendría que decirles:
1. Las mismas perspectivas las encontramos en los estado financieros comparativos y los informes que actualmente se manejan en el mundo actual así:
a. LA PERSPECTIVA FINANCIERA
- En el análisis financiero encontramos indicadores muy variados de rentabilidad liquidez, rotación, endeudamiento, apalancamiento, EVA, etc.
- El análisis comparativo nos permite tener las variaciones, originadas como efecto de acciones estratégicas
- Solo tendríamos que profundizar en las CAUSAS de cada cifra en particular, buscando la información plasmada en cada registro contable
Ahora bien, con la información histórica, tenemos bastantes argumentos para hacer un plan estratégico, coordinar los cambios y las acciones, controlar la ejecución, evaluar los hechos y retroalimentar la información de nuevos periodos futuros .
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Los hechos históricos registrados en cuentas como ventas, deudores y costos, profundizando en el contenido de cada registro, nos mostrara a quien vendimos, que vendimos, precios de ventas, periodos o épocas de ventas, comportamientos de ventas y de clientes, etc, pero si a la vez, analizamos los GASTOS DE VENTAS, encontramos las estrategias de publicidad utilizadas, las estrategias y forma de distribución, empaque y entrega de los productos
Pero si queremos mas, como ejecutivos, profundizamos en quejas y reclamos, diseños exitosos, productos de moda, estudios de mercado, innovaciones estrategias, competitividad, etc, tendríamos suficientes argumentos para crear medidas de desarrollo y crecimiento ante el cliente y capacidad para proponer el futuro cualitativo y cuantitativo frente al cliente
Cuota de
Mercado
Refleja la proporción de ventas, en un mercado dado( en
términos de numero de clientes, dinero gastado o volumen de
unidades vendidas) , que realiza una unidad de negocios
Incremento
de clientes
Mide, en términos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de
negocios atrae o gana nuevos clientes o negocios
Retención
de clientes
Sigue la pista, en términos relativos o absolutos, a la tasa a la que la
unidad de negocios retiene o mantiene las relaciones existentes con sus
clientes
Satisfacción
del cliente
Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según unos criterios de
actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido
Rentabilidad
de cliente
Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, después de
de descontar los únicos gastos necesarios para mantener ese cliente
PERSPECTIVAS DEL PROCESO INTERNO
Los hechos históricos registrado en los costos y gastos permiten analizar en detalle la estructura empresarial por funciones y centros de responsabilidad, valorizados, que seria el EFECTO y tendría que buscarse las causas que determinaron el valor
Sin embargo la evaluación de las causas, llevaría a estudiar la comparación de toda la cadena de valor de los productos, el costo por actividades y su coordinación, el costo muerto de inventarios, del costo de la calidad , el costo de la planta instalada no utilizada, etc y permitiría evaluar si las estrategias se cumplieron o no, permitirá proyectar también el futuro
LA PERPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Desde los estados financieros, también podremos profundizar, si los empleados mejoraron su capacidad, si la motivación y la delegación de autoridad, responsabilidad y decisión, disminuyeron o aumentaron la productividad
Puede verse los indicadores de desempeño, los nuevos métodos productivos, el clima laboral.
Pero los estados financieros, deben ser oportunos y reflejar la realidad empresarial, además el ejecutivo financiero debe quererse para buscar siempre ser un estratega y No un procesador o tenedor de libros contables, aprender de diferentes empresas y profundizar en temas correlacionados o críticos de la contabilidad y no rechazar el debate relacionado con estos temas.
La última parte es mi pensamiento, como ayuda para otra visión conceptual ya planteada en clase
Con mis mejores sentimientos de aprecio
RODRIGO MEJIA R.
Bibliografía: CUADRO DE MANDO INTEGRAL, THE BALANCED SCORECARD – Por Robert S. Kaplan y David P. Norton un libro de Harvard Business School Press- 2da Edición - Editorial Gestión 2000
Los hechos históricos registrado en los costos y gastos permiten analizar en detalle la estructura empresarial por funciones y centros de responsabilidad, valorizados, que seria el EFECTO y tendría que buscarse las causas que determinaron el valor
Sin embargo la evaluación de las causas, llevaría a estudiar la comparación de toda la cadena de valor de los productos, el costo por actividades y su coordinación, el costo muerto de inventarios, del costo de la calidad , el costo de la planta instalada no utilizada, etc y permitiría evaluar si las estrategias se cumplieron o no, permitirá proyectar también el futuro
LA PERPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Desde los estados financieros, también podremos profundizar, si los empleados mejoraron su capacidad, si la motivación y la delegación de autoridad, responsabilidad y decisión, disminuyeron o aumentaron la productividad
Puede verse los indicadores de desempeño, los nuevos métodos productivos, el clima laboral.
Pero los estados financieros, deben ser oportunos y reflejar la realidad empresarial, además el ejecutivo financiero debe quererse para buscar siempre ser un estratega y No un procesador o tenedor de libros contables, aprender de diferentes empresas y profundizar en temas correlacionados o críticos de la contabilidad y no rechazar el debate relacionado con estos temas.
La última parte es mi pensamiento, como ayuda para otra visión conceptual ya planteada en clase
Con mis mejores sentimientos de aprecio
RODRIGO MEJIA R.
Bibliografía: CUADRO DE MANDO INTEGRAL, THE BALANCED SCORECARD – Por Robert S. Kaplan y David P. Norton un libro de Harvard Business School Press- 2da Edición - Editorial Gestión 2000
No hay comentarios:
Publicar un comentario