tag:blogger.com,1999:blog-25246288654891254462024-03-13T11:26:03.721-07:00CONTABILIDAD ESPECIALrodrigo mejiahttp://www.blogger.com/profile/14774144568729349020noreply@blogger.comBlogger15125tag:blogger.com,1999:blog-2524628865489125446.post-75743692012647531842007-11-28T07:57:00.000-08:002007-11-28T08:05:56.004-08:00NOTAS 7 B NOCTURNOTENIENDO EN CUENTA QUE HE ASISTIDO DOS DIAS A LA UNIVESIDAD PARA QUE VEAN LAS NOTAS DEL EXAMEN FINAL Y LA MAYORIA NO LAS A PODIDO VER, LAS PUBLICO PARA QUE SI TIENEN ALGUNA OBJECION FAVOR ESCRIBIR A MI CORREO <a href="mailto:rodrime26@hotmail.com">rodrime26@hotmail.com</a> , LAS NOTAS DEBO PASARLAS A MAS TARDAR EL DIA JUEVES EN LA TARDE.<br /><br />GRACIAS<br /><br /><br /><br />ARIAS LIZARAZO YOMAIRA 3.3<br />BARON A. LUZ STELLA 3.7<br />BARRERA C JESSICA 3.9<br />BARRERA LUIS ALBERTO 3.3<br />BETANCUR JIMENEZ LUZ O 4.4<br />BOTIVA M PAOLA 3.9<br />BUITRAGO CALLEJAS MABEL 3.2<br />CASTAÑEDA SUAREZ KAREN 4.3<br />DUARTE V. CESAR AUGUSTO 3.7<br />ESTUPIÑAN C JORGE A 3.9<br />FAJARDO YURY LILIANA 3.4<br />FORERO VASQUES NELSO F 4.0<br />GARCIA DIAZ PATRICIA 3.3<br />GARICA OROZCO LEYDY M 3.4<br />GUAVITA OCHOA MARCELLA 3.6<br />HINCAPIE AVILA JOHAN 4.2<br />LEON BORDA JOLY 3.9<br />MOLINA RAMOS YINA ANDREA 3.6<br />MONROY CARDENAS JULIAN A. 3.7<br />MORA ADRIANA MARIA 3.3<br />NOVOA PINILLA LUISA F 4.7<br />OBANDO M LUIS MIGUEL 4.5<br />ORTIZ SERRATO JUDY L 3.6<br />PARRADO H. SANDRA M. 3.1<br />PATIÑO S FERNANDO 4.3<br />PEREZ GARZON YINETH A 3.6<br />RIOS B ALBA PATRICIA 3.6<br />RODRIGUEZ MARIA ANGELICA 3.7<br />RODRIGUEZ JIMENEZ MARCELA 0.0<br />SANABRIA TORRES IVONNE 3.7<br />SANCHEZ ADRIANA MARIA 2.5<br />SOLANO GUERRERO DARIO A 3.9<br />TORRES SOTO AURA 3.6<br />TORRES VILLA EDWIN 4.3<br />VARGAS BRAVO YURANY 3.1<br />VELANDIA JIMY ALEXANDER 3.2<br />ZEA H. OSCAR MAURICIO 3.6rodrigo mejiahttp://www.blogger.com/profile/14774144568729349020noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2524628865489125446.post-63144311252195166982007-11-28T07:41:00.000-08:002007-11-28T07:56:59.834-08:00NOTAS 7C NOCTURNOTENIENDO EN CUENTA QUE HE ASISTIDO A LA UNIVERSIDAD DOS VECES Y SON MUY POCOS USTEDES LOS QUE HAN VISTO LA NOTA DEL EXAMEN FINAL ACA LA PUBLICO, SI TIENEN ALGUNA OBJECION FAVOR ESCRIBIR A MI CORREO <a href="mailto:rodrime26@hotmail.com">rodrime26@hotmail.com</a>, LAS NOTAS DEBO PASARLAS A MAS TARDAR EL DIA JUEVES EN LA TARDE GRACIAS<br /><br /><br />AMAYA L. AURA NELLY 5.0<br />ARISTIZABAL DIEGO ALEXANDER 3.4<br />AVILA APONTE BRIGGITE SANDRA 3.8<br />AYALA PIÑEROS CHRISTIAN CAMILO 3.4<br />BRAVO R LUIS CARLOS 4.0<br />CLAVIJO PACHECO KRISS ANYELLA 3.7<br />ESPITIA HOMER GIOVANNY 3.4<br />GOMEZ APONTE LUCERO 4.1<br />GONGORA WILSON 4.9<br />MALDONADO MARTINEZ DANIEL A. 4.1<br />MEDINA NUÑEZ FREDY A 4.4<br />MORENO CARLOS EDUARDO 4.4<br />MUÑOZ M. MONICA 3.9<br />RAMIREZ L. CARLOS 4.8<br />RODRIGUEZ R. JELFERSS 4.4<br />RODRIGUEZ CORTRES DUILIA 3.4<br />RUIZ RODRIGUEZ ANA PATRICIA 5.0<br />SANABRIA ORJUELA SANDRA 4.0<br />SANDOVAL L. LILIANA 0.0<br />SERRANO CABRERA ISAIAS 3.8<br />TUNJO C. EDWIN ORLANDO 4.7<br />VaNEGAS P GINA PAOLA 3.0rodrigo mejiahttp://www.blogger.com/profile/14774144568729349020noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2524628865489125446.post-42610376697669244472007-11-14T19:44:00.000-08:002007-11-14T20:00:12.050-08:00MANDO SCORECARD<div align="justify"><strong>RESUMEN<br /><br />TEMA: CUADRO DE MANDO INTEGRAL, EL TABLERO DE MANDO O EL BALANCE SCORECARD</strong><br /><br />APRECIADOS AMIGOS- EL SISTEMA DE ENSEÑANZA HA CAMBIADO HACIENDO QUE EL PROFESOR ABANDONE LA CATEDRA MAGISTRAL Y SOLO FUNCIONE COMO UN GUIA<br />ESTE RESUMEN Y LAS EXPLICACIONES EN CLASE, ASI COMO LOS ANTERIORES SON UN INTENTO PARA PRECISAR LOS CONCEPTOS BÁSICOS, DE CADA TEMA EN PARTICULAR, PERO LA CONCEPTUALIZACIÓN COMPLETA Y PROFUNDA, DEBE SER RELIZADA POR USTEDES, MEDIANTE LA LECTURA E INVESTIGACIÓN SOBRE LA BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA O TRABAJOS EN EMPRESAS; RECOMIENDO POR LO TANTO, QUE EN EL EXAMEN TENGA ENCUENTA ESTAS REITERADAS SUGERENCIAS.<br /><br />Los autores de este tema, los Doctores Robert S. Kaplan y David P. Norton, en sus estudios de estrategia, administración y gestión, encontraron:<br />Una gran similitud entre el tablero de control de un avión y el tablero de control de una empresa<br />Los pilotos necesitan utilizar todo un equipo de instrumentos de medición, en muchos aspectos de su entorno y actuación, para poder verificar y controlar su viaje con éxito y excelentes resultados .<br />En la misma forma los ejecutivos de una empresa, compiten en entornos complejos y necesitan vitalmente que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para lograrlos.<br /><br />El cuadro de mando integral (CMI)- traduce la estratégica y la misión, en un amplio conjunto de medidas de actuación, que estructura un sistema de gestión y medición estratégica.<br />El CMI sigue poniendo énfasis en los objetivos financieros pero incluye la forma de actualización para lograr esos objetivos<br />El CMI mide la actuación de la organización desde cuatro (4) perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, la formación y crecimiento.<br />El CMI permite el seguimiento de los resultados financieros, al mismo tiempo que observa y analiza los progresos con los clientes, la formación de saludables aptitudes internas y la adquisión de bienes tangibles e intangibles para la consolidación y crecimiento de la empresa.<br /><br /><strong>EL CMI Y LA COMPETENCIA</strong></div><strong></strong><div align="justify"><br />Con la revolución de la información, la tecnología, los mercados globales y el crecimiento demográfico muchas de las formas de administración y gestión cambiaron, en la organización de fabricantes y los servicios, exige tener nuevas capacidades (o habilidades) para obtener el éxito competitivo.<br />La habilidad de una empresa para movilizar sus intangibles o invisibles, se han convertido en el medio para obtener el éxito, como sucede en casos como:<br />1. Desarrollo de buenas relaciones con sus clientes, buscando su lealtad, nuevos clientes, satisfacción de varios segmentos del mercado.<br />2. Desarrollo de productos y servicios innovadores, para los diferentes segmentos<br />3. Producción especifica, con alta calidad, bajos precios, descuentos y entrega con rapidez<br />4. Clasificación , motivación y capacitación de los empleados, en busca de la mejora continua, calidad, eficiencia, eficacia y efectividad<br />5. Utilizar la tecnología de punta en la producción y admón. De la empresa, así como el manejo adecuado de los sistemas informáticos y de información<br />6. Utilización del justo a tiempo como estrategia de gestión<br />7. Gestión de costos y admón., basada en actividades y cadena de valor<br />8. Descentralización de autoridad, responsabilidad y decisión a los empleados<br />9. La reingeniería<br />10. Reducción de costos y políticas de restricción. Etc<br /><br /><br /><strong>LA CONTABILIDAD FINANCIERA TRADICIONAL Y EL CMI</strong> </div><div align="justify"><br />Los estados financieros y su proceso de construcción permanecen anclados en un modelo de contabilidad desarrollado hace varios siglos, que solo muestra la historia de movilidad y estado de activos físicos tangibles, sin contar ni mostrar las capacidades adquiridas en la gestión como intangibles.<br />Por supuesto la valorización de capacidades, habilidades, procesos, motivación, flexibilidad, fidelidad de clientes, innovación, descentralización, no es real para la técnica contable y solo es una riqueza administrativa<br />Así la cosas, dicen los escritores: El CMI no es un sistema, que desarrolle nuevos sistemas de mediciones con las cuatro (4) perspectivas, sino que se transforma cuando llena el vació que existe como sistema de gestión y desarrolla todos los indicadores de gestión para la empresa, para lo que necesita :<br /><br />Clasificar las estrategias y conseguir el consenso sobre ella<br />Darlas a conocer a toda la organización<br />Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia<br />Vincular los objetivos estratégicos con los de largo plazo, los presupuestos y estados financieros proyectados<br />Identificar y alinear las iniciativas estrategias<br />Hacer seguimientos y revisiones estratégicas<br />Obtener feedback (retroalimentación) para aprender sobre la estrategia y mejorarla<br />La puesta en marcha de un cuadro de mando integral (CMI) debe tener en cuenta, que los que mas importa en una empresa son los objetivos financieros y que todos los resultados en este campo consideran invariablemente la relación CAUSA- EFECTO, así el cuadro de mando integral, tiene en cuenta siempre la PERSPECTIVA FINANCIERA <br /><br /><strong>PRIMERA PERSPECTIVA FINANCIERA:</strong> </div><div align="justify"><br />Los temas estratégicos para la perspectiva financiera se concentran en las empresas, así:<br /><br />Crecimiento y diversificación de los ingresos<br />Reducción de costos / mejora la productividad<br />Utilización rentable de activos / estrategias rentables de inversión<br /><br />Así podríamos analizar cada una y los efectos que buscamos:<br /><br /><strong>- CRECIMIENTO Y DIVERSIFICACIÓN DE INGRESOS (EFECTO) CAUSALES:<br /></strong>Nuevos Productos<br />Nuevas aplicaciones<br />Nuevos clientes y mercados<br />Nuevas relaciones<br />Nueva variedad de productos y servicios<br />Nueva estrategia de precios y descuentos<br />Servicios post venta, etc.<br /><br /><strong>- REDUCCIÓN DE COSTOS / MEJORAS DE LA PRODUCTIVIDAD</strong><br />Automatización y tecnificación<br />Capacitación de personal<br />Simplificación de procesos<br />admón., por actividades<br />Diferentes canales de negociación con proveedores<br />Reducción de gastos innecesarios<br />Reingeniería, etc.<br /><strong><br />- UTILIZACIÓN DE LOS ACTIVOS / ESTRATEGIAS DE INVERSIÓN</strong><br />Congruencia compensada en los flujos de caja<br />Análisis de inversiones en activos fijos vs leasing arrendamientos o autsourcing<br />Valoración de riesgos y rentabilidades<br />Rotaciones de inventarios y cartera<br />Rentabilidad de patrimonio o inversión, etc.<br /><br /><strong>LA SEGUNDA PERSPECTIVA ES LA DEL CLIENTE</strong><br />En el estudio de CMI, la perspectiva del cliente, tiene que considerar grandes temas, así:<br /><br /><strong>LA SEGMENTACIÓN DEL MERCADO</strong></div><div align="justify"><br /><strong>LOS INDICADORES DEL CLIENTE:<br /></strong>- Cuota de mercado<br />- Incremento de clientes<br />- Nuevos clientes<br />- Satisfacción<br />- Rentabilidad<br />- Productos lideres<br />- Atributos de los productos<br />- Relación con los clientes<br />- Imagen, marca y prestigio<br />- Ventas indirectas<br />- Tiempo de producción y entrega<br />- Vida o ciclo de vida del producto<br />- Tiempo de producción y energía<br />- Calidad<br />- Precio , etc.<br /><br /><strong>LA TERCERA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO</strong></div><strong><div align="justify"><br /></strong>En esta perspectiva es importante tener en cuenta:<br />- La cadena de valor, considerando la innovación<br />- Tiempos de producción, compras, entrega<br />- Investigaciones de mercados y proveedores<br />- Entorno industrial<br />- Puntos de equilibrio<br />- Servicio post- venta<br />- Moda<br />- Marca<br />- Disponibilidad de mercancía<br />- Causales de aprovisionamiento<br />- Experiencia<br />- Planta instalada<br />- Justo a tiempo<br />- Mejoramiento continuo<br />- Calidad<br />- Flujo adecuado de actividades y procesos, etc.<br /><br /><strong>CUARTA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO</strong> </div><div align="justify"><br />Esta perspectiva considera:<br />Capacidad de los empleados<br />Capacidad de los sistemas de información<br />Motivación, delegación de poder, congruencia de metas<br />Indicadores de desempeño<br />Curvas de aprendizaje<br />Nuevos métodos de productividad<br />Comportamiento y grado de pertenencia<br />Clima laboral<br />Con la anterior consideración, para lograr que el CMI, sea efectivo, se necesita hacer e implantar los diferentes indicadores financieros y no financieros agrupados en cuatro perspectivas.<br />El cuadro de mando, debe relatar la historia de la estratégica a través de relaciones de CAUSA- EFECTO<br />Sin embargo para toda empresa los indicadores, adicionales a los financieros serán totalmente distintos de acuerdo a la estructura y estratégica de cada organización en particular, algunas sin fines de lucro y de utilidad social o estatal<br />El CMI se convierte en la razón principal en entidades oficiales, ejemplo la registraduria , servirá a los votantes y candidatos, manteniendo el gasto en el limite y mejorando sus procesos, para respuestas mas rápidas y certeras, alcanzando así la misión y los objetivos estratégicos.<br /><br /><strong>LA GESTION DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO</strong></div><div align="justify"><strong></strong><br />Cuando las empresas han construido sus cuadros de mandos integrales y todos los indicadores que alimentan los cuadros, se encuentran con las siguientes barreras :<br />Visión y estrategia No procesables en acciones dentro de toda la organización<br />Estratégica que No esta vinculada a objetivos individuales de equipo o departamento funcional<br />La estrategia que No esta vinculada con la asignación de recursos<br />Un FEEDBACK (retroalimentación) táctica y No estratégico </div><div align="justify"> </div><div align="justify"><br /><strong>OBJETIVOS</strong><br /><br />Sobrepasar el rendimiento<br />del mercado<br />Crecimiento rentable<br /><br />Valor percibido a cambios<br />del dinero<br />Relaciones a niveles<br />múltiples<br /><br />Aumentar al máximo la<br />retención<br />Desarrollar los mercados<br />regionales<br />Identificar los nuevos<br />mercados rentables<br /><br /><br />Desarrollar las habilidades<br />de marketing<br />Desarrollar la base de<br />datos del cliente<br /> </div><div align="justify"><br /><strong>INDICADORES<br /></strong><br />Crecimiento de las ventas<br />Crecimiento del margen<br /><br /><br />Encuesta al cliente # numero<br />de contactos con patrocinadores<br />seleccionados<br /><br /><br />Tasa de ganancia/ perdida<br />Ingreso potencial del canal<br />de ventas<br /># numero de clientes<br />potenciales que llegaron<br />Primero<br /># numero de sorpresas<br /><br /><br />Porcentaje de habilidades<br />estratégicas de las que se<br />Dispone<br />porcentaje de clientes con<br />atributos clave conocidos<br /> </div><div align="justify"><br /><strong>META</strong><br /><br />Crecimiento del mercado +<br />2%+ 5puntos en 3 años<br /><br /><br />Clasificación en el numero 1<br />por 75%<br />100<br /><br /><br />Pasa del 60% en los<br />segmentos seleccionados<br />Aumenta en un 30%<br />Duplica el número actual<br />en dos años<br />Se reducen en un 50% en<br />dos años<br /><br /><br />El 100% en dos años<br />El 100% en dos años<br /> </div><div align="justify"><br /><strong>PROGRAMA DE ACCION</strong><br /><br />Programa de grupo de enfoque<br />Programa de penetración<br />en cuentas<br /><br /><br />Una oportunidad critica<br />para apoyar la venta<br />programa de ventas de<br />referencia<br />Empujar el programa de<br />marketing y de imagen<br />Programa de marketing<br />según meta<br />seleccionada<br />Programa de habilidades<br />de ventas<br />Bases de datos del cliente<br />sistema de formación en<br />ventas </div><div align="justify"> </div><div align="justify"> </div><div align="justify"><strong>CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN CUADRO DE MANDO</strong><br /><br />Contar la historia estratégica de la compañía claramente con sus relaciones de causa y efecto<br />Que la estratégica la conozca toda la organización si es posible<br />Establecer un fuerte énfasis en los objetivos financieros y sus formas de medición si la compañía busca utilidades<br />Establecer únicamente las medidas fundamentales para medir la estrategia<br />Coordinar las medidas operacionales y financieras en forma conjunta<br /><br /><strong>ESCOLLOS AL PONER EN PRACTICA UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL</strong><br /><br />Creer que los vínculos de causa y efectos son precisos<br />Buscar mejoras de todas las medidas en todo momento<br />Buscar solo medidas objetivas y cuantificables <br />Perder de vista los costos vs los beneficios<br />Pasar por alto algunas medidas No financieras<br /><br /><br /><strong>NOTA. HABLANDO PARA EJECUTIVOS DE LA ECONOMIA, LA ADMINISTRACIÓN Y LA INGENIERIA COMO COMPONENTES DE LA ALTA GERENCIA EMPRESARIAL, EL RESUMEN NO TERMINARIA HASTA AQUÍ.</strong><br /><br /> Como me estoy dirigiendo a ejecutivos financieros, gerenciales y expertos en finanzas, tendría que decirles:<br /><br />1. Las mismas perspectivas las encontramos en los estado financieros comparativos y los informes que actualmente se manejan en el mundo actual así:<br /><br /><strong>a. LA PERSPECTIVA FINANCIERA</strong><br /><br />- En el análisis financiero encontramos indicadores muy variados de rentabilidad liquidez, rotación, endeudamiento, apalancamiento, EVA, etc.<br />- El análisis comparativo nos permite tener las variaciones, originadas como efecto de acciones estratégicas<br />- Solo tendríamos que profundizar en las CAUSAS de cada cifra en particular, buscando la información plasmada en cada registro contable<br /><br />Ahora bien, con la información histórica, tenemos bastantes argumentos para hacer un plan estratégico, coordinar los cambios y las acciones, controlar la ejecución, evaluar los hechos y retroalimentar la información de nuevos periodos futuros .<br /><br /><strong>PERSPECTIVA DEL CLIENTE</strong><br /><br />Los hechos históricos registrados en cuentas como ventas, deudores y costos, profundizando en el contenido de cada registro, nos mostrara a quien vendimos, que vendimos, precios de ventas, periodos o épocas de ventas, comportamientos de ventas y de clientes, etc, pero si a la vez, analizamos los GASTOS DE VENTAS, encontramos las estrategias de publicidad utilizadas, las estrategias y forma de distribución, empaque y entrega de los productos<br />Pero si queremos mas, como ejecutivos, profundizamos en quejas y reclamos, diseños exitosos, productos de moda, estudios de mercado, innovaciones estrategias, competitividad, etc, tendríamos suficientes argumentos para crear medidas de desarrollo y crecimiento ante el cliente y capacidad para proponer el futuro cualitativo y cuantitativo frente al cliente </div><div align="justify"> </div><div align="justify"><br /><strong>Cuota de<br />Mercado</strong></div><div align="justify"><br />Refleja la proporción de ventas, en un mercado dado( en<br />términos de numero de clientes, dinero gastado o volumen de<br />unidades vendidas) , que realiza una unidad de negocios </div><div align="justify"> </div><div align="justify"><br /><strong>Incremento<br />de clientes</strong> </div><div align="justify"><br />Mide, en términos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de<br />negocios atrae o gana nuevos clientes o negocios </div><div align="justify"> </div><div align="justify"><br /><strong>Retención<br />de clientes</strong> </div><div align="justify"><br />Sigue la pista, en términos relativos o absolutos, a la tasa a la que la<br />unidad de negocios retiene o mantiene las relaciones existentes con sus<br />clientes </div><div align="justify"> </div><div align="justify"><br /><strong>Satisfacción<br />del cliente</strong></div><div align="justify"><br />Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según unos criterios de<br /> actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido </div><div align="justify"> </div><div align="justify"><br /><strong>Rentabilidad<br />de cliente</strong></div><div align="justify"><strong></strong> </div><div align="justify"><br />Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, después de<br />de descontar los únicos gastos necesarios para mantener ese cliente </div><div align="justify"> </div><div align="justify"><strong>PERSPECTIVAS DEL PROCESO INTERNO</strong><br /><br />Los hechos históricos registrado en los costos y gastos permiten analizar en detalle la estructura empresarial por funciones y centros de responsabilidad, valorizados, que seria el EFECTO y tendría que buscarse las causas que determinaron el valor<br />Sin embargo la evaluación de las causas, llevaría a estudiar la comparación de toda la cadena de valor de los productos, el costo por actividades y su coordinación, el costo muerto de inventarios, del costo de la calidad , el costo de la planta instalada no utilizada, etc y permitiría evaluar si las estrategias se cumplieron o no, permitirá proyectar también el futuro<br /><br /><strong>LA PERPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO<br /></strong><br />Desde los estados financieros, también podremos profundizar, si los empleados mejoraron su capacidad, si la motivación y la delegación de autoridad, responsabilidad y decisión, disminuyeron o aumentaron la productividad<br /><br />Puede verse los indicadores de desempeño, los nuevos métodos productivos, el clima laboral.<br /><br />Pero los estados financieros, deben ser oportunos y reflejar la realidad empresarial, además el ejecutivo financiero debe quererse para buscar siempre ser un estratega y No un procesador o tenedor de libros contables, aprender de diferentes empresas y profundizar en temas correlacionados o críticos de la contabilidad y no rechazar el debate relacionado con estos temas.<br /><br />La última parte es mi pensamiento, como ayuda para otra visión conceptual ya planteada en clase<br /><br /> Con mis mejores sentimientos de aprecio<br /><br /> RODRIGO MEJIA R.<br /><br /><strong>Bibliografía:</strong> CUADRO DE MANDO INTEGRAL, THE BALANCED SCORECARD – Por Robert S. Kaplan y David P. Norton un libro de Harvard Business School Press- 2da Edición - Editorial Gestión 2000 </div><div align="justify"> </div><div align="justify"> </div>rodrigo mejiahttp://www.blogger.com/profile/14774144568729349020noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2524628865489125446.post-56380183501034357262007-11-08T10:45:00.000-08:002007-11-08T10:46:53.548-08:00PREGUNTAS A PREPARAR PARA EXAMEN DE EVALUACION<div align="justify"><strong>CONTABILIDAD ESPECIAL<br /><br />Por Rodrigo Mejia</strong><br /><br />La gerencia estratégica de costos, es el resultado de una combinación de tres (3) temas fundamentales, cuales son y que objetivos tienen?<br />Como es la formación de la estrategia del Océano Azul?<br />Las organizaciones evolucionan y crecen, haciéndose indispensable la descentralización, un sistema de control administrativo, una forma de precios entre los diferentes sub unidades, estas condiciones tienen ventajas y desventajas, explicar.<br />La ABM, es una filosofía, que implica pautas de actuación empresariales concretas, cuales son?<br />El éxito del llamado SIGECA, implica establecer indicadores, para su aplicación con éxito, cuales son?<br />Para el costeo por actividades, es necesario clasificar las actividades, diseñar los generadores de costos, determinar 2 fases y establecer unas etapas, cuales son y cual su explicación?<br />En la administración de los costos de la calidad, que explicaron en una exposición, pero que también analizamos en las causales de costos de ejecución , existen dos enfoques, para controlar y determinar las fallas y sus consecuencias, que deben ser explicados en su totalidad<br />El llamado Balance Scorecard, es similar al tablero de Mando o el cuadro de mando integral y es una forma de control, construido sobre unas perspectivas precisas, una forma de competir, indicadores, metas y programas de acción que deben ser explicados.<br />La administración de los costos en la toma de decisiones, implica estudiar el proceso de decisión en 5 pasos, el análisis de los costos e ingresos relevantes y NO relevantes, la información cualitativa y cuantitativa, el análisis del abastecimiento interno o externo, el uso de instalaciones ociosas, los factores estratégicos y cualitativos, los costos de oportunidad y limitaciones de capacidad , el costo de mantener inventarios, la mezcla o combinación de productos, análisis de ingresos y el cancelar o agregar clientes o sucursales , análisis de reposición de equipos, etc. – Incluye ejercicio de clase<br />La administración de inventarios, justo a tiempo y costos del flujo. Incluyendo ejercicios (en proceso)<br /><br />Conclusión del examen Nov. 21 y 22/2007 cursos 7B Y 7C<br />* Ejercicio explicando paso a paso de costos ABC, considerando que esta enseñado a una persona novata 50%<br />* Examen final 50%<br /> ====<br /> 100%<br /><br /> </div>rodrigo mejiahttp://www.blogger.com/profile/14774144568729349020noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2524628865489125446.post-90715214511609092202007-11-08T09:21:00.000-08:002007-11-08T10:44:36.629-08:00LA ADMINISTRACION DE LOS COSTOS EN LA TOMA DE LAS DECISIONES<strong>LA ADMINISTRACION DE LOS COSTOS EN LA TOMA DE LAS DECISIONES<br /><br />POR Rodrigo Mejia</strong><br /><br /><strong>LA INFORMACION Y EL PROCESO DE DECISIONES<br /></strong>En todas las empresas, los gerentes para tomar decisiones, de orden económico habitualmente se basan en la información contable y cuando la DECISION ES PARA evaluar, reducir o mejorar la administración de los costos, precisan de la información de costos, así en forma general, los gerentes, tienen un MODELO DE DECISION de 5 pasos, así:<br /><br />Paso 1: Obtener información: Los costos históricos, otras informaciones<br />Paso 2: Hacer predicciones especificas sobre costos futuros<br />Paso 3: Elegir una opción<br />Paso 4: Poner en practica la decisión<br />Paso 5: Evaluar el desempeño para proporcionar retroalimentación<br /><br />Veamos con un ejemplo práctico:<br />Una empresa fabricante de aspiradores, debe REORGANIZARSE para reducir sus costos de mano de obra de fabricación, que seria su PRIMERA OPCION, y la SEGUNDA NO REORGANIZARSE<br /><br />La propuesta es eliminar el manejo manual de materiales, la información actual es: La empresa tiene 20 trabajadores, 15 operan la maquinaria y 5 se dedican al manejo de material y tienen contratos de servicios que permiten sus despidos sin indemnización alguna, cada empleado trabaja 2.000 horas al año, el arrendamiento de equipos con destino al manejo del material tiene un costo de $90.000 anuales, la producción y venta anual es de 25.000 artículos, el precio de venta $250 , el material directo es de $50 por cada aspiradora, los costos indirectos de fabricación (cif) son $750.000 anuales.<br /><br />La comercialización vale $2.000.000 anuales, el causante del costo son los artículos producidos.<br />En cuanto a la mano de obra en la actualidad es $14 cada hora, en el futuro el costo es de $16 por hora.<br />Usted debe ayudar a tomar la decisión, entre 2 opciones “reorganizar” o “No reorganizar” , pero utilizando los 5 pasos.<br /><br /><strong>COSTOS E INGRESOS RELEVANTES</strong><br /><br />Los costos o ingresos relevantes son los futuros esperados como primera condición, pero además tienen que diferir entre los diferentes cursos de acción para el futuro.<br /><br />Como se puede apreciar toda decisión es para modificar el futuro, por que ya el pasado (histórico) no puede modificarse<br />Tienen que diferir de acuerdo a los cursos u opciones para la acción, de lo contrario no SERIA RELEVANTE en la TOMA DE DECISIONES<br /><br /><br />Los gerentes por lo tanto tendrán que analizar cuidadosamente la información RELEVANTE para la toma de decisiones y desestimar la información IRRELEVANTE<br />O eliminarla para evitar confusiones, por ejemplo, que importa, que las aspiradoras sean de color azul o rojo; que importa que los 5 empleados de manejo de material 2 sean damas y 3 hombres, o que para hacer el acuerdo de precios de la hora también fue necesario una convención muy larga y agitada.<br /><br />Los costos no relevantes, los del pasado no pueden cambiarse y se llaman costos hundidos.<br /><br />Es importante también dividir las consecuencias de las opciones en dos amplias categorías: CUANTITATIVAS Y CUALITATIVAS, por ejemplo en nuestro ejercicio el ritmo de los 15 operarios, disminuyo el 30%, por que sufrieron una desmoralización, por el retiro de sus compañeros? que manejan manualmente los materiales<br /><br />Cual seria entonces la nueva opción para implantarla?<br /><br /><strong>TODA LA INFORMACION</strong><br /><br /><strong>NO REORGANIZAR REORGANIZAR</strong><br /> <br />Ingresos 6.250.000 6250.000<br />Costos <br />Materiales Directos 1.250.000 1.250.000<br />Mano de obra de fabricación 640.000 480.000<br />Gastos indirectos de fabricación 750.000 750.000<br />Marketing 2.000.000 2.000.000<br />Costos de reorganización 0 90.000<br />TOTAL COSTOS 4.640.000 4.570.000<br />UTILIDAD DE OPERACIÓN 1.610.000 1.680.000<br /><br /><br /><strong>INFORMACION RELEVANTE</strong><br /><strong></strong><br /><strong>NO REORGANIZAR REORGANIZAR</strong><br /><br />Ingresos 0 0<br />Costos<br />Materiales Directos 0 0<br />Mano de obra de fabricación 640.000 480.000<br />Gastos indirectos de fabricación 0 0<br />Marketing 0 0<br />Costos de reorganización 0 90.000<br />TOTAL COSTOS 640.000 570.000<br />UTILIDAD DE OPERACIÓN -640.000 -570.000<br /><br /><br /> DIFERENCIA DE $70.000 DIFERENCIA DE $70.000<br /><br />25.000 X 250= 6.250.000<br />25.000 X 50= 1.250.000<br />20 X 2.000 X 16 = 640.000<br />15 X 2.000 X 16 = 480.000<br /><br /><strong>INFORMACION CUALITATIVA Y CUANTITATIVA RELEVANTE</strong><br />Los factores cuantitativos son resultados que se miden en términos numéricos, Algunos factores cuantitativos son financieros, los costos de los materiales directos, la mano de obra directa y el marketing.<br /><br />Otros factores cuantitativos no son financieros, es decir, se pueden medir numéricamente pero no se expresan en términos financieros. La reducción del tiempo de desarrollo de los productos para una compañía manufacturera, y el porcentaje de vuelos que llagan a tiempo, para una aerolínea. Los factores cualitativos son resultados que no se pueden medir en términos numéricos. Un ejemplo es la moral de los empleados<br />Elegir niveles de producción, es un ejemplo claro de relevancia, cuando el gerente toma<br />la decisión de lanzar nuevos productos, vender mas artículos, o hacer cambios a los productos. . Los niveles de producción por ejemplo, los gerentes tienen que elegir si lanzar un nuevo producto o vender más unidades de uno ya existente. <br /><br /><strong>ORDENES ESPECIALES POR UNA SOLA VEZ</strong><br />Un tipo de decisión que afecta a los niveles de producción es aceptar o rechazar ordenes especiales cuando hay capacidad de producción ociosa y cuando la orden no tiene implicaciones de largo plazo.<br /><br />EJEMPLO: Francy Fabrics una fabrica de toallas de baño de alta calidad en su planta automatizada, cuenta con una capacidad de producción de 48.000 toallas al mes. La producción actual es de 30.000 toallas mensuales. Todos los costos se pueden clasificar como variables o fijos, en relación con un solo causante (unidad de producción) Los costos de fabricación unitaria es de $12 así:<br /><br /><strong>COSTOS VARIABLES POR UNIDAD</strong><br /><br />Materiales directos 6.00<br />Mano de obra directa de fabricación 0.50<br />Gastos indirectos de fabricación 1.00<br />Costos de fabricación 7.50<br /><br /><br /><strong>COSTOS FIJOS POR UNIDAD</strong><br /><br />Materiales directos 0<br />Mano de obra directa de fabricación 1.50<br />Gastos indirectos de fabricación 3.00<br />Costos de fabricación 4.50<br /><br /><strong>COSTOS TOTALES POR UNIDAD</strong><br /><br />Materiales directos 6.00<br />Mano de obra directa de fabricación 2.00<br />Gastos indirectos de fabricación 4.00<br />Costos de fabricación 12.00<br /><br />Los costos de marketing unitario son de $7 (de los cuales $5 son variables). Una cadena de hoteles de lujo le ofreció comprarle 5.000 toallas en agosto a $11 por toalla. Los costos fijos de fabricación se vinculan a la capacidad de producción de 48.000 toallas. Si acepta esta orden especial, utilizaría su capacidad ociosa para producir las 5.000 toallas y por consiguiente, los costos fijos de fabricación no cambiarían. No serán necesarios costos de marketing para esta orden especial única de 5.000 unidades. No se espera que la aceptación de esta orden especial afecte el precio de venta ni la cantidad de toallas que se venden a los clientes normales. Debe aceptar la oferta de la cadena de hoteles?<br /><br /><strong>USTEDES DEBERAN AYUDAR A TOMAR LA DECISION, MOSTRANDO LOS NUEVOS COSTOS E INGRESOS RELEVANTES</strong><br /><br /><br /><strong>POR UNIDAD</strong><br /><br />Ingresos 20.00<br />Costos variables<br /> Fabricación 7.50<br /> Marketing 5.00<br /> Total de Costos variables 12.50<br />Contribución marginal 7.50<br />Costos fijos<br /> Fabricación 4.50<br /> Marketing 2.00<br /> Total de Costos fijos6.50<br /> Unidad de operación 1.00<br /><br /><strong>TOTAL</strong><br />Ingresos 600.00<br />Costos variables<br /> Fabricación 225.000<br /> Marketing 150.000<br /> Total de Costos variables 375.000<br />Contribución marginal 225.000<br />Costos fijos<br /> Fabricación 135.000<br /> Marketing 60.000<br /> Total de Costos fijos 195.000<br /> Unidad de operación 30.000<br /><br /><strong>TOTAL</strong><br /><br />Ingresos 655.000<br />Costos variables<br /> Fabricación 262.500<br /> Marketing 150.000<br /> Total de Costos variables 412.500<br />Contribución marginal 242.500<br />Costos fijos<br /> Fabricación 135.000<br /> Marketing 60.000<br /> Total de Costos fijos 195.000<br /> Unidad de operación 47.500<br /><br />Ingresos 55.000<br />Costos variables<br /> Fabricación 37.500<br /> Marketing 0.00<br /> Total de Costos variables 37.500<br />Contribución marginal 17.500<br />Costos fijos<br /> Fabricación<br /> Marketing<br /> Total de Costos fijos<br /> Unidad de operación 17.500<br /><br />Suponga que Francy Fabrics se preocupa porque las tiendas departamentales (sus clientes normales) exijan un precio inferior si vende toallas a $11 cada una a la cadena de hoteles de lujo. En este caso, los ingresos provenientes de los clientes normales se convertirán en relevantes. Por que? Porque estos son ingresos futuros que difieren entre las opciones de aceptar o rechazar la oferta especial. Así, debe modificarse el análisis del ingreso relevante y el costo relevante del pedido de la cadena de hoteles de Lujo, para tomar en cuenta los beneficios de corto plazo de aceptar el pedido y las consecuencias de largo plazo de la rentabilidad de una posible reducción de precios para sus clientes normales.<br /><br /><strong>POSIBLES PROBLEMAS EN EL ANALISIS DEL COSTO RELEVANTE</strong><br /><br />En el análisis del costo relevante se deben evitar dos posibles problemas, Primero cuidarse de suposiciones generales incorrectas, como la de que todos los costos variables son relevantes y que ningún costo fijo lo es. Por ejemplo en el caso de Francy Fabrics, los costos de marketing de $5 por unidad son variables, pero no relevantes. Porque? Por que para la decisión sobre la orden especial Francy Fabrics no incurre en costos de marketing adicionales. En forma similar. Los costos fijos de fabricación pueden ser relevantes.<br /><br />Segundo la información del costo unitario puede confundir a quienes toman las decisiones en dos formas importantes:<br /><br />Cuando se incluyen costos no relevantes. El importe de $4.50 de mano de obra directa de fabricación y gastos indirectos de fabricación incluidos en los costos de fabricación de $12 por unidad en la decisión de la orden especial única para Fracny Fabrics : Este costo unitario de $4.50 no es relevante debido a las suposiciones del ejemplo. Por lo que se le debe excluir.<br />Cuando se emplean los mismos costos unitarios en diferentes niveles de producción. Por lo general, se deben usar costos totales en lugar de costos unitarios. Después, si se desea, los costos totales se pueden llevar a unitarios. En el ejemplo de Francy Fabrics, los costos fijos totales de fabricación permanecen en $135.000, aunque acepte la orden especial y produzca 35.000 toallas.<br /><br />La mejor forma de evitar estos posibles problemas es mantenerse concentrados en los ingresos totales y los costos totales (en lugar de los costos unitarios) y en el concepto de relevancia. Siempre procure que cada partida incluida en el análisis forma parte de los ingresos y costos futuros totales esperados que difieren entre las opciones.<br /><br /><strong>ABASTECIMIENTO EXTERNO E INSTALACIONES OCIOSAS</strong><br /><br />El abastecimiento externo es el proceso de comprar bienes y servicios a proveedores externos en lugar de producir los mismos bienes o proporcionar los mismos servicios dentro de la organización, lo que se conoce como abastecimiento interno. Por ejemplo Kodack prefiere fabricar sus propias películas (abastecimiento interno). Pero IBM realiza su procesamiento de datos (abastecimiento externo) Toyota se apoya en proveedores externos para que le suministren algunas piezas y componentes, pero elige fabricar otras de manera interna.<br /><br />Las decisiones sobre si un productor de bienes o servicios se abastecerá internamente o externamente también se conoce como decisiones de producir o comprar: En ocasiones, factores cualitativos determinan la decisión de producir o comprar de la administración, Por ejemplo, Dell Computer compra el circuito integrado Pentium para sus computadoras porque no tienen los conocimientos ni la tecnología para fabricarlo por si mismo. Coca Cola no depende de proveedores externos para fabricar su concentrado con el fin de proteger su formula y retener el control del producto. Cuales son los factores mas importantes en la decisión de producir o comprar? Las encuestas de prácticas en las empresas señalan que son calidad, confiabilidad de los proveedores y costos.<br />Un término de uso común en la toma de decisiones son los costos incrementales. Un costo incremental es el costo adicional en que se incurre para una actividad.<br /><br />Definimos el ingreso incremental y el ingreso diferencial de forma similar. El ingreso incremental es el ingreso adicional proveniente de una actividad. El ingreso diferencial es la diferencia en ingresos entre dos opciones<br /><br />El uso de recursos, que de lo contrario estarían ociosos, con frecuencia aumenta la rentabilidad o disminuye la falta de rentabilidad. Por ejemplo, considere el caso de la planta de reparación de maquinaria de Beijing Engineering, sobre la que comento el China Daily que los trabajadores estaban ocupados produciendo maquinas para rociar yeso, a pesar de que el costo unitario de 1.230 yuan excedía el precio de venta de 985 yuan, lo que daba como resultado una perdida de 245 yuan por rociador. Sin embargo para satisfacer la demanda del mercado, la planta continuo produciendo rociadores. De lo contrario, los trabajadores y la maquinaria estarían ociosos y la planta aun tendría que pagar 759 yuan por rociador, en costos de mano de obra fija y equipos, aunque no se fabricaran rociadores. En el corto plazo, la producción de rociadores, incluso con perdida, ayudo a reducirla (de 759 yuan a 245 por rociador).<br /><br /><strong>FACTORES ESTRATEGICOS Y CUALITATIVOS<br /></strong>Varios factores estratégicos y cualitativos afectan la decisión de aprovisionamiento del exterior. Por ejemplo. El cerrito quizás prefiera fabricar los HDS (interruptores) en su planta para conservar más control sobre el diseño, calidad, confiabilidad y programas de entregas de los interruptores que utiliza en sus termostatos. Por el contrario a pesar de las ventajas en costos, el Cerrito quizá prefiera hacer sus compras en el exterior, convertirse en una organización más pequeña y ligera.<br /><br />Por supuesto que el abastecimiento del exterior no deja de tener riesgos. Conforme aumenta la dependencia de la compañía de sus proveedores, estos pueden aumentar los precios y disminuir la calidad y la formalidad. Para minimizar estos riesgos, por lo general las compañías celebran contratos de largo plazo con sus proveedores que especifican costos, calidad y programas de entregas. <br />Los gerentes inteligentes se asociaran o formaran alianzas estrechas con unos pocos proveedores claves, para trabajar en forma conjunta con los proveedores en las decisiones de diseño y fabricación, y crear una cultura y compromisos con la calidad y las entregas a tiempo. Toyota incluso envía sus propios ingenieros a mejorar los procesos de los proveedores. Algunas compañías (como Ford, Hyundai, Panasonic<br /><br />y Sony) permiten a sus proveedores obtener conocimientos y crecer. Estos proveedores realizaron investigación y desarrollo de productos innovadores, satisficieron demandas de mayores cantidades, mantuvieron la calidad y las entregas a tiempo y disminuyeron los costos, acciones que las compañías por si solas no habrían tenido la competencia para lograr.<br /><br />Decidir utilizar un recurso en una forma en particular ocasiona que el gerente renuncie a la oportunidad de usar el recurso de otras formas. La oportunidad perdida es un costo que el gerente tiene que tomar en cuenta al tomar una decisión. El costo de oportunidad es la contribución a la utilidad que se pierde (rechaza) al no utilizar un recurso limitado en su siguiente mejor uso interno. Por ejemplo, el costo (relevante) de asistir a al escuela para obtener un prosgrado en administración no es solo colegiatura, libros, hospedaje y comida, sino también la utilidad perdida (costo de oportunidad) de estudiar en lugar de trabajar. Se asume que los beneficios futuros estimados de obtener el titulo ( por ejemplo, los aumentos futuros esperados de sueldo) excederían estos costos.<br /><br />Nuestro análisis insiste en consideraciones puramente cuantitativas. Sin embargo, la decisión final debe tomar en cuenta también factores estratégicos y cualitativos, Por ejemplo, antes de decidir comprar los HDS (interruptores) a un proveedor externo, la administración considera que hará las entregas a tiempo.<br /><br />El costo de oportunidad de mantener inventarios es la utilidad perdida de mantener dinero inmovilizado en inventarios y no invertirlo en algún otro lugar. Los costos de oportunidad no se registrarían en el sistema contable porque, una vez rechazada la opción de invertir en algún otro lugar, no hay transacciones que registrar.<br />Si el costo de oportunidad fuera mayor se tomara en cuenta otros beneficios incrementales de mantener inventarios inferiores, como mantener costos muy bajos de seguros, manejo de materiales, almacenamiento, obsolescencia y rotura, incluso seria preferible hacer diez compras<br /><br />La clave para determinar la mezcla de productos es maximizar la utilidad de operación de acuerdo con las limitaciones que enfrenta la compañía, por ejemplo, de<br />capacidad y demanda. Suponemos que conforme ocurre cambios de corto plazo en la mezca de productos los únicos costos que cambian son los variables en relación con la cantidad de unidades producidas ( y vendidas). De acuerdo con estas supocisiones, el análisis de contribución marginal de los productos individuales proporciona conocimientos sobre la mezcla de productos que maximiza la utilidad de operación.Ejemplo Considere el caso de Power Recreation, compañía que fabrica motores para amplia gama de productos comerciales y de consumo. En su planta de Lexington, Kentucky ensambla dos motores: uno para vehículos para la nieve y uno para lanchas.<br /><br />Motor para vehículos Motor<br /> Para la nieve Para lanchas<br />Precio de venta $800 $1.000<br />Costo variable por unidad $560 $ 625<br /> <br /><strong>Contribución marginal unitaria $240 $ 375</strong><br /><p><strong>Contribución porcentual<br />($240/$800; $375/ $1.000) 30% 37.5<br /><br /></strong>Suponga que cada día solo se cuenta con 600 horas-maquina para ensamblar motores. En el corto plazo no se puede obtener capacidad adicional. Power Recreation puede vender tantos motores como produzca. Por tanto, el recurso escaso son las horas-maquina. <br />Se necesitan dos horas-maquina para producir un motor para el vehiculo para la nieve y cinco para lanchas. A que producto debe dar preferencia Power Recreation?<br /><br />En términos de contribución marginal unitaria y de contribución porcentual, los motores para lanchas son más rentables que los motores para vehículos para la nieve, y sin embargo, el producto en que debe insistirse no es necesariamente el producto con la contribución marginal individual unitario o la contribución porcentual mas alta. En general, los gerentes deben elegir el producto con mayor contribución marginal por unidad de recursos escaso, es decir, el recurso que restringe o limita la producción o la venta de productos</p>Motor para vehiculo Motor<br /> Para la nieve para lancha<br /><br />Contribución marginal por motor $240 $375<br /><br />Horas- maquina requeridas para producir un motor 2 horas-maquina 5 horas maqui<br /><br />Contribución marginal por hora maquina <br />($240/2; $375/5) $120 $ 75<br /><br />Contribución marginal total para 600horas- maquina<br />($120x600; $75 X 600) $72.00 $45.000<br /><br /> <br />Producir los motores para vehículos para la nieve aporta una mayor contribución marginal por hora-maquina, lo que es el recurso escaso en este ejemplo. Por tanto dar preferencia a los motores para vehículos para la nieve es la decisión correcta de mezcla de productos. Otra limitante en ambiente de fabricación puede ser la disponibilidad de materiales directos, componentes o mano de obra capacitada, así como factores financieros y de ventas. La clave es concentrarse en maximizar la contribución marginal total. Apoyarse en las contribuciones marginales unitarias y en las contribuciones porcentuales puede generar conclusiones erróneas.<br /><br />El problema de elaborar programas de producción más rentable y la mezcla de productos mas rentables es en esencia la contribución marginal total ante muchas restricciones. Las técnicas de optimización como la técnica de la programación lineal.<br /><br /><strong>RENTABILIDAD DEL CLIENTE, COSTEO CON BASE EN ACTIVIDADES Y COSTOS RELEVANTES<br /></strong><br />Además de elegir entre productos, con frecuencia las compañías tienen que tomar<br />decisiones sobre aumentar o suspender una línea de productos, una sucursal o un segmento de negocios. En forma similar, si el objeto del costo es un cliente, las compañías tienen que decidir aumentar o cancelar clientes.<br /><br />Ejemplo:<br /><br />Alliend West, oficina de ventas de la costa occidental de Allied Furniture, un vendedor mayorista de mobiliario especializado, suministra muebles a tres vendedores al detal local: Vogel, Brenner y Wisk. A continuación se presenta información adicional sobre los costos para diferentes actividades en diversos niveles de la jerarquía de costos:<br /><br /><strong>CLIENTE VOGEL<br /></strong>Ingresos 500.000<br />Costos de ventas 370.000<br />Mano de obra de manejo de materiales 41.000<br />Equipo para manejo de materiales<br />Equipo para manejo de materiales<br />Cancelado como depreciación 12.000<br />Alquiler 14.000<br />Soporte a marketing 11.000<br />Procesamiento de pedidos de compras<br />y de entregas 13.000<br />Administración general 20.000<br />Costos de la oficina corporativa asignados 10.000<br />Total de costos 491.000<br />Utilidad de operación 9.000<br /><br /><strong>CLIENTE BRENNER</strong><br /><br />Ingresos 300.000<br />Costos de ventas 220.000<br />Mano de obra de manejo de materiales18.000<br />Equipo para manejo de materiales<br />Equipo para manejo de materiales<br />Cancelado como depreciación 4.000<br />Alquiler 8.000<br />Soporte a marketing 9.000<br />Procesamiento de pedidos de compras<br />y de entregas 7.000<br />Administración general 12.000<br />Costos de la oficina corporativa asignados 6.000<br />Total de costos 284.000<br />Utilidad de operación 16.000<br /><br /><br /><strong>CLIENTE WISK</strong><br /><br />Ingresos 400.000<br />Costos de ventas 330.000<br />Mano de obra de manejo de materiales 33.000<br />Equipo para manejo de materiales<br />Equipo para manejo de materiales<br />Cancelado como depreciación 9.000<br />Alquiler 14.000<br />Soporte a marketing 10.000<br />Procesamiento de pedidos de compras<br />y de entregas 12.000<br />Administración general 16.000<br />Costos de la oficina corporativa asignados 8.000<br />Total de costos 432.000<br />Utilidad de operación -32.000<br /><br /><br /><strong>TOTAL</strong><br /><br />Ingresos 120.000<br />Costos de ventas 920.000<br />Mano de obra de manejo de materiales 92.000<br />Equipo para manejo de materiales<br />Equipo para manejo de materiales<br />Cancelado como depreciación 25.000<br />Alquiler 36.000<br />Soporte a marketing 30.000<br />Procesamiento de pedidos de compras<br />y de entregas 32.000<br />Administración general 48.000<br />Costos de la oficina corporativa asignados 24.000<br />Total de costos 1207.000<br />Utilidad de operación -7.000<br /><br />Los costos de mano de obra por manejo de materiales varían con la cantidad de unidades de mobiliario embarcadas a clientes<br />Allied reserva diferentes áreas de las bodegas para almacenar mobiliario para distintos clientes. El equipo para el manejo de materiales en un área y los costos de depreciación del equipo se identifican con cuentas de clientes individuales. Cualquier equipo no usado permanece ocioso. El equipo tiene un precio de liquidación de cero.<br />Allied West asigna el alquiler a cada cuenta de clientes sobre la base de la cantidad de espacio de almacén reservado para ese cliente.<br />Los costos de marketing varían con la cantidad de visitas de ventas que se hagan a los clientes<br />Los costos de las órdenes de compras varían con las órdenes de compras recibidas; los costos de procesamiento de entregas varían con los embarques realizados.<br />Alied West asigna los costos fijos generales de administración a los clientes, con base en los ingresos de estos.<br />Allied Furniture asigna sus costos fijos de las oficinas corporativas a las oficinas de ventas, con base en el área en pies cuadrados de cada oficina de ventas. Allied West asigna estos costos a los clientes conforme los ingresos de los clientes<br /><br />En esta situación se plantean varias preguntas: Debe cancelar Allied West la cuenta de Wisk? Debe añadir un cuarto cliente como Wisk? Debe cerrar Allied Furniture la oficina de ventas Allied West? Debe abrir otra oficina de ventas, Allied South, cuyos ingresos y costos sean idénticos a los de Allied West?<br /><br /><strong>ANALISIS DE INGRESOS Y COSTOS RELEVANTES</strong><br /><br />En el ejemplo se muestra una perdida de $32.000 en la cuenta de Wisk. El gerente de Allied West cree que la razón para la pérdida es que Wisk colocaran muchos pedidos de bajo volumen con Allied, lo que dará como resultado una alta actividad de ordenes de compras, procesamiento y entrega, manejo de materiales y marketing. Allied West estudia varias posibles acciones en relación con la cuenta de Wisk: reducir sus propios costos de soporte a Wisk para hacerla mas eficiente, suspender algunos servicios que le ofrece, cobrarle precio más altos o cancelar su cuenta. El análisis siguiente se concentra en el efecto en la utilidad de operaciones de cancelar la cuenta de Wisk.<br /><br />La pregunta clave es: Cuales son los ingresos y costos relevantes? Se cuenta con la información siguiente sobre el efecto de reducir varias actividades relacionadas con la cuenta de Wisk.<br /><br />Cancelar la cuenta de wisk ahorrara el costo de venta, mano de obra de manejo de materiales, respaldo de marketing, pedidos y costos de procesamiento y entrega.<br />Cancelar la cuenta de Wisk significara que el espacio en el almacén que ocupan en la actualidad sus productos y el equipo que se usa para mover, quedara ocioso.<br />Cancelar la cuenta de Wisk no tendrá efectos en los costos generales fijos de administración ni en los costos de la oficina corporativa.<br /><br />En la columna 1 se presentan los cálculos del ingreso relevante y el costo relevante con información de la columna de Wisk. La utilidad de operación de Allied West sera inferior en $15.000 si cancela la cuenta de Wisk ( el ahorro en costos de $385.000 no será suficiente para compensar la perdida de ingresos de $400.000) por lo que Allied decide conservar la cuenta de Wisk.<br />Observe que la depreciaron es un costo del pasado y por consiguiente irrelevante, mientras que el alquiler, los costos generales de administración y los costos de la oficina corporativa son irrelevantes porque son costos futuros que no cambiaran aunque se cancela la cuenta de Wisk.<br />Advierta con particular atención los gastos indirectos asignándoos, como los costos de la oficina corporativa. Se deben ignorar los importes asignados a la oficina de ventas y a los productos individuales. La pregunta clave que se deberá rotular al decidir si los costos de la oficina corporativa son relevantes o no es: disminuirán los costos totales esperados de la oficina corporativa como resultado de cancelar la cuenta de Wisk? En el ejemplo no sucederá así y por consiguiente estos costos son irrelevantes. Si se espera que los costos totales de las oficinas corporativas disminuyan al cancelar la cuenta de Wisk, los ahorros serian relevantes aunque la cantidad asignada a Alliend West no cambiara.<br />Suponga, ahora, que si Alliend cancela la cuenta de Wisk podría arrendar el espacio adicional del almacén a Sanches Corporation, en $20.000 por año. Así los $20.000 serían el costo de oportunidad de Alliend de continuar utilizando el almacén para dar servicio a Wisk. Alliedn ganara $5.000 al cancelar la cuenta de Wisk ($20.000 proveniente de los ingresos por arrendamientos la perdida de utilidad de operación, de $15.000) Sin embargo, antes de tomar una decisión final Alliend tiene que examinar si es posible hacer que wisk sea mas rentable de modo que al abastecer de productos a Wisk se gane mas que los $20.000 provenientes del arrendamiento a Sánchez. Allied también tiene que tomar en cuenta factores cualitativos, como el efecto de la decisión sobre la reputación de Alliend de desarrollar relaciones comerciales estables, de largo plazo.<br /><br /><strong>Perdida (en ingresos) Y de ahorro en costos de cancelar al</strong><br /><strong>CLIENTE WISK (1)</strong><br /><br />Ingresos -400.000<br />Costos de ventas 330.000<br />Mano de obra de manejo de materiales 33.000<br />Equipo para manejo de materiales cancelado<br />como depreciación<br />Alquiler<br />Soporte a marketing 10.000<br />Procesamiento de pedidos de compras y<br />de entregas 12.000<br />Administración general<br />Costos de la oficina corporativa<br />Total de costos 385.000<br />Efectos sobre utilidad (perdida) de operación -15.000<br /><br /><br /><strong>Ingresos incrementales (y costos incrementales) de agregar </strong><br /><strong>AL CLIENTE LORAL (2)</strong><br /><br />Ingresos 400.000<br />Costos de ventas -330.000<br />Mano de obra de manejo de materiales -33.000<br />Equipo para manejo de materiales cancelado<br />como depreciación -9.000<br />Alquiler<br />Soporte a marketing -10.000<br />Procesamiento de pedidos de compras y<br />de entregas -12.000<br />Administración general<br />Costos de la oficina corporativa<br />Total de costos -394.000<br />Efectos sobre utilidad (perdida) de operación 6.000<br /><br /><strong>ANALISIS DE INGRESOS RELEVANTES Y EL COSTO RELEVANTE DE AGREGAR UN CLIENTE</strong><br /><br />Supongamos que además de Vogel, Brenner y Wisk, Allied West evalúa la rentabilidad de agregar un cuarto cliente, Loral. Allied ya incurre en costos anuales de $36.000 por alquiler de almacenes y $48.000 por costos generales de administración. Estos costos, junto con los costos totales reales de las oficinas corporativas, no cambiaran por hacer negocios perfil muy parecido al de Wisk. Suponga que Allied pronostica ingresos y costos por hacer negocios con Loral, parecido a los que se describieron en la columna de Wisk en el ejemplo. En particular, Alliend tendría que adquirir equipo para manejo de materiales para Loral con un costo de $9.000 con una vida útil de un año y un valor de desecho de cero. Debe agregar Alliend a Loral como cliente?<br />En la columna 2 del ejemplo se muestra que los ingresos incrementales exceden a los costos incrementales en $6.000. Allied preferiría agregar a Loral como cliente. Observe que los costos de alquiler, generales de administración y de las oficias corporativas son irrelevantes, pues estos costos no cambian si se agrega a Loral como cliente. Sin embargo el costo de adquirir nuevos equipos para respaldar el pedido de Loral (que se cancela como depreciación de $9.000 en la columna 2 del ejemplo. Se incluye como un costo relevante Por que? Porque este costo se evita si Allied decide no hacer operaciones con Loral. Advierta la distinción crítica en este caso. El costo por depreciación es irrelevante en la decisión de cancelar a Wisk como cliente (porque es un costo pasado), pero el costo de la compra del nuevo equipo que después se cancelara como depreciación en el futuro es relevante para decidir si se agrega a Loral como nuevo cliente.<br /><br /><strong>ANALISIS DEL INGRESO Y DEL COSTO RELEVANTE DE CANCELAR O AÑADIR SUCURSALES O SEGMENTOS<br /></strong><br />Periódicamente, las compañías se enfrentan a decisiones sobre discontinuar o añadir operaciones en diversas sucursales o segmentos de negocios.<br /><br /><strong>IRRELEVANCIA DE LOS COSTOS PASADOS Y DECISIONES DE REPOSICION DE EQUIPOS</strong><br /><br />En esta sección se aplica el concepto de la relevancia a las decisiones sobre reposición de equipos. Se insiste, en especial, en la idea de que todos los costos pasados y en particular el valor en libro (el costo original menos la depreciación acumulada) del equipo son irrelevantes.<br /><br />Ejemplo<br />Suponga que Toledo Company esta considerando reemplazar una maquina cortadora de metal con un modelo mas nuevo. La nueva maquina es mas eficiente que la antigua, pero tiene una vida global mas corta. Los ingresos provenientes de las piezas para aeronaves ($1.1 millones por año) no resultaran afectados por la decisión de reposición. A continuación se presenta la información resumida sobre la maquina existente (antigua) y la reposición (nueva):<br /><br /><br /><strong>MAQUINA EXISTENTE</strong><br /><br />Costo original 1.000.000<br />Vida útil 5 años<br />Antigüedad actual 3 años<br />Vida útil restante 2 años<br />Depreciación acumulada 600.000<br />Valor en libros 400.000<br />Valor de desecho actual(en efectivo) 40.000<br />Valor de desecho final (en efectivo<br />entro de 2 años)<br />Costos anuales de operación (mantenimiento,<br />energía, reparación, enfriadores, etc) 800.000<br /><br /><strong>MAQUINA NUEVA DE REEMPLAZO</strong><br /><br />Costo original 600.000<br />Vida útil 2 años<br />Antigüedad actual 0 años<br />Vida útil restante 2 años<br />Depreciación acumulada No comprada aun<br />Valor en libros No comprada aun<br />Valor de desecho actual(en efectivo) No comprada aun<br />Valor de desecho final (en efectivo<br />entro de 2 años)<br />Costos anuales de operación (mantenimiento,<br />energía, reparación, enfriadores, etc) 460.000<br /><br />Toledo Corporation usa la depreciación de línea recta. Para concentrarnos en el concepto principal de la relevancia, no se toman en cuenta el valor del dinero en el tiempo ni los impuestos sobre la renta. Debe reemplazar Toledo su maquina existente?<br /><br />El ejemplo presenta una comparación de costos de las dos maquinas. Se aplica la definición de la relevancia a cuatro partidas importantes en las decisiones de reposición de equipos de Toledo:<br /><br />Valor en libros de la antigua maquina $400.000. Es irrelevante, porque es una costo pasado (histórico) o hundido. Todos los costos pasados “se desechan”. Nada puede cambiar lo que ya se gasto o que ya ocurrió.<br /><br /><br /><strong>CONSERVA (1)</strong><br /><br /><br />Ingresos 2.200.000<br />Gastos de operación<br />Gastos de operación en efectivo 1.600.000<br />Valor en libros de la maquina antigua<br />Cancelación periódica como depreciación 400.000<br />o cancelación como suma global<br />Valor de desecho actual de la maquina antigua<br />Costo de la nueva maquina, cancelado<br />periódicamente como depreciación<br />Total de gastos de operación 2.000.000<br />Utilidad de operación 2.000.000<br /><br /><br /><strong>REEMPLAZAR (2)</strong><br /><br />Ingresos 2.200.000<br />Gastos de operación<br />Gastos de operación en efectivo 920.000<br />Valor en libros de la maquina antigua<br />Cancelación periódica como depreciación<br />o cancelación como suma global 400.000<br />Valor de desecho actual de la maquina antigua -40.000<br />Costo de la nueva maquina, cancelado<br />periódicamente como depreciación 600.000<br />Total de gastos de operación 1.880.000<br />Utilidad de operación 320.000<br /><br /><strong>DIFERENCIA (3) = (1) - (2)</strong><br /><br />Ingresos<br />Gastos de operación<br />Gastos de operación en efectivo 680.000<br />Valor en libros de la maquina antigua<br />Cancelación periódica como depreciación<br />o cancelación como suma global<br />Valor de desecho actual de la maquina antigua 40.000<br />Costo de la nueva maquina, cancelado<br />periódicamente como depreciación -600.000<br />Total de gastos de operación 120.000<br />Utilidad de operación -120.000<br /><br />Valor de desecho actual de la maquina antigua de $40.000. Es relevante, porque es un beneficio futuro esperado que difiere entre las opciones.<br />Ganancia o pérdida en la liquidación de $360.000.<br />Costo de la nueva maquina de $600.000. Es relevante, porque es un costo futuro esperado que diferirá entre las opciones.<br /><br />Para centrarse en los puntos clave, el ejemplo se concentra solo en los costos y los ingresos relevantes. Advierta que se obtendrá la misma respuesta (utilidad de operación mas alta de $120.000 al reemplazar la maquina) aunque el valor en libros se omita por completo de los cálculos. Las únicas partidas relevantes son los gastos de operación en efectivo, el valor de desecho de la maquina antigua y el costo de la nueva (representando como depreciación en el ejemplo.<br /><br /><br /><strong>DOS AÑOS JUNTOS</strong><br /><strong>CONSERVAR</strong><br /><br />Gastos de operación en efectivo 1.600.000<br />Valor de desecho actual de la maquina antigua<br />Nueva maquina, cancelada periódicamente<br />como depreciación<br />Total de costos relevantes 1.600.000<br /><br /><strong>REEMPLAZAR</strong><br /><br /><br />Gastos de operación en efectivo 920.000<br />Valor de desecho actual de la maquina antigua -40.000<br />Nueva maquina, cancelada periódicamente<br />como depreciación 600.000<br />Total de costos relevantes 1.480.000<br /><br /><strong>DIFERENCIA</strong><br /><br />Gastos de operación en efectivo 680.000<br />Valor de desecho actual de la maquina antigua 40.000<br />Nueva maquina, cancelada periódicamente<br />como depreciación -600.000<br />Total de costos relevantes 120.000<br /><br /><strong>RESUMEN</strong><br /><br />Los puntos siguientes están vinculados con los objetivos de aprendizaje del capitulo:<br /><br />El proceso de decisión de cinco pasos es: (a) obtener información, (b) hacer predicciones, (c) elegir cursos de acción alternos, (d) poner en practica decisiones y, (e ) evaluar el desempeño.<br />Para que sea relevante un ingreso o costo en una decisión en particular tiene que cumplir con dos criterios: (a) tiene que ser un ingreso o costo futuro esperado y (b) tiene que diferir entre cursos de acción alternos.<br />Las consecuencias de las acciones alternas pueden ser cuantitavas o cualitativas. Los factores cuantitativos son resultados que remiden en términos monetarios. Algunos factores cuantitativos se expresan con facilidad en términos financieros, otros no. Los factores cualitativos, como la moral de los empleados, no se miden en términos monetarios. Se tiene que conceder la importancia adecuada tanto a los factores cuantitativos como a los cualitativos al tomar una decisión.<br />Dos posibles problemas que se deben evitar en el análisis de costos relevantes son: (a) hacer suposiciones generales incorrectas, como que todos los costos variables son relevantes y todos los costos fijos son irrelevantes y (b) perder de vista los grandes totales, y en lugar de ello, concentrarse en los costos unitarios<br />El costo de oportunidad es la contribución a la utilidad a la que se renuncia (rechaza) al no utilizar un recurso escaso en su mejor uso alterno siguiente. La idea de un costo de oportunidad se produce cuando hay múltiples usos para los recursos y no se seleccionan algunas opciones. El costo de oportunidad se incluye en la toma de decisiones porque representa la mejor forma alterna en que una organización quizá hubiera utilizado sus recursos de no haber tomado la decisión que tomó.<br />Al seleccionar entre múltiples productos cuando la capacidad de recursos es limitada, los gerentes deben insistir en el producto que ofrezca la mayor contribución marginal unitaria del recurso escaso.<br />Al tomar decisiones sobre cancelar y agregar clientes y segmentos, los gerentes no deben tomar en cuenta los gastos indirectos asignados. En su lugar, deben concentrarse en como difieren los costos totales entre las opciones.<br />El valor en libros del equipo existente en las decisiones de reposición de equipos representa el costo pasado (histórico) y por consiguiente es irrelevante.<br />La alta dirección se enfrenta a un reto persistente: asegurarse de que el modelo de evaluación del desempeño de los gerentes subordinados sea consistente con el modelo de decisión. Una inconsistencia común es indicar a los gerentes subordinaros que, al tomar su decisión, utilicen un punto de vista de múltiples años pero que después juzguen su desempeño solo con base en la utilidad de operación del año en curso.<br /><br /><br /><strong>TEORIA DE LAS RESTRICCIONES Y EL ANALISIS DE AL CONTRIBUCION TOTAL</strong><br /><br />Consideremos productos que están hechos de múltiples partes y procesados en muchas maquinas. Con múltiples partes y múltiples maquinas, surgen dependencias entre las operaciones- algunas operaciones no pueden ser empezadas hasta que las partes de otras operaciones previas estén disponibles. Más aun, algunas operaciones son cuellos de botella y otras no lo son.<br /><br /> La teoría de las restricciones (TDR) describe los métodos para maximizar la utilidad de operación cuando se tienen algunos cuellos de botella y algunas operaciones sin cuello de botella. Define tres medidas:<br />Contribución total es igual a los ingresos menos el costo de materiales directos de los artículos vendidos.<br />Inversiones son iguales a la suma de los costos de los materiales directos, de la producción en proceso y los inventarios de artículos terminados<br />Los costos de investigación y desarrollo: y los costos del equipo y los edificios<br /><br />Los costos de operaciones son iguales a todos los costos de operación (diferentes a los materiales directos) erogados para lograr la contribución total. Estos casos abarcan sueldos y salarios, renta, utilidades y depreciación.<br />El objetivo de la TDR es aumentar la contribución total mientras disminuye las inversiones y los costos de operación. La TDR toma un horizonte de corto plazo y supone que los costos de operación son costos fijos. Los pasos en la administración de las operaciones con cuello de botella son:<br /><br />Paso 1: Reconocer que la operación cuello de botella determina la contribución total del sistema como un todo<br />Paso 2: Encontrar la operación cuello de botella al identificar la las operaciones con grandes cantidades de inventarios en espera para ser trabajado.<br />Paso 3: Mantener la operación cuello de botella ocupada y subordinarle todas las operaciones que no sean. Esto es, la necesidad de la operación cuello de botella determinan la programación de la producción de las operaciones que no lo son.<br /><br />El paso 3 representa un concepto clave, para maximizar la utilidad de operación, la planta debe maximizar la contribución marginal. De igual manera este paso sugiere que la maquina cuello de botella deba de estar siempre en funcionamiento. No debe esperar los trabajos. Para lograr este objetivo, las empresas mantienen por lo regular un inventario pequeño de trabajos en espera para las maquinas cuello de botella. Por ejemplo, se instruye a los trabajadores en las maquinas que no representan un cuello de botella para entregar una mayor producción que pueda ser procesada por la maquina cuello de botella para entregar una mayor producción que pueda ser procesada por la maquina cuello de botella. Incrementar la producción que no sea cuello de botella crea un exceso de inventario; no aumenta la contribución total.<br /><br />Paso 4: Emprender acciones para aumentar la eficiencia y la capacidad de la operación cuello de botella. El objetivo es aumentar la contribución total menos los costos incrementales de tomar dichas acciones. Los contadores gerenciales cumplen un papel fundamental en el paso 4 al calcular la contribución total, al identificar los costos relevantes e irrelevantes y al realizar los análisis de costos y beneficios de las otras acciones alternativas.<br /><br />Ilustramos el paso 4 utilizando el ejemplo de Cardinal Industries (CI). CI manufactura puertas de automóviles en dos operaciones: estampado y prensado. La siguiente es la información<br /><br /><br /><strong>ESTAMPADO</strong><br /><br />Capacidad por hora 20 unidades<br />Capacidad anual (6,000 horas de capacidad<br />disponible en cada uno de los departamentos <br />de estampado y prensado 120.000 unidades<br />Producción anual y ventas 90.000 unidades<br />Otros costos operativos fijos $720.000<br />( incluyendo los materiales directos)<br />Otros costos operativos fijos por unidad producida<br />($750,000 / 90,000; $1,080,000 / 90,000) 8 por unidad<br /><br /><br /><strong>PRENSADO </strong><br /><br />Capacidad por hora 15 unidades<br />Capacidad anual (6,000 horas de capacidad<br />disponible en cada uno de los departamentos<br />de estampado y prensado 90.000 unidades<br />Producción anual y ventas 90.000 unidades<br />Otros costos operativos fijos<br />( incluyendo los materiales directos) $ 1.080.000<br />Otros costos operativos fijos por unidad producida<br />($750,000 / 90,000; $1,080,000 / 90,000) $ 12 por unidad<br /><br />Cada puerta se vende en $100 y tiene costos de materiales directos de $40. Los costos variables en otras funciones de la cadena de valor- investigación y desarrollo, diseño de producto y procesos, marketing, distribución y servicio al cliente- son innegables. La producción de CI esta sujeta a la capacidad de 90.000 unidades en la operación de prensado. Que es lo que puede hacer CI para liberarse de la restricción del cuello de botella de la operación de prensado? Las acciones deseables son:<br /><br />Eliminar el tiempo no utilizando (tiempo cuando la maquina prensadora no ha sido preparada para procesar productos y tampoco esta procesando) en la operación cuello de botella.<br />Procesar solamente aquellas partes o productos que incrementan la contribución total, no partes o productos que permanezcan como articulo terminado o partes sueltas ene. inventario.<br />Rotar los productos que no necesitan ser hechos en la maquina cuello de botella a las maquinas que no tiene cuello de botella o plantas externas<br />Reducir el tiempo de preparación y el tiempo de procesamiento en las operaciones cuello de botella (por ejemplo, al simplificar el diseño o al reducir el numero de partes en el producto)<br />Mejorar la calidad de partes o productos manufacturados en la operación cuello de botella.<br /><br />La teoría de las restricciones enfatiza la administración de las operaciones cuello de botella como la clave para mejorar el desempeño del sistema de producción como un todo. Se enfoca en la maximización de corto plazo de la contribución total: ingresos menos costos de materiales directos. Dado que TDR toma los costos de operación como difíciles de cambiar en el corto plazo, no identifica actividades individuales y causantes del costo. Por tanto, la TDR es menos útil para la administración de costos de largo plazo. Los sistemas de costeo basados en actividades (CBA), por otro lado, tienen un enfoque de largo plazo en la mejora de procesos, al eliminar las actividades que no agregan valor y al reducir los costos de las actividades desempeñadas que agregan valor. Los sistemas de CBA son más útiles en la determinación de precios en el largo plazo, control de costos de largo plazo y para la planeación de las utilidades, y la administración de la capacidad. El énfasis de corto plazo de la TDR de maximizar la contribución total mediante la administración de cuello de botella complementa la administración estratégica de costos de largo plazo del CBA<br /><br /><br /><strong>RESUMEN</strong><br /><br />Las tres principales medias en la teoría de las restricciones son la contribución total (es igual a los ingresos menos los costos de materiales directos de los artículos vendidos); inversiones (son iguales a la suma de los costos de materiales directos, producción en proceso, y los inventarios de artículos terminados, costos de investigación y desarrollo, y costos de equipo y edificios), y los costos de operación (iguales a los costos de operación, diferentes a los costos de materiales directos, incurridos para ganar contribución total)<br /><br />Los cuatro pasos en la administración de los cuellos de botella son (a) reconocer que la operación cuello de botella determina la contribución total, (b) identificar el cuello de botella, (c) mantener en operación al cuello de botella y subordinar las operaciones que no son a las que lo sean, y (d) determinar la eficiencia y capacidad de cuello de botella.<br /><br /><strong>BIBLIOGRAFIA:</strong> <br /><br />Contabilidad de costos – un enfoque gerencial 10ª Edición – Horneren – Foster- Datar de editorial Prentice Hall<br />Contabilidad de Gestión Avanzada<br /> Jose Alvarez Lopez y Otros<br />Manual de contabilidad de costos<br /> Ralph Polimeni- Frank J. Fobozzi<br /> Artur H. Adelberg Editorial McGraw Hillrodrigo mejiahttp://www.blogger.com/profile/14774144568729349020noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2524628865489125446.post-70794689131207338492007-10-29T12:05:00.000-07:002007-10-29T12:27:13.891-07:00EL PROCESO DE ASINGANCION EN EL MODELO ABC<div align="justify"><strong>UNIVERSIDAD CENTRAL<br />FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS, ADMISTRATIVAS Y<br />CONTABLES<br />ESCUELA DE CONTADURIA PÚBLICA<br />CONTABILIDAD ESPECIAL<br />EL PROCESO DE ASIGNACION EN EL MODELO ABC<br /><br />POR: RODRIGO MEJIA</strong><br /> Hemos examinado los fundamentos del sistema ABC de Contabilidad de Costos. Ahora nos corresponde pasar a un aspecto mas concreto, como es el proceso de asignación de costos. </div><div align="justify"> </div><div align="justify"><strong>ANALISIS DEL PROCESO DE ASIGNACION DE COSTOS EN EL MODELO ABC</strong><br /><br />Una vez que hemos presentando las grandes líneas del proceso de formación del costo de los productos, pasamos a examinar cada una de sus etapas en una perspectiva general. <br /><br /><strong>ASIGNACION DE LOS COSTOS INDIRECTOS A LOS CENTROS</strong><br /><br />En esta primera etapa se procede a localizar los costos indirectos respecto del producto en cada uno de los centros en los que se encuentra dividida la empresa, de manera similar a como lo hacen los modelos tradicionales.Supongamos, como ejemplo, una empresa que se encuentra dividida en tres centros: compras, cortado y montaje, que fabrica dos productos diferentes A y B , utilizando ambos dos primeras materias, X e y. Esta implica la separación de los costos indirectos entre los centros</div><div align="justify"> </div><div align="justify"><strong>IDENTIFICACION DE LAS ACTIVIDADES POR CENTROS</strong><br /><br />En el ámbito de actuación de cada centro generalmente tiene lugar la ejecución de actividades diferentes. Mediante esta segunda etapa se identifican y clasifican cada una de las actividades que se realizan en cada centro.<br />El proceso de identificación de las actividades que tiene lugar en los distintos centros constituye una de las etapas más delicadas e importante. Para ello uno de los procedimientos que se utiliza es el cuestionario o entrevista entre personas integradas en los centros. </div><div align="justify"> </div><div align="justify"><strong>ACTIVIDADES REALIZADAS EN DIFERENTES CENTROS</strong> </div><div align="justify"> </div><div align="justify"><br />Centro de Compras<br />_Emisión de ordenes de compras (A1)<br />_Transporte de materiales a los<br />centros (A2)</div><div align="justify"> </div><div align="justify"><br />Centro de Cortado<br />_Corte de las primeras materias (A3)<br />_Puestas a punto de la maquinaria<br />(A4)<br />_Transporte interno de los productos<br />en curso (A5)<br />_Cambios de ingeniería (A6)</div><div align="justify"> </div><div align="justify"><br />Centro de Montaje<br />_Montaje de los productos (A7)<br />_Puesta a punto de la maquinaria<br />(A8)<br />_Transporte interno de los productos<br />terminados (A9)</div><div align="justify"> </div><div align="justify"><strong>DISTRIBUCION DE LOS COSTOS DEL CENTRO ENTRE LAS ACTIVIDADES</strong><br /><br />Identificar y definir cada una de las actividades de los centros, el proceso se completa en esta tercera etapa con la distribución o reparto de los costos localizados en los centros entre las distintas actividades que lo han generado.<br /><br />Este reparto no es, en general, complejo, dado que en la mayor parte de las ocasiones es posible identificar de manera directa y simple los costos ocasionados por las distintas actividades dentro de cada centro, por lo que su determinación no debe resultar problemática.<br />Así para el centro de compras de nuestro ejemplo es relativamente fácil determinar los recursos consumidos separadamente por la emisión de ordenes de compras y por el transporte interno de materiales.<br /><br /><strong>DETERMINACION DE LOS GENERADORES DE COSTOS DE LAS ACTIVIDADES</strong><br />Esta etapa supone un momento crucial en estos procesos de asignación. En efecto, dentro de cada actividad se deberá elegir aquel cost-driver, portador o inductor de costos, que mejor respete la relación causa – efecto entre: Consumo de recursos - Actividad – Producto. Así mismo se deberá tender, entre los que cumplan la anterior condición, hacia aquel mas fácil de medir e identificar, como ya hemos indicado en el capitulo anterior.<br /><br />Tiene una gran importancia la clasificación de las actividades por niveles, es decir, distinguiendo entre actividades a nivel unitario, a nivel de lote, a nivel de línea y a nivel de empresas.<br /><br /><strong>LOS GENERADORES Y LAS ACTIVIDADES SEGÚN SU NIVEL</strong><br />Puede resultar interesante mostrar una lista de posibles generadores relacionados con cada una de las actividades de diferentes niveles. Ejemplo.<br /><br /><strong>LOS GENERADORES DE COSTOS Y LAS ACTIVIDADES POR NIVELES</strong> </div><div align="justify"><br /><br /><br /><strong>ACTIVIDADES</strong><br /><br />A nivel unitario<br /><br /><br />A nivel de lote<br /><br /><br /><br />A nivel de línea<br /><br /><br />A nivel de empresas<br /> </div><div align="justify"><br /><strong>GENERADORES DE COSTOS</strong><br /><br />Primer materia consumida<br />Mano de obra directa (h/h)<br />Horas - maquina (h/mq)</div><div align="justify"><br />Numero de puestas a punto de la maquina<br />Ordenes de compra<br />Movimientos de los materiales<br />Numero de ordenes de venta</div><div align="justify"><br />Numero de cambios de ingeniería requeridos para<br />cada tipo de producto<br />Especificaciones requeridas por el producto</div><div align="justify"><br />No son necesarios a efectos del proceso de asignación </div><div align="justify"> </div><div align="justify">Observaciones del cuadro anterior, empecemos por la parte inferior.<br />A NIVEL DE EMPRESAS no se hacen necesarios los generadores de costos a efectos de realizar el proceso de asignación.<br />A NIVEL DE LINEA DE PRODUCTO aparecen unos generadores de costos que adquirirían todo su significado si nos situamos en la realidad concreta de una empresa en particular<br />A NIVEL DE LOTES es decir, del conjunto de bienes o servicios que tienen un tratamiento conjunto en el proceso productivo<br />A NIVEL DE PRODUCTO ya habría que pensar en vincularlos a cada unidad de producto o s<br />ervicio obtenido.</div><div align="justify"><br /><strong>ALGUNOS EJEMPLOS DE GENERADORES DE COSTOS</strong></div><div align="justify">No obstante, una lista de generadores de costos sin una referencia a la actividad concreta con la que se relacionan puede ser algo abstracto.En el ejemplo que venimos desarrollando podría seleccionarse los generadores de costos para cada una de las actividades </div><div align="justify"> </div><div align="justify"><strong>CALCULO DE COSTO UNITARIO DEL GENERADOR DE COSTOS</strong><br /><br />Conocidos los costos de la actividad y determinando el portador del costo, generador de costos o cost-driver para cada una de ellas, el costo unitario se determina en esta quinta etapa dividiendo los costos totales de cada actividad entre el numero de generadores de costos.<br />El costo unitario del generador de costos representa la medida del consumo de recursos que cada inductor ha necesitado para llevar a cabo su misión, o en otros términos, el costo que cada inductor general dentro de una actividad concreta.<br /><br /><strong>RECLASIFICACION DE LAS ACTIVIDADES</strong><br /><br />Mientras que en la segunda etapa, mediante la descomposición de cada centro en actividades, se posibilitaba el poder efectuar un estrecho seguimiento de la manera en la que se opera en cada centro, acudiendo a tal fin el análisis de las actividades que en él se realizan, en esta sexta etapa se pretende agrupar las actividades.<br /><br />En efecto, hemos visto que dentro de los distintos centros pueden existir idénticas o similares actividades. Ahora se trata de agrupar esas actividades para simplificar los procesos de asignación.A tal fin, se agrupan las actividades que tengan similar finalidad y el mismo generador de costos.</div><div align="justify"> </div><div align="justify"><strong>ASIGNACION DE LOS COSTOS DE LAS ACTIVIDADES A LOS MATERIALES Y A LOS PRODUCTOS</strong><br /><br />Esta séptima etapa tiene una honda significación en el modelo ABC. Ya sabemos que los productos consumen actividades y las actividades consumen recursos, siendo los generadores o inductores los que relacionan de manera directa a unos y otros.<br />Llegado el momento en el proceso de asignación, son conocidos ya los costes generados por cada inductor de costos; asimismo y de acuerdo con la correspondencia directa entre estos y los productos, podemos saber de manera inmediata el consumo que cada producto ha hecho de cada actividad<br />El consumo realizado de cada actividad vendrá expresado por el numero de prestaciones con las que la actividad ha contribuido a la formación del producto en cualquiera de los niveles, es decir, viene expresado por los inductores o generadores consumidos en los diferentes niveles del proceso productivo.<br />En nuestro ejemplo, para la actividad de puestas a punto de la maquinaria puede fácilmente conocerse cuanta se han realizado para fabricar el producto A y cuantas para el producto B, por lo que conocido ya en la etapa anterior el costo de cada puesta a punto, podemos asignar de manera sencilla el costo de esa actividad a cada uno de los productos utilizando para ello el numero de inductores que han necesitado.<br />En el esquema que veníamos desarrollando, el reparto de costos de actividades entre productos puede ser representado según el siguiente cuadro :<br /><br /><strong> ASIGNACION DE LOS COSTOS DE LAS ACTIVIDADES A LOS PRODUCTOS </strong></div><div align="justify"><strong></strong> </div><div align="justify"><strong></strong> </div><div align="justify"><strong>ASIGNACION DE LOS COSTOS DIRECTOS A LOS PRODUCTOS</strong><br /><br />Los costos directos respecto del producto no han intervenido en las etapas anteriores del proceso contable del modelo ABC. Conocidos los costos originados por las compras, y repercutidos todos los costos indirectos entre los productos, el proceso de asignación culminara en esta octava etapa trasladando los costos directos respecto del producto a cada uno de ellos.<br />Pero conviene hacer un apartado respecto de la mano de obra directa. El modelo ABC propugna la asignación de la mano de obra directa a las actividades y su reparto desde estas a los productos, de acuerdo con un generador de costos representativo, como en este caso lo es el número de horas de mano de obra consumidas por cada uno de ellos. Es así por cuanto la mano de obra directa suele representar una parte del costo de muchas actividades, por lo de no tenerse en cuenta, se estaría deformando el costo total de ellas.<br />Por tanto, los costos directos a repartir solo harán referencia a los materiales consumidos. Que se trasladaran al costo de los productos a nivel unitario de acuerdo con las cantidades físicas que hayan necesitadoEl proceso de asignación terminara con la formación del verdadero costo de las primeras materias y su afectación</div><div align="justify"> </div><div align="justify"><br /><strong>LA IMPLANTACION DEL MODELO ABC</strong><br /><br />Algunas características que ha de reunir la realidad empresa para que sea más propicia, a la implantación del modelo ABC, están las siguientes:<br /><br />- Una importancia relativamente grande de los costos indirectos, sobre todo de los relacionados con la actividad productiva de la empresa; que hemos llamado costos de conversión anteriormente al tratar el modelo anglosajón.<br />- Una apreciable diversidad en las actividades realizadas por la empresa. Los hospitales o las constructoras constituyen, un campo propicio para la aplicación del modelo ABC.<br />- Una notoria variedad de productos, sobre todo si estos son muy diferentes y siendo relevantes también que se obtengan en cantidades apreciablemente distintas.<br />La exigencia de una organización adecuada para la implantación del modelo ABC. Esto favorecerá al menos dos aspectos a tener en cuenta:<br /><br />Por un lado, los núcleos de responsabilidad facilitaran la mejora en el rendimiento alcanzable en cada actividad.<br />Por otro lado, la aplicación del modelo ABC de costos exige que las personas vinculadas a las diferentes actividades puedan participar en el diseño del propio modelo.<br />La implantación del modelo ABC exige, asimismo, una implantación adecuada de la informática para el tratamiento de los datos. No obstante, la aparición de programas de contabilidad en serie para al aplicación del modelo ABC puede generalizar, indudablemente, la aplicación del modelo<br />La implantación del modelo ABC, por otro parte, constituye una operación delicada, en buena medida lo mismo que cualquier otro modelo de Contabilidad de Costos. Esto aconseja una implantación gradual del modelo ABC.<br />Una de las cuestiones a resolver en esa aplicación gradual es la de la elección adecuada del programa informático de contabilidad aplicable. Aquí habría que diferenciar dos casos:<br />- En las empresas que no tengan especificidades o que sean de una dimensión menor, los programas informáticos del modelo ABC estándar pueden ser suficientes.<br />- Las empresas grandes con ciertas especificidades o particularidades, con recursos materiales y humanos importantes en materia informática, pueden intentar unas aplicaciones hechas a la medida de la propia empresa.<br /><br /><br /><strong>BIBLIOGRAFIA:</strong><br /><br />CONTABILIDAD DE COSTOS Y CONTABILIDAD DE GESTION 2 EDICION – VOLUMEN I. <br />POR Ángel Sáez Torrecilla, Antonio Fernández Fernández, Gerardo Gutiérrez Díaz. Prologo de Michael Bromwich<br />Mc Graw Hill.<br /><br />CONTABILIDAD POR ACTIVIDADES<br />POR James A. Brimson. Serie 50. Marcombo Boixaeu Editores- Barcelona.<br /><br />EL SISTEMA DE COSTOS BASADO EN LAS ACTIVIDAES (ABC).<br />POR Douglas T. Hicks<br />Alfaomega- MarcoS</div>rodrigo mejiahttp://www.blogger.com/profile/14774144568729349020noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2524628865489125446.post-67362369129102540582007-10-29T11:51:00.000-07:002007-10-29T11:57:54.268-07:00COSTOS BASADOS EN LAS ACTIVIDADES<div align="justify"><strong>UNIVERSIDAD CENTRAL<br />FACULTAD DE CIENCIAS, ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS<br />ESCUELA DE CONTADURIA<br /><br />COSTOS BASADOS EN LAS ACTIVIDADES<br /><br />POR: RODRIGO MEJIA</strong><br /><br />Hasta hace poco tiempo la organización empresarial, descentralizada se organizo funcionalmente, por centros o por departamentos con responsabilidad, funciones, limitaciones y autoridad, claramente definidas, así fue necesario conocer los costos y gastos, por cada centro o departamento, que aun hoy exigimos y practicamos, así la cuenta 51 Gastos de Administración, 52 Gastos de Ventas y 71,72,7,3,74, etc., Gastos de Fabricación, etc.<br /><br />La revolución industrial, determinó la necesidad de conocer los costos por productos, entonces surgieron las ordenes de fabricación y la producción por procesos, y así apareció el manejo e las producciones por proceso y productos terminados en la cuenta de inventarios- cuenta 14 en nuestro medio.<br /><br />Luego el estudio, la investigación y desarrollo tecnológico y el impulso de grandes empresas americanas y los foros universitarios, con los planteamientos de Cooper y Kaplan, determinaron el manejo de los costos basados en las actividades<br /><br />Los productos no consumen costos , sino que consumen las actividades, exigidas para su fabricación, las actividades incluyen, por ejemplo, el establecimiento de la red de distribuciones, la recepción de materiales comprados, la puesta en funcionamiento de la maquinaria, el diseño de los productos, la tramitación del pedido de un cliente<br /><br />Las actividades son las que consumen recursos, y no los productos<br /><br />Las consideraciones que sustentan los sistemas basados en las actividades son:<br /><br />Es posible establecer una relación causa _ efecto determinante y clara entre actividades y productos,<br />Puede afirmarse que a mayor consumo de actividades por parte de un producto, habrá que asignarle mayores costos y viceversa<br /><br />El costo de una actividad concreta, sus costos serán asignados a los productos en función del uso o consumo que cada uno de ellos haya hecho de la actividad.<br />Para acometer una adecuada gestión de costos habrá que actuar sobre los auténticos causantes de los costos, es decir, sobre las actividades que los organizan<br /><br /><br /><strong>ACTIVIDAD</strong><br /><br />Es toda actuación o conjunto de actuaciones que se realizan en la empresa, encaminadas a la obtención de un bien o servicio, tales como preparar presupuestos, seleccionar personal, aserrar madera, preparar maquinas , hacer facturas, limpiar la planta, etc.<br /><br />Estas actividades pueden descomponerse mas, hasta llegar a tareas muy concretas y estas se podrían descomponer en otras más sencillas.<br /><br /><strong>DELIMITACIÒN DEL CONCEPTO DE ACTIVIDAD</strong><br /><br />Una actividad agrupa diferentes tareas, siempre que se cumplan las siguientes condiciones:<br /><br />- Se realizan por un individuo o un grupo de ellos<br />- Disponen de unos medios, es decir, utilizan un inputs (recursos, tangibles e intangibles)<br />- Existe una homogeneidad entre esas tareas, encaminada a la obtención directa de un bien o servicio o ayudar a obtenerlo<br />- Son susceptibles de cuantificarse empleando una misma unidad de medida<br />- Todas ellas y solo ellas son necesarias para transformar unos determinados recursos en unos determinados outputs (ventajas productos, servicios , beneficios)<br />- Están dirigidos a satisfacer una demanda interna o una demanda externa<br />- En su ejecución se sigue un procedimiento determinado<br />En definitiva, las actividades van a constituir un núcleo de acumulación de recursos absorbidos en el proceso productivo, capaz de ser asignados a los productos de acuerdo con los generadores de costos.<br />SE ELIMINA LA NECESIDAD DE REALIZAR CESIONES DE COSTOS ENTRE ACTIVIDADES <br /><br /><strong>CLASIFICACION DE LAS ACTIVIDADES</strong><br /><br />Dentro del ámbito de los Sistemas Basados en las Actividades es usual clasificarlas en relación con los siguientes aspectos:<br /><br />Su actuación con respecto al producto<br />Su capacidad para añadir valor al producto<br />La frecuencia de su realización.<br /><br /><strong>ACTIVIDADES CON RESPECTO AL PRODUCTO</strong><br /><br />Podríamos decir que el protagonista o destinatario específico de cualquier actividad desarrollada en la empresa puede variar. Si nos situamos en una empresa que produce zapatos, podremos observar que hay actividades que se llevan a cabo pensando en los zapatos en si; por ejemplo, la colocación de las trencillas que lleva cada zapato; sin embargo, otras actividades tienen que ver con un conjunto de zapatos, como puede ser el diseño de un modelo determinado o la preparación de la maquinaria para acometer la fabricación de una serie de ellos. Desde esta perspectiva, las actividades pueden clasificarse en:<br /><br />a) Actividades a nivel de unidad de producto<br />b) Actividades a nivel de lote<br />c) Actividades a nivel de línea<br />d) Actividades a nivel de empresa<br /><br />A nuestro entender, esta clasificación es importante bajo el punto de vista de la asignación, es decir, cuando pretendemos implantar un modelo ABC, por cuanto permite conocer el comportamiento que cada actividad desarrollada en relación con cada producto, lo que va a posibilitar establecer una fácil identificación ente los costos por ella generados y los productos por ella tratados.<br /><br /><strong>ACTIVIDADES A NIVEL DE UNIDAD DE PRODUCTOS<br /></strong><br />Ejemplos representativos de este tipo de actividad podrían ser el corte de la primera materia requerida para fabricar cada unidad, perforar un componente del producto o pintar un vehiculo.<br />Los consumos de recursos, que realizan estas actividades guardan una relación directa con el número de unidades producidas, es decir, varían al variar el volumen de producción. Por ejemplo, si se pintan dos vehículos se consumirá normalmente dos veces mas pinturas, dos veces mas tiempo de mano de obra o dos veces mas tiempo de trabajo de maquinas que si se pintase uno solo., sus costos pueden asignarse fácilmente a lo productos, bien de manera directa (primera materia o mano de obra directa) o bien utilizando una base de asignación representativa del volumen tratado (horas- maquina para el consumo del equipo productivo y de las demás cargas con él asociadas, como podría ser la energía necesaria para las maquinas) .<br /><br /><strong>ACTIVIDADES A NIVEL DE LOTE<br /></strong><br /><br />Se entiende por lote un conjunto de unidades de un producto que se fabrican a la vez. Las actividades ejecutadas a nivel de lote son aquellas realizadas cada vez que se ha de fabricar un lote de un determinado producto. Por ejemplo, en la fabricación de productos congelados, pude dedicarse parte del día a preparar unas empanadillas que se fríen y se envasan para pasarlas a las cámaras de congelación.<br /><br />Los costos o recursos consumidos por estas actividades varían en función del número de lotes procesados, pero son independientes del número de unidades que componen cada lote, es decir, tienen la consideración de invariables con respecto a estas.<br /><br />Así, en el ejemplo, cada vez que se prepare la maquina para hacer la masa de las empanadillas, o los equipos disponibles para freírla, se incurrirá en unos costos. Pero una vez preparados para fabricar el lote, el costo incurrido en esa preparación será normalmente el mismo, ya se fabriquen 10 o 400 empanadillas.<br /><br /><strong>ACTIVIDADES A NIVEL DE LINEA</strong><br /><br />Por ejemplo, en unas bodegas de vino, aquella parte de las instalaciones dedicada al envasado normalmente ocupara una parte de la fabrica y tendrá un personal ocupado en ella cuando esta funcionando. Estas actividades permiten que los diferentes productos sean fabricados y vendidos adecuadamente, pero los costos por ellos consumidos son independientes tanto de las unidades producidas como de los lotes procesados, guardando en cambio mayor relación con la complejidad de las modificaciones introducidas en los productos o en los procesos, o con los cambios de ingeniería requeridos por el nuevo diseño.<br /><br /><br /><strong>ACTIVIDADES A NIVEL DE EMPRESA</strong><br /><br />A esta categoría pertenecen las actividades que tienen lugar en los, ámbitos de la administración, de la contabilidad, de la financiación, asesorìa jurídica, asesoria laboral, mantenimiento general (calefacción, luz, etc). Son comunes para todos los productos, la utilización de cualquier base de asignación destinada a repartir los costos que originan sobre los productos comportaría un elevado grado de subjetividad. <br /><br /><strong>INCIDENCIA EN LA FORMACIÒN DEL COSTO DEL PRODUCTO<br /></strong><br />Las tres primeras categorías: actividades a nivel unitario, a nivel de lote y a nivel de línea, suelen denominarse genéricamente actividades primarias, por cuanto contribuyen directamente al objetivo funcional de la organización, el objeto del costo que es el bien o servicio.<br /><br />Las actividades a nivel de empresas son denominadas actividades secundarias, poseen la característica de servir de apoyo a las actividades primarias.<br />Respecto del tratamiento de los costos de las diferentes actividades en formación del costo del producto, podemos decir que los costos generados por las actividades primarias repercuten sobre el costo de los productos. Sin embargo, los costos de las actividades secundarias son tratados como costos del periodo en el cual esa actividad se realiza, sin que incida en el costo de los productos.<br />Esta clasificación ha pasado a considerarse por Cooper ( Cooper, 1992) como un elemento esencial del propio concepto del modelo ABC. Los costos de las tres primeras categorías de actividades son asignados a los productos utilizando los correspondientes generadores de costos. Los de la cuarta categoría se tratan como costos del periodo o incluso pueden asignarse a los productos de alguna manera arbitraria </div><div align="justify"> </div><div align="justify"> </div><div align="justify"><strong>CLASIFICACION DE LAS ACTIVIDADES CON CAPACIDAD DE AÑADIR VALOR AL PRODUCTO</strong><br /><br /><br />Por ejemplo, la preparación y puesta a punto de la maquinaria, el secado, cortado o barnizado de la primera materia, la expedición de una orden de compra, el servir un pedido al cliente serán ejemplos representativos de las que agregan el valor, mientras que la inspección, el almacenaje de la primera materia, el rehacer un producto defectuoso, la devolución de un envió, etc, no añaden valor alguno.<br /><br />Una actividad con valor añadido, como aquella que, aplicada sobre el producto, hace aumentar el interés del cliente por él; como ejemplo citaremos el acabado correcto, el ajuste adecuado o el pintado bien realizado. En sentido contrario, la actividad sin valor añadido no ejercerá influencia alguna sobre el cliente en su apreciación por el producto; actividades como las desarrolladas para mover los materiales por la plantas, el almacenaje de los productos terminados, el control de calidad si se elaboran adecuadamente, etc ; no reportaran ningún valor para el cliente.<br /><br /><strong>IMPORTANCIA DE ESTA CLASIFICACION PARA LA GESTION DE LOS COSTOS</strong><br /><br />La distinción entre actividades con o sin valor añadido adquiere una gran importancia para llevar a cabo una correcta gestión de costos, es decir, se utiliza cuando estamos aplicando un sistema ABM. Y esto por cuanto:<br />- El análisis cuidadoso de las actividades que añade valor nos puede dar la pauta a fin de conseguir que solo consuman los recursos estrictamente necesarios para la terminación del producto y en sentido paralelo para satisfacer al cliente.<br />- El análisis detenido de las actividades que no añaden valor ayuda a un mas a la reducción de los costos. De la actividad de inspección de la primera materia recibida, que podría quedar suprimida exigiendo a los proveedores suministros con la calidad adecuada.<br /><br />Actividades repetitivas son aquellas que se realizan de una manera sistemática y continuada en la empresa. Poseen como características comunes las de tener prefijado un consumo de recursos estandarizado cada vez que se ejecutan y un objetivo concreto y bien determinado para cada una de ellas. Preparar la primera materia, pulimentar el producto, realizar las anotaciones contables o poner a punto la maquinaria.<br /><br />Actividades no repetitivas son las efectuadas con carácter esporádico u ocasional o incluso una sola. Importancia cualitativa, en muchos casos, las dota de un carácter de fundamentales como las realizadas para introducir modificaciones en el producto o en los procesos o en el lanzamiento de una campaña de publicidad.<br /><br />- <strong>CONCEPTO INTERNO,</strong> actividades estrictamente necesarias para fabricar adecuadamente el producto<br />- <strong>CONCEPTO EXTERNO</strong>, actividades que hacen aumentar el interés del mercado por el producto<br /><br /><br /><br /><strong>LOS GENERADORES DE COSTOS</strong><br /><br />Los sistemas basados en las actividades fueron diseñados, principalmente, para hacer frente a dos aspectos básicos y fundamentales dentro del campo de la Contabilidad de Costos:<br /><br />- Por una parte, estos sistemas pretenden dar respuesta a la subjetividad inherente a los procesos de asignación de costos indirectos que hasta entonces se venían practicando.<br />- Por otra parte, estos sistemas aparecen como nuevos instrumentos de análisis, medida y control, en aras a conseguir una eficaz gestión de los costos a través de las actividades. Es el que ya hemos denominado modelo ABM<br /><br />Para formar el costo del producto y gestionar los costos, resulta imprescindible encontrar bases de asignación precisas y unidades de medida y control apropiadas que permitan llevar a cabo, respectivamente ambas funciones.<br />La literatura contable anglosajona ha acotado el termino “cost-driver” (generadores de costos) para designar a esas bases de asignación y a esas unidades de medida y control.<br /><br />Así, por ejemplo, para la actividad “movimiento interno de materiales” el “numero de transportes efectuados” puede ser considerada como una buena base de asignación por cuanto permite observar los consumos que cada producto ha realizado de esa actividad “movimiento interno de materiales” .<br />En el mismo sentido, el “numero de transportes efectuados” resulta también un “cost- driver” adecuado para la medida y control de la actividad “movimiento interno de materiales”, pues ha sido el hecho de realizar esos transportes la autentica causa de los costos ocasionados por esa actividad.<br /><br />Características de un buen generador de costos<br /><br />En términos generales este problema de elección del cost – driver más adecuado puede quedar resuelto eligiendo siempre aquel que mejor se acomode a los siguientes requisitos:<br /><br />- Ser mas representativo de las relaciones causa- efecto existentes entre costos, actividades y productos.<br />- Ser fácil de medir y observar<br /><br />De los modelos ABC, nos encontramos con diferentes tipos de generadores según las diferentes clases de actividades<br /><br />- Si la actividad es a nivel unitario, debe estar relacionado con el volumen de producción<br />- Si la actividad es a nivel de lote, el inductor de esa actividad debe estar relacionado con el lote completo y en ningún caso dependerá del volumen de producción<br />- Si la actividad es a nivel de línea, también denominadas de apoyo a la producción, su generador de costos no tendrá por tanto que ver con el volumen de producción ni con el de lotes procesados sino con la exigencia misma del producto.<br />- Si la actividad es de aquellas que se conocen como actividades a nivel de empresa, estas actividades no precisan una base de reparto, puesto que, como ya sabemos, no deben entrar a formar parte del costo del producto<br /><br /><br /><strong>DIFERENTES ENFOQUES DEL SISTEMA BASADO EN LAS ACTIVIDADES</strong><br /><br />Como hemos venido apuntando, el Sistema Basado en las Actividades presenta tres enfoques que, a nuestro juicio, se orientan a tres de los objetivos fundamentales:<br />Formación del costo del producto, la gestión de costos y la planificación y el control. Estas tres perspectivas nos permiten diferenciar claramente entre:<br /><br />Modelo ABC: Cuyo objetivo es calcular el costo de producción de la manera más exacta posible<br />Modelo ABM: que persigue la reducción de costos a través de la gestión de las actividades<br />Modelo ABB (Activity Based Budgeting) : al que acabamos de citar ahora por primera vez, como su nombre indica se refiere al presupuesto basado en las actividades que tendrá como objetivo la planificación y el control<br /><br />Enfoque de la asignación de costos. ABC<br /><br />Desde la perspectiva de la asignación de costos, situar las asignaciones de costos indirectos de una manera más perfecta que las conseguidas por los modelos tradicionales<br /><br />Enfoque de la gestión de los costos ABM desde la perspectiva del modelo ABM lo que se pretende es el análisis del proceso productivo, apoyándonos en las actividades y en los generadores de costos.<br />Si intenta disponer de un instrumento para la gestión de los costos a través de las actividades, puede ofrecer ventajas para la eliminación de despilfarros en la utilización de los recursos a través de una mejora continua en su ejecución y a la consecución de otros propósitos derivados del análisis de la eficiencia y de la eficacia.<br />La aplicación del modelo ABM para el análisis del proceso productivo, de cara a mejorar el rendimiento, ha empezado a convivir en los países más avanzados con otras técnicas que persiguen el mismo objetivo:<br /><br />La gestión de calidad total (TQM iniciales de Total Quality Management)<br />Las técnicas de mejora continua (Kaizen), en terminología japonesa<br />Los sistemas de fabricación flexible (del tipo del Just in Time, por ejemplo)<br /><br />En particular, se ha revelado especialmente útil el modelo ABM para potenciar las técnicas de mejora continua.<br /><br />El ABM hace uso especialmente de la distinción entre actividades con y sin valor añadido, a fin de eliminar las segundas y ejecutar correctamente y con consumo mínimo de recursos las primeras<br /><br />Enfoque de la planificación y el control. El ABB<br /><br />Esta perspectiva podemos decir que se trata de sistemas de costos históricos.<br />Sin embargo, los sistemas basados en las actividades pueden plantearse como sistemas de costos a priori, es decir, podemos prestablecer los costos basándonos en las actividades con el objeto de planificar la futura actuación de la empresa y posteriormente acometer el proceso de control de la misma.<br /><br />Este planteamiento da lugar a lo que se conoce como Presupuestos Basados en las Actividades (ABB) <br />Además, el ABB puede plantearse para adoptar decisiones a todos los niveles. Así en base a las actividades, podemos adoptar decisiones de tipo operativo, es decir, a corto plazo y relacionadas con la actividad normal de la empresa: de tipo táctico es decir, a medio plazo y relacionadas con algunos de los aspectos mas significativos de la organización e incluso de tipo estratégico, es decir, a largo plazo y relacionadas con la consecución de los objetivos fundamentales de la empresa.<br /><br /><strong>FORMAS DE PRESENTAR EL MODELO ABC</strong><br /><br />Cuando se señalan las ventajas del modelo ABC, que ya conocemos, el modelo ABC abandona la asignación de los costos de acuerdo con las horas de mano de obra directa aplicada o de acuerdo con la materia prima consumida, y en lugar de emplear como criterio de asignación del costo de los centros esas referencias se emplean los generadores de costos.<br /><br />El punto débil de esa afirmación esta en no distinguir entre los modelos anglosajones y los modelos europeos continentales. En los modelos Europeos continentales ya estábamos empleando la unidad de obra de los centros de actividad como referencia para realizar muchos procesos de asignación.<br />No obstante lo anterior, con los modelos ABC se consigue establecer relaciones causales mas precisas entre costos y productos que las efectuadas tradicionalmente con los modelos europeos continentales.<br /><br />La presentación de las versiones del modelo ABC<br /><br />Para que se vean mas claramente las diferencias entre modelo ABC y los modelos que hemos estudiado, vamos a presentar los modelos ABC también en dos versiones: por que aunque se admita que el modelo ABC nació dentro del mundo anglosajona y hay que admitirlo también que el modelo ABC fue asimilado por la doctrina europea continental dentro de su contexto.<br /><br />Nos parece conveniente hacer la presentación del modelo ABC de dos maneras diferentes. en una primera forma trataremos de que se pueda hacer una comparación con el modelo europeo continental de costos completos y en una segunda forma de presentación fácil su comparación con el modelo de costos completos en su planteamiento anglosajón.<br /><br /><br /><br /><strong>BIBLIOGRAFIA:</strong><br /><br />Tomado de: CONTABILIDAD DE COSTOS Y CONTABILIDAD DE GESTION 2 EDICION – VOLUMEN I. <br />POR Ángel Sáez Torrecilla, Antonio Fernández Fernández, Gerardo Gutiérrez Díaz . Prologo de Michael Bromwich<br />Mc Graw Hill.<br /> </div>rodrigo mejiahttp://www.blogger.com/profile/14774144568729349020noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2524628865489125446.post-42573239585223486712007-10-04T13:00:00.000-07:002007-10-04T13:07:59.264-07:00GERENCIA BASADA EN ACTIVIDAD<div align="justify"><strong>Por Rodrigo Mejia </strong><br /><br />En el ámbito de las actividades empresariales se vienen desarrollando, en estos últimos tiempos, importantes cambios tecnológicos con espectaculares avances; por ejemplo, en la utilización de la informática; es ahora común que muchos procesos productivos tengan sistemas de control en tiempo real, estén digitalizados y tengan implantadas funciones, tanto productivas como de control, asistidas por ordenador.<br /><br />Estos avances tecnológicos, vienen a suponer modificaciones de todo tipo, tanto en el diseño como incluso en la filosofía de la organización de la producción, y en la practica están dando lugar, a un importante cambio de cilindrada en la elaboración de la información relativa a estos procesos internos de producción o de generación de valor por parte de las unidades empresariales. Los anteriores factores han hecho necesario, por tanto, un redimensionamiento de la Contabilidad de Gestión.<br /><br />El importante aumento de la mecanización e informatización de los procesos productivos ha provocado que la mano de obra, en muchas empresas, pase a ser un mero elemento de control o apoyo a los equipos, pasando así a tener una importancia cuantitativa poco relevante en relación a los costos totales de la actividad productiva<br /><br />En este sentido cabe señalar que, en la actualidad, los costos directos de la mano de obra en determinados productos manufacturados, semiautomaticamente pueden llegar a representar un porcentaje no muy lejano al 5 por 100 de los costos totales de producción. Así mismo debe tenerse en cuenta, por otra parte, que las condiciones de mercado actuales imponen como estrategia de supervivencia la expansión, la innovación; esto es, sacar al mercado productos nuevos y diferenciados con un ciclo de vida cada vez mas corto, y en los que por lotito, la innovación se convierte en factor estratégico.<br /><br />Ello viene a justificar, los gastos de investigación y desarrollo.<br /><br />Todos estos aspectos suponen, una importante revolución en los sistemas internos de producción y de control, y consecuentemente, en los sistemas de gestión de las empresas que han dejado así de plantearse como único elemento de competitividad la minimización de los costos, dado que los productos buscan objetivos cualitativos tales como la calidad, los tiempos de respuesta o de suministro de pedidos a los clientes, etc.<br />Todo ello determina la necesidad de llevar a cabo, en primer lugar, un replanteamiento de los sistemas de costos de las empresas y en segundo lugar de los sistemas de control vinculados a estos.<br /><br />Los argumentos señalados anteriormente obligan a que los sistemas de costos, aplicados por las empresas, y entroncados en los centros de costos o de responsabilidad deban ser sustituidos por sistemas de costos que se vertebren en torno a las actividades las cuales permiten medir, gestionar y controlar los costos independientemente de los lugares o centros en los que se realicen las mismas. Quizás deba enfatizarse, además, la noción de instrumento de gestión que aportan las actividades, puesto que van a favorecer la implantación de medidas conducentes a una nacionalización de los costos empresariales y la consecución de una relación mas positiva o un mayor equilibrio - entre los outputs (productos o resultados) obtenidos en la actividad empresarial y los factores, insumos o intangibles utilizados sacrificados o aplicados para obtener los mismos; en definitiva, se lograra una mejora de la productividad y por lo tanto, de la competitividad empresarial.<br /><br />En los actuales contextos productivos y con las herramientas informativas existentes, el conocimiento de los costos ha pasado a ser una información más fácilmente accesible.<br />El actual desarrollo de una economía abierta e internacionalizada ha supuesto que todas las empresas entren a competir en un entorno globalizado, en el que cada vez es mas difícil desarrollar procesos simples y ampliamente repetitivos, de ahí la dificultad creciente que puede entrañar el diseño de modelos de calculo de costos en base a los centros productivos o secciones homogéneas.<br /><br />Lo que se va progresivamente imponiendo es la conveniencia de generar una información sobre costos basada en las actividades.<br /><br />Por otra parte, también es posible obtener información que, centrada en las actividades, permita tener una perspectiva estratégica de los costos, esto es, orientada hacia una estimación de la rentabilidad a largo plazo. Para ello, la información estratégica de costos combina datos relacionados con las actividades, en el sentido de evaluar si son eficientes en términos de costos, estableciendo para ello las oportunas comparaciones, así como datos relativos de los outputs, mediante un análisis de la combinación de aquellos productos que emplee las actividades más rentables.<br /><br />La perspectiva de las actividades parte de distintas connotaciones en relación con la información no financiera y la proyección estratégica presenta otra característica diferenciadora, como es la integración de toda la información relevante entorno a cualquiera de las actividades que tienen lugar en el proceso de generación de valor (diseño, ingeniería, producción, distribución, servicio pos venta, etc.)<br /><br /><strong>ASPECTOS GENERALES DE LA FILOSOFIA DE LAS ACTIVIDADES</strong><br /><br />En los años sesenta y setenta, algunas empresas comenzaron a apreciar las limitaciones que, desde un punto de vista de gestión, planteaban los sistemas de Contabilidad de Gestión convencionales. Quizás se puede afirmar que General Eléctrica fue una de las primeras compañías que incorporo el análisis de las actividades a finales de los años sesenta, utilizando los responsables de dichas compañías esta información sobre actividades como instrumento para identificar las oportunidades para mejorar la productividad; información esta que, por su parte, no hubiera podido obtenerse con los sistemas convencionales. Sin embargo, hasta la década de los ochenta no comienza realmente a emplearse el modelo de las actividades como instrumento de control y de gestión de los costos.<br /><br />Es, pues, en la década de los ochenta cuando se inicia el desarrollo de las investigaciones en este área y cuando un conjunto de empresas norteamericanas, de entre las mas modernas y automatizadas, se agrupan constituyendo la asociación de investigación CAM-I que ha desarrollado sustantivamente, con la ayuda del mundo universitario, los conceptos inherentes ala gestión y a los costos por actividades.<br /><br />Bajo una concepción mas amplia, se puede afirmar que la lógica de las actividades trata de subsanar ciertas limitaciones que presentan modelos convencionales como, por ejemplo, el hecho de que en dichos modelos suelen ignorarse las interdependencias funcionales, o que los presupuestos se consideran como elementos fijos, cuya única misión es la de definir el limite del gasto. Además, con el sistema de actividades se trata de potenciar que los sistemas de costos estén orientados hacia los propios elementos de los costos y recursos utilizados, más que hacia sus resultados y que los costos fijos sean controlados y no meramente distribuidos.<br /><br />Por lo tanto de la filosofía de las actividades constituyen realmente pautas de actuación a llevar a cabo, en este contexto son las siguientes:<br /><br />a. Gestionar las realizaciones mas que lo que se gasta, ello significa, en definitiva , la necesidad de controlar las actividades mas que los costos<br />b. Se debe intentar satisfacer al máximo las necesidades de los clientes, porque ellos serán quienes realmente determinen que actividades tenemos que acometer<br />c. Se deben analizar las actividades como parte integrante de un proceso de negocio y no de forma aislada<br />d. Eliminar las actividades que no añaden valor a la organización, en lugar de mejorar lo que es realmente suprimible<br />e. Las actividades deben enmarcarse en un plan de actuación global.<br />f. Respaldar, comprometer y buscar el consenso de aquellos directamente implicados en la ejecución de las actividades, ya que ellos son los que realmente encuentran posibilidades de mejora y diferenciación en las actividades que realizan habitualmente.<br />g. Se debe mantener un objetivo de mejora permanente en el acometimiento de las actividades, lo que equivale a efectuar la presunción de que siempre existe una forma de mejorar el desempeño de las actividades<br /><br />Una de las cuestiones básicas, o hipótesis de partida, de la que arranca la filosofía de las actividades es que encada empresa existe un importante grado de actuaciones superfluas, o lo que es lo mismo derroche, lo cual viene a determinar la existencia de un importante potencial de mejora, que se podrá conseguir en la medida en que se puedan ir reduciendo o evitando todas esas tareas superfluas e innecesarias, pero siempre costosas, en las empresas. La condición superflua en una actuación o en una actividad, la determina el hecho- según esta filosofía- de que no genera valor añadido para el output (bien , servicio o resultado) que ofrece la empresa a sus clientes, esto es, son actividades que no contribuyen a mejorar la calidad del producto de la empresa y que, por lo tanto, al no generar valor y si generar costo (puesto que son actividades que en todo caso consumen recursos) se han de eliminar, con el consiguiente aumento tanto de la rentabilidad como de la competitividad de la empresa.<br /><br />Se pueden buscar importantes precedentes de esta nueva lógica en los trabajaos de Porter (1985) basados en análisis del proceso o secuencia de tareas que permiten obtener un producto o un servicio confiriéndole progresivamente un valor añadido desde el punto de vista del cliente.<br />Un objetivo importante de la filosofía de las actividades es, en este sentido, la orientación hacia la gestión de las actividades, en lugar de la gestión de los costos. Si se llega a generar una información adecuada y fiable, relativa a los trabajos o actividades superfluas en la empresa, se podrá conseguir una importante reducción de las actividades que, en todo caso, acarreara en mayor o menor medida una reducción de los costos.<br /><br />Dentro del contexto de la filosofía de las actividades se alude, seguidamente, a la terminología que se viene utilizando en relación a esta materia en el contexto de los numerosos artículos y libros que han ido apareciendo en estos últimos tiempos al respecto. A través de los términos y las denominaciones que se vienen utilizando, con algunas diferencias en función de los países, los idiomas y las diversas traducciones realizadas (diferencias que muchas veces no son simplemente terminologías, sino así mismo conceptuales), se ha venido distinguiendo, por lo general entre los términos ABM (Activity-Based-Management , Gerencia Basada en Actividades) y ABC (Activity- Based- Costing)<br /><br />El sistema ABM o de Gestión basada en actividades, tiene una dimensión mas genérica que el sistema ABC o Sistema de costos basado en las actividades, dado que aquel tiene una proyección orientada a la gestión de la empresa en general, con el objetivo de conseguir la excelencia empresarial. Por su parte, al sistema ABC se le otorga una dimensión eminentemente contable que, en función de esta nueva filosofía, suministra una información bastante renovada respecto a los métodos convencionales, a la vez que viene a complementar y apoyar los objetivos generales adscritos al denominado ABM<br /><br />Según esta dicostomía terminología, el ABM se articula, consecuentemente, tanto en función del sistema ABC como de las decisiones técnicas dirigidas a alcanzar un objetivo de calidad total y de gestión de los procesos. Es por lo que el ABM se desarrolla y consigue sus objetivos a través de esos tres pilares, con la pretensión de incrementar la competitividad de las empresas, mediante una adecuada gestión de las variables: a) reducción de costos, b) incremento de la calidad, c) optimización de los tiempos en la empresa.<br />En lo que respecta al sistema de costos por actividad (ABC), cabe señalar que la estructura de medición de los costos se proyecta sobre todo los ámbitos de la entidad, y no solamente sobre el área de producción, registrándose, por otra parte, una ampliación de la perspectiva temporal que abarca así las etapas anteriores y posterior a la fabricación del producto, recogiéndose dentro de estas consideraciones las etapas de diseño, lanzamiento, seguimiento servicio posventa, etc, de un producto.<br /><br />Ese enfoque centra su atención en los procesos o conjuntos de actividades que deben acometerse para obtener un output (resultado); ahora bien, el análisis puede centrarse en términos de costos (análisis vertical), o bien orientarse hacia la propia ejecución de las actividades (análisis horizontal) en donde el costo pierde relevancia, pasando a primer plano el concepto de gestión de actividades, que tiene como objetivo prioritario la mejora continua de las actuaciones de la empresa. Con esta perspectiva se trata de obtener información acerca de las causas que motivan la realización de un trabajo o actividad (introductor de actividad) así como analizar la forma en la que este se lleva a cabo (medidas de ejecución).<br /><br />Sin embargo, una análisis vertical, propio de lo que aquí se esta conceptuando como ABC, pretende servir de apoyo a la adopción de decisiones relativas a política de fijación de precios, combinación de productos, diseño de producto, etc., con el fin de establecer las prioridades tendientes a optimizar o mejorar los esfuerzos, siendo destacable el hecho de que pierde protagonismo el productor como único objetivo de costo; es decir el SIGECA (Sistema Integral de Gestión y Costos Basados en Actividades) emerge como un sistema de gestión integral y no como un sistema cuyo objetivo prioritario es el calculo de costo del producto, sino que este es realmente un objetivo secundario<br /><br />Pues bien, la concepción SIGECA como modelo o filosofía de las actividades que se postula. Es concepción unitaria de esta sistemática en lugar de adoptar una proyección individual propia de la separación entre ABC y ABM.<br /><br />Dado que este filosofía tiene unas coordenadas y objetivos tan claros como amplios, se hace no solo posible, sino necesaria una concepción integral del modelo de las actividades en la que s aborden de forma conjunta tanto los aspectos relativos a la gestión, y/o la racionalización de los procesos y actividades, como al diseño, la configuración, y el control de los costos.<br /><br /><strong>REORDENACION DEL MARCO DE ACTUACION DE LAS EMRPESAS EN TORNO A LAS ACTIVIDADES<br /></strong><br /><strong>• UNA NUEVA RELACION DE CASUALIDAD:</strong> La metodología basada en las actividades se sustantiva en el hecho de que la forma en la que se realizan las operaciones determina el surgimiento de las denominadas actividades, y son precisamente estas actividades las que originan la incurrencía en costos, como consecuencia de los factores que emplean para su acometimiento.<br />Bajo la perspectiva de la contabilidad basada en las actividades, lo verdaderamente importante es llegar a determinar cuales son las causas que motivan la aparición de los costos, para poder así suprimir los costos vinculados a actividades “estériles” La relación de casualidad debe centrarse en torno a las actividades, dado que son estas las que generan los costos y la forma en la que esta se ejecutan determinara la cantidad de factores de producción.<br /><br />•<strong> ACTIVIDAD VERSUS PROCESO:</strong> El concepto de actividad se extiende más allá de la propia contabilidad, abarcando áreas diversas de la gestión empresarial. Si se analizan diversas obras relevantes en el ámbito de la nueva Contabilidad de Gestión, se pueden apreciar dos elementos importantes y definitorios del concepto de actividad: por un lado, la proximidad conceptual entre el termino actividad en relación con el proceso, y por otra parte, la ausencia de cualificaciòn en relación a la propia concepción de actividad.<br />Ciertos autores utilizan ambos términos de forma intercambiable; para los términos<br />actividad y proceso; “combinación” de personas, tecnología, materiales, métodos, entorno que proporciona un producto o un servicio determinado. Las actividades describen lo que hace la empresa: la forma en la que utilizan su tiempo y la producción del proceso” El proceso puede así definirse como un conjunto coordinado de tareas que desembocan en la obtención de un producto o de un servicio especifico.<br />Berliner (1968), que recogen explícitamente la definición dada por el CAM-1 establecen que los términos función, actividad y tarea, son asimilables conceptualmente, a lo que en este ámbito se denomina actividad.<br /><br />Con esta concepción, mientras que en una empresa se pueda llevar a cabo 100 o 200 actividades, no existen sin embargo más de 20 o 30 procesos significativos.<br /><br />Estos procesos presentan así tres características importantes: a) son generalmente transversales a la organización jerárquica y a las grandes divisiones funcionales de la empresa, es decir, abarcan un conjunto de actividades transfuncionales (estudio, producción, marketing, ventas, finanzas, personal, planificación, compras, etc) b) cada proceso produce un output global único; c) cada proceso tiene igualmente un cliente externo o interno.<br />El proceso se configura así como un nexo de unión entre los objetivos de la empresa y sudesarrollo mediante las actividades. Ello explica la importancia que se atribuye actualmente, en un gran numero de empresas, a la gestión de los procesos, en ocasiones calificada como organización horizontal.<br />De esta forma, un SIGECA orienta una parte sustantiva de su filosofía a la gestión por actividades, que puede considerarse así como un conjunto de técnicas que permiten estructurar los útiles de medición y de toma de decisiones sobre la base de las actividades y de los procesos. Tradicionalmente, los principales instrumentos de evaluación económica suelen estar estructurados en base de la jerarquía de la organización ; así las cuestiones claves que orientan una gestión, en el caso de dicha estructura jerárquica, son: ¿Quién es el responsable? ¿Quién debe rendir cuentas? Sin embargo, en una estructura de gestión basada en las actividades, las cuestiones claves son ¿Qué se hace? ¿Cómo se hace?<br /><br />En cualquier caso, estas dos concepciones no son excluyentes: gestionar las actividades no implica que pierda interés el ámbito de las responsabilidades, pero es una cuestión de prioridad y de ponderación: lo que realmente importa en ultima instancia, en el caso de una responsabilizacion personal es el “quien” bajo una perspectiva de recompensa o de penalización, mientras que en el SIGECA es que; esto es, el proceso es lo sustantivo, lo que implica además una visión de aprendizaje colectivo.<br /><br /><strong>DELIMITACION DEL CONCEPTO DE ACTIVIDAD</strong><br /><br />• Definición de actividad: En este contexto una actividad se puede definir como : un conjunto de actuaciones o de tareas que tienen como objetivo la atribución, al menos a corto plazo, de un valor añadido a un objeto (producto o proceso) , o al menos permitir añadir este valor, bajo la perspectiva del cliente o usuario del mismo<br /><br />• Una actividad es así un conjunto de tareas elementales:<br />a) Realizadas por un individuo o por un grupo<br />b) Suponen o dan lugar a un saber hacer especifico<br />c) Con un carácter homogéneo desde el punto de vista de su comportamiento de costo y de ejecución<br />d) Permite obtener un output (bien o servicio)<br />e) Dirigidas a satisfacer a un cliente externo o interno<br />f) Que emplean una seria de inputs (recursos)<br /><br />En cualquier caso, se puede tratar de actividades tecnológicamente relacionadas con un proceso de fabricación, o de actividades puramente administrativas.<br />Ejemplos de actividades pueden ser: la realización de un pedido, la recepción de la mercancía, el control de calidad en la recepción , el almacenaje, el lanzamiento de una producción, el reglaje de las maquinas, el mantenimiento, la propia producción,, etc. Se puede establecer así que en cada actividad se realizan una seria de tareas que consumen recursos - por tanto constituyen la causa de la incurrencia de costos - y que dichas tareas se derivan de las decisiones adoptadas en los distintos centros de responsabilidad.<br /><br /><strong>ATRIBUTOS DE LAS ACTIVIDADES<br /></strong><br />Para identificar las actividades será importante tener cuenta los atributos que suelen caracterizarlas y de entre los que podemos citar los siguientes:<br /><br />a) La actividad es repetitiva, en cuanto al proceso que desarrolla<br />b) Consume recursos de costo y tiempo<br />c) Tiende a obtener un output (productos/servicios o resultados)<br />d) Esta condicionada por variables tales como: tiempos limitados, cumplimientos de calidad, frecuencia, etc.<br />e) Una actividad en un determinado contexto puede constituir una simple tarea<br /><br />A la hora de identificar y describir las correspondientes actividades en una empresa deberán tenerse en cuenta los factores que son consustanciales a su existencia, como son:<br /><br />a) Es indispensable medir el nivel cuantitativo de realización de una actividad, para lo cual deberá definirse su correspondiente unidad de actividad. Se trata de medir el nivel de output alcanzado por la actividad, puesto que este es el factor que determina el nivel del producto/servicio realización de las actividades.<br />b) Los inputs de las actividades consisten básicamente en input físicos, humanos (mano de obra, maquinas, materiales, etc) o incluso informativos. En relación a estos inputs puede ser necesario disponer de información precisa en relación a aspectos tales como: descripción del propio input (tipo de componentes, tipo de material, tipo de maquina, tipo de información, cualificacion de la mano de obra) la actividad de la que proviene, la unidad de medida, su frecuencia; es decir si se trata de un input empleado de forma periódica o su empleo es atípico, etc.<br />c) Si es posible, se debería fijar, en base a la unidad de actividad, una medida de la capacidad potencial de cada actividad; por ejemplo, la capacidad de la actividad “facturación” se medirá en función del número de facturas por semana.<br />d) Es importante establecer unos indicadores o parámetros que permitan evaluar la ejecución de cada actividad, ya sea en términos de costo, plazo de cumplimiento, características de calidad, etc; en fin, todo lo que permita analizar y evaluar la forma en que se ejecuta la actividad – medidores de ejecución- y que pueden coincidir con las denominadas unidades de actividad, aunque no es lo habitual.<br /><br />e) Será prioritario, en fin, conocer el “inductor” o causante de las actividades y en definitiva de los costos y cuyo análisis puede ser trascendental para la gestión y racionalizaron de dichos costos.<br /><br /><strong>CLASIFICACION DE LAS ACTIVIDADES</strong><br /><br /><strong>• Por funciones<br /></strong>Las actividades pueden diferenciarse, en primer lugar, en relación con el área a la que estén adscritas, seguidamente se detallan, a modo de aproximación introductoria, algunas de las actividades que podrían ejecutar en diversas áreas:<br /><br />1. En el área de compras: a) la realización de un pedido, b) la recepción de mercancías o de distintos componentes de productos; c) el control de calidad en el momento de la recepción, d) estudio de proveedores, etc.<br />2. En el área de producción: a) la propia actividad productiva en cada centro de producción; b) el ajuste de las maquinas; c) el control de los productos fabricados, etc.<br />3. En área de ventas: a) la organización de una campaña promocional; b) la preparación de un presupuesto, c) la negociación de un contrato; d) la visita en un cliente; e) la preparación de la ruta de un camión.<br /><br />Se consideran, por lo tanto actividades a este respecto todas aquellas actuaciones que, en una determinada área funcional se realicen tanto por una persona como por un grupo de personas, y siempre que presenten algún tipo de homogeneidad desde el punto de vista de los consumos que realizan y de su comportamiento en cuanto al costo y a su operatoria.<br /><br />En todo caso, la estructura organizativa es el medio a través del cual una empresa coordina las actividades de los diferentes elementos (físicos, humanos, financieros) para alcanzar sus objetivos. Aunque la agrupación de las actividades puede variar de unas empresas a otras y de unos procesos a otros, en cualquier caso incluye una serie de funciones básicas, como las apuntadas anteriormente<br /><br /><strong>*por su naturaleza</strong><br />Si las actividades se clasifican, según su naturaleza o trascendencia en relación con el proceso de actuación empresarial, podemos diferenciar las siguientes:<br /><br />1. Actividades fundamentales: son aquellas imprescindibles, a corto plazo y tienen que desarrollarse POR IMPERATIVO LEGAL.<br />2. Actividades discrecionales : Se englobaría en esta categoría el resto de las actividades; esto es, aquellas que no tienen la cualidad de fundamentales<br /><br />Fundamental no es el sinónimo de sustancial o de muy importante; entre fundamental y discrecional se debe a que las actividades discrecionales pueden analizarse en función de su mayor o menor aportación a los objetivos de la empresa, lo que permite plantearse incluso su supresión, en tanto que las fundamentales no pueden analizarse en ese sentido, dado que siempre será necesario ejecutarlas.<br /><br />Desarrollando en una mayor medida la clasificación de las actividades por su naturaleza, podemos llegar a establecer hasta cuatro categorías:<br /><br /><strong>A) Actividades de concepción:</strong> son aquellas actividades a través de las que se trata de concebir un producto, prestar un servicio, un proceso de producción o diseñar una organización.<br />• Su impacto, en relación a la ejecución económica, se ejerce normalmente a través de otras actividades que tienen lugar, o bien en un periodo posterior, o bien físicamente en otro lugar.<br />• Se produce, además, un desfase temporal importante entre los costos de la actividad de concepción y los principales efectos que se derivan de este<br />• Poseen la característica de no ser repetitivas, por lo que responde mal a los paradigmas clásicos de gestión operativa a corto plazo<br /><strong>B) Actividades de realización:</strong> suponen llevar a cabo tareas operacionales de naturaleza recurrente en muy diversos ámbitos de la empresa. Estas actividades tienen un carácter, por lo tanto, relativamente repetivos y un output fácilmente medible, lo que las convierte en completamente aptas para la aplicación de las técnicas de gestión operativas.<br /><strong>C) Actividad de mantenimiento:</strong> se conceptúa como tales las tareas de mantenimiento en sentido amplio, en relación con los recursos permanentes de la empresa: equipos, informática, formación de personas, etc. También se trata de actuaciones relativamente repetitivas y relativamente aproxima a actividades de concepción. Sin embargo, por su naturaleza económica, estas actividades tienen un carácter intermedio entre actividades de concepción y actividades de realización.<br /><strong>D) Actividades discrecionales:</strong> Estas actividades no son, en muchos casos, repetitivas, pero si relativamente puntuales, y difieren de las actividades de concepción en que tiene una mayor concreción económica, mantenimiento.<br /><br /><strong>*Por su relación con el objetivo de costo</strong><br />1. Actividades derivadas del volumen de producción: En esta categoría quedarían englobadas todas aquellas actividades cuyo nivel de costo dependería, fundamentalmente del volumen de producción y/o ventas.<br />2. Actividades relacionada con la organizacion de los procesos productivos: Ajuste de las maquinas que se precisa llevar a cabo para producir y obtener un producto distinto<br />3. Actividades de sostenimiento de un producto: son llevadas a cabo para posibilitar que los productos se mantengan en unas adecuadas características competitivas. Los costos vinculados a estas actividades pueden ser atribuidos al objetivo individual.<br />4. Actividades de infraestructura: Bajo esta denominación se recogen conceptos tales como : gestión de personal; mantenimiento de edificios; conceptos de costos tales como impuestos, alumbrado, seguridad, etc. Estas actividades son independientes, tanto del volumen como de las combinaciones de los productos individuales. Las actividades son comunes o conjuntas a distintos productos y sus costos deben ser considerados costos comunes a todos los productos realizados con dicha infraestructura<br /><br />La clasificación anterior ha tenido como referencia el producto o servicio final prestado por la empresa, pero idéntica segmentación podría establecerse si el objetivo de costos, en lugar de ser el producto, lo fuera una familia de productos, un canal de distribución, un tipo de clientes o un tipo de proveedores, ampliándose así esta tipologìa de las actividades, siempre en relación con unos u otros estratos a niveles en los que se pudiera estructurar la concepción de la actividad o desarrollo empresarial.<br /><br /><strong>*Por su aportación a la generación de valor</strong><br />SIGECA entre los que destaca la evitación de lo superfluo y de aquello que no añade valor. Se trata de diferenciar las actividades en función, precisamente, de que puedan o no añadir valor al proceso empresarial. Se distinguen así:<br /><br />1. Actividad con valor añadido<br />2. Actividad sin valor añadido<br /><br />En este contexto, el sentido que se otorga al concepto valor añadido hace referencia a la perspectiva del cliente.<br />Una actividad sin valor añadido es una actividad inútil, lo que puede ser consecuencia de un error que los responsables de la calidad total intentan eliminar.<br /><br />Las siguientes son las actividades que no añaden valor:<br />a) Cualquier actividad que no sea rentable<br />b) Aquellas que supongan malgastar el tiempo, dinero o recursos y que no contribuyan a incrementar las ventas<br />c) Aquellas que añaden costo innecesario a cualquier producto, en cualquier momento de su ciclo de vida<br />d) Aquellas que pueden reducirse o eliminarse<br /><br />Porter, también distingue entre actividades principales ya actividades de apoyo<br /><br /><strong>DISEÑO DEL MAPA DE ACTIVIDADES</strong><br /><br />Identificación de las actividades<br /><br />Para poder disponer de una visión integral del conjunto de las actividades de las empresas será necesario elaborar un mapa o catalogo de actividades para lo cual se deberá identificar, en primer lugar, el colectivo de las distintas actividades que integran las operaciones que se llevan a cabo en el seno de la organización empresarial, o bien de la parte o área de la empresa en la que se pretenda implantar el SIGECA. Por ello, puede resultar apropiado, por ejemplo, comenzar con un plano de la planta de producción, de la localizaron de las oficinas, etc; y establecer a grandes rasgos el cometido de cada función o área dentro de las mismas.<br />La identificación de las operaciones y procesos llevados a cabo en el seno de la empresa permitirá tener una base sobre lo que se configurara una lista detallada debidamente estructurada de las actividades.<br />Los procedimientos alternativos que pueden aplicarse para identificar las actividades que han de ser objeto del correspondiente análisis puede ser diversos, tales como:<br /><br />1. Entrevistas con los responsables de cada área<br />2. Cuestionarios detallados que deben responder los responsables de cada área<br />3. Conversaciones con el staff o los responsables de las distintas áreas<br />4. Acuerdo para que el responsable de cada área envíe periódicamente una relación de todas las actividades que haya ido desarrollando en un plazo de tiempo.<br /><br />Para llevar a cabo esta reducción será conveniente tener un cierto nivel de conocimiento acerca de variables tales como:<br /><br />a) El grado de significación del costo de cada actividad identificada, para evaluar si es lo suficientemente relevante para considerarla actividad independiente<br />b) El factor o factores que influyen en el costo de cada actividad (denominado unidad de actividad)<br /><br />Un mapa de actividades recoge así la secuencia de actividades y la cantidad de cada una de ellas que ha consumido un producto individual o una familia de productos. El proceso de fabricación puede ser descrito en términos de actividades relacionadas con la producción, incluyendo aquellas que físicamente no manipulan el producto.<br /><br /><strong>ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES</strong><br /><br />Fundamentacion<br /><br />Dicho análisis permite identificar las actividades significativas de una empresa para establecer de forma clara, concisa y descriptiva las operaciones que se llevan a cabo en la misma, determinando además los costos afectos a las actividades y evaluar la forma en la que estas se ejecutan.<br />El análisis de las actividades viene a descomponer cualquier organización, por larga y<br />compleja que sea, en procesos elementales para posteriormente, analizar y evaluar de forma específica cada una de ellas. Uno de los objetivos del análisis de las actividades consiste en apoyar el proceso tendiente a mejorar las ejecuciones de la empresa y aumentar el beneficio a través de la comparación con la mejor ejecución de una actividad , ya se trate de una referencia interna y/o externa a la propia empresa, Una adecuada comparación llevan a cabo en distintas áreas en la empresa permite identificar oportunidades de mejora, tanto cualitativas como cuantitativas, en el acomodamiento de dichas actividades.<br />A través del análisis de las actividades puede surgir la conveniencia o incluso la necesidad de integrar o agregar diversas actividades a efectos de su tratamiento y consideración en términos de gestión y de operatoria contable o de costos. Esta agregación de actividades comunes facilitara así la función gestora e informativa en áreas que comportan elevados costos y que de otra forma quedarían oscurecidas o no se verían claramente reflejadas por la existencia de numerosas actividades individuales.<br />Por otro lado, puede ser conveniente en muchos casos llevar a cabo una segmentación o partición de una actividad en diversas tareas o actividades mas especificas, lo que se conoce generalmente como descomposición, que normalmente implica una segmentación de la actividad para modelizar con detalles los trabajos u otras que se realizan dentro de la misma. Las tareas concretas se constituyen en elementos de trabajo para introducir los cambios.<br />En el análisis de las actividades será importante tener en cuenta, por otra parte, la carga de trabajo de una actividad, llegándose si es posible a modelizar la misma y explicándose, por tanto, como se generan los outputs, y en que momento del día, del mes o del año. El conocimiento de estos modelos de ocurrencia o de comportamiento de las actividades es importante para establecer los niveles de servicio, así como determinar la capacidad de la actividad.<br /><br /><strong>OBJETIVOS</strong><br />El enfoque que se otorgue al análisis de las actividades dependerá, fundamentalmente, de los objetivos perseguidos con el mismo, no solamente los inmediatos, sino también los objetivos potenciales que se pueden incorporar en un futuro, y que, sin duda, implicaran la aplicación de nuevas técnicas de gestión en fases posteriores al proyecto.<br />Supongamos, por ejemplo, que el SIGECA se pretende implantar en una empresa para mejorar el calculo de costo de los productos con el fin de tener una medición mucho mas real de la rentabilidad de los mismos; este objetivo inmediato puede complementarse con el objetivo futuro de hacer referencia a los costos del ciclo de vida del producto, para hacer frente así a las ineficiencias que se derivan de la etapa de concepción del producto.<br /><br />La formulación de los objetivos tiene además otros cometidos, y es le de permitir fijar claramente las reglas del juego y disipar cualquier ambigüedad que pudiera tenerse acerca de los fines realmente perseguidos.<br />Si la implantación de un SIGECA en la empresa pretende acometerse sin cambiar en exceso la configuración interna de la misma, y se desea partir de la estructura de centros de responsabilidad previamente existente, se determinaran las actividades que se llevan a cabo en cada uno de los mencionados centros de responsabilidad.<br /><br />Los indicadores de ejecución son, en general, muchos mas numerosos que las unidades de actividad, las cuales sirven básicamente para vincular los costos de las actividades a los objetivos de costo. De entre los posibles indicadores se podrá incluso seleccionar uno que serviría así de unidad de actividad y que permitiría, a la vez, proceder al calculo del costo del producto.<br /><br />Una vez hecho el análisis previo o configuración básica de las actividades, habrán de analizarse, concierto detalle, determinando aspectos que permitirán gestionar mas adecuadamente dichas actividades y, por tanto reducir los costos. Se deberán examinar así aspectos concretos como son: a) nivel de servicio que se desee obtener con cada actividad, b) unidades de actividad a establecer para cada una de ellas, c) referencia que permita comparar la ejecución de una determinada actividad y d) tendencia que muestra la ejecución de cada actividad.<br />a. El nivel de servicio, si se desea reducir los costos deberá seleccionarse explícitamente un nivel de servicio que identifique la actividad con precisión, indicando su finalidad y definiendo los medios que deberán emplearse, y en consecuencia, los costos que la misma generara. El análisis del proceso que se derive del acometimiento de una determinada actividad persigue reducir al máximo los medios empleados en su ejecución sin menoscabo de la calidad del servicio.<br /><br />b. En cuanto a la identificación de las unidades de actividad, debería plantearse la validez de las relaciones causales empleadas por la empresa y que han determinado la concepción de los sistemas de costos aplicados. Deberá evitarse, a este respecto, en la medida de lo posible, cambiar de un año a otro la unidad de actividad, puesto que ello no permitiría establecer una seria de cronológica coherente, en base de la cual pudiera enjuiciarse la evolución mostrada por dicha unidad.<br /><br />c. La tercera cuestión hace referencia a las comparaciones que pudieran establecerse con respecto a las que podrían considerarse, en principio, mejores actuaciones. Las comparaciones se podrían establecer en relación a la competencia; sin embargo, en general, la competencia ni esta organizada de la misma forma, ni tampoco oferta una combinación de producto idéntica, lo que limita sobremanera la validez de la base referencial.<br /><br /><strong>LA GESTION DE LAS ACTIVIDADES</strong><br /><br />La necesidad de gestionar las actividades: La actual competencia internacional obliga a las empresas a acometer programas de mejora continua. Algunos responsables empresariales han venido incorporando herramientas para una gestión de la calidad total y la aplicación de técnicas just in time, con el fin de mejorar sus esfuerzos y alcanzar ese proceso de mejora continua de su empresa.<br />A nivel general, un esfuerzo hacia una gestión total de la calidad y hacia los sistemas just in time se centrara sustancialmente en la mejora de la calidad, en la reducción en los tiempos de los ciclos y en el incremento de la satisfacción del cliente.<br />Los sistemas de gestión tradicional se han venido centrando en la gestión de los costos a través de presupuestos basados en costos estándares, desviaciones y medidas establecidas a nivel departamental.<br /><br />Ahora bien, puede ser necesario establecer un nuevo modelo orientado hacia la gestión de costos, así como hacia la gestión de los procesos y de las actividades. Así, las mediciones en términos de costos y de ejecución relativas a variables tales como: calidad, tiempo de los ciclos, satisfacción del cliente y productividad deben ser establecidas con bases en los procesos y en las actividades.<br />Con esta perspectiva, la gestión de los costos estará inmersa dentro de una filosofía de mejora continua, y mediatizada por las tareas de planificar, gestionar, controlar y dirigir las actividades de la empresa que permitan mejorar los procesos y los productos.<br /><br />La gestión de las actividades podría sistematizarse en un proceso integrado por las etapas que se detallan a continuación:<br /><br />a) Identificar los orígenes del valor para los clientes en diversas actividades y suprimir o reducir al máximo cualquier actividad que no contribuya a aportar valor al cliente.<br />b) Identificar los retrasos, excesos e irregularidades de las actividades<br />c) Ejecutar un seguimiento de los indicadores del despilfarro.<br />d) Diseñar el flujo de actividades de toda la organización<br /><br />La definición de este flujo de actividades permitirá establecer una lista de las causales que motivan la aparición de retrasos, excesos e irregularidades en las actividades, tales como tiempos intermedios de espera, almacenamiento, movimientos innecesarios, etc. La eliminación de los factores que causan estas deficiencias permitirá reducir el despilfarro de las actividades.<br />A través de la gestión de las actividades, también se podrán identificar oportunidades de mejora, mediante una reconcepción de la forma en la que se ejecutan algunas actividades, permitiendo ahorrar tiempo, medios y esfuerzos en su acometimiento y posmilitando destinar los recursos liberales a actividades rentables.<br /><br />La gestión de los costos a través de las actividades difiere, por tanto de los sistemas de control de costos convencionales, los cuales suelen centrar su atención en aquellos factores que consumen o emplean mayor proporción de recursos y potencian la adopción de recursos de acción conducentes a minimizar a corto plazo, los costos incurridos; sin embargo, este tipo de decisiones han resultado a largo plazo erróneas, puesto que en la mayoría de los casos se ha sustituido la mano de obra por maquinas y sin embargo, la estructura de costos de la empresa no ha experimentado reducciones significativas.<br />La gestión de las actividades puede instrumentarse a través de actuaciones sustantivas, tales como las siguientes:<br /><br />A) Reducir tiempo y esfuerzo en la ejecución de una actividad.<br />B) Eliminación de actividades innecesarios<br />C) Selección de las actividades menos costosas<br />D) Partición o segmentación de las actividades<br />E) Reencauzamiento de los recursos desempleados<br /><br /><strong>LOS INDICADORES DE LAS ACTIVIDADES<br /></strong><br />Análisis causales de las actividades: El análisis de la ejecución de las actividades supone buscar las causas; es decir, el conjunto de factores que influyen en la ejecución (plazo, costo, calidad, etc) de dichas actividades. Estos factores juegan un papel primordial en la gestión de las actividades y se les suele denominar, en el ámbito anglosajón, inductores de ejecución ( performance drivers) , viniendo a constituir la base en la que se fundamentan los planes de mejora continua, erigiéndose en referencias fundamentales, además, para la configuración de los denominados indicadores de pilotaje o de seguimiento.<br /><br />Los indicadores de una actividad se conceptúan como aquellos factores que influyen de forma significativa en la ejecución de la misma, según influyan sobre las variables; costo, calidad o plazo de realización de una actividad afectaran a los denominados inductores de costos, inductores de calidad o inductores de plazos, respectivamente.<br /><br />Los indicadores son así las verdaderas causas y no simples síntomas; por ejemplo, retrasos reiterados por parte de los proveedores pueden configurarse como una causa de un ciclo de aprovisionamiento mal controlado; pero si los proveedores tienen una perspectiva son transmitidos de forma incorrecta, el verdadero inductor no es el retraso de proveedor, sino la mediocridad del sistema de planificación de los pedidos establecidos por la empresa. El remontarse al origen o causa de un problema es esencial, puesto que, en caso contrario, nos podremos equivocar al emprender una determinada actuación.<br /><br /><strong>LOS INDUCTORES DE COSTOS<br /></strong><br />Primordialmente dichos, proyección lógica de los inductores de las actividades, pueden ser definidos como aquellos factores o hechos que influyen en el volumen de ejecución de las actividades, siendo por tanto la causa del consumo de los recursos utilizados al realizarse estas. Por ejemplo, la disposición física de una planta suele ser una clave determinante del costo derivado de las actividades “movimiento de materiales”, e incluso del sostenimiento de excesivos productos en curso. Una planta organizada en torno a maquinas de similares características, puede exigir una cantidad significativa de movimientos de materiales; por lo que si se organiza la planta en torno a un disposición celular; es decir, concentrando o agrupando las maquinas necesarias para obtener un producto o una parte del mismo en un mismo lugar, etc. cambio puede provocar una reducción sensible, o incluso la eliminación de los recursos destinados a la actividad “movimiento de materiales” y por ende de los costos vinculados a la misma.<br />La aceptación anterior conceptúa los inductores e costos como aquellos factores que motivan la estructura de los costos de una actividad, más que como el factor que origina el acometimiento de una actividad.<br /><br />Una cuestión tan primaria como importante, en relación con los inductores de costos, es su propia identificación.<br />Para identificar los inductores se pueden utilizar herramientas de análisis causal desarrolladas para la calidad o para el mantenimiento: diagrama de flujos, control estadístico, diagramas de Pareto, diagramas de relaciones, etc.<br /><br />Considérense, por otra parte, dos causales que inciden en el proceso de inserción; la tecnología y el diseño del producto. El estado actual de la tecnología permite reemplazar procedimientos en la actividad de inserción; así, en vez de incrementar la eficiencia de esta actividad, una alternativa podría consistir en acometer una inversión en tecnología adecuada.<br />La determinación del tiempo que un ingeniero de diseño aplica a cada una de sus actividades , tales como el diseño de nuevos productos o los cambios de ingeniería, facilita las bases para tener un conocimiento de las causales que motivan los costos de ingeniería.<br /><br /><strong>LAS MEDIDAS DE EJECUCION</strong><br /><br />Vienen a constituir un pilar importante en el proceso de gestión y racionalizacion de las actividades y de los procesos en las empresas, suministrando una serie de indicadores relacionados con las mejoras y unas vías que permiten cuantificar el impacto que puede ocasionar la incorporación de determinados cambios.<br />Las empresas debe así ser capaces de evaluar la eficacia financiera, así como la no financiera, y ello tanto desde el punto de vista externo como interno.<br /><br />Las medidas de ejecución financiera, tales como ganancias por acción, tasa de recuperación de la inversión, etc; pueden potenciar un excesivo énfasis en los resultados a corto plazo y provocar disfuncionalidades, particularmente cuando los procesos de fabricación son o dependen de la alta tecnología.<br />Las medidas financieras a corto plazo han sido difíciles de establecer para evaluar, por ejemplo, los cambios en la tecnología y las nuevas formas de estructurar una organización; la intensificación de los capitales y la desaparición de la supremacía de los costos de la ano de obra han favorecido un proceso de cambio relativo a la aplicación de estas medidas financieras en el contexto actual.<br /><br />Las empresas suelen generar una gran cantidad de medidas de ejecución no financieras a altos niveles de la organización, la cantidad de información relevante para la adopción de decisiones varia según los distintos niveles de la gerencia.<br />En este contexto, las medidas de ejecución que se utilizan muestran una combinación entre las medidas financieras y no financieras correspondientes con cada nivel de responsabilidad. Las medidas no financieras, tales como numero de ajustes, tasas de defectos, tiempo de ajustes, utilización de maquinas, calidad y satisfacción del cliente, pueden tener un claro componente de subjetividad y no solo por que no puedan ser verificados por un auditor, sino por su distinta aplicación e incluso interpretación.<br /><br />En todo caso, siempre será necesario buscar un equilibrio o conciliación entre la utilización de las medidas financieras y las no financieras. Por ejemplo, si una empresa trate de reducir los costos mediante la reducción en un minuto del tiempo que por termino medio dedican los comerciales de esta empresa a los clientes encada llamada telefónica, este objetivo podrá llegar a reducir 5 por 100 del tiempo que dedican normalmente dichas personas, pero a largo plazo esta estrategia puede volverse completamente inadecuada, ya que los clientes pueden estar cada vez mas insatisfechos por la escasa atención que se les presta.<br /><br /><strong>CONCLUSIONES PRÁCTICAS:<br /></strong><br /><strong>OBJETIVOS:</strong> El administrar por actividades le permitirá a la dirección de una empresa, apreciar con mayor detalle las diferentes partes que componen un proceso de producción, administración o ventas.<br /><br />La perspectiva de un centro de responsabilidad completo, no es igual si ese departamento se analiza en detalle de acuerdo a las actividades que lo componen, en su proceso de operaciones.<br /><br />Aunque existe muchísimas teorías, escritos y conceptos quisiera tocar en principio la parte práctica, que manejamos en Colombia.<br /><br />LO PRIMERO ES CONOCER EL OBJETO Y EL FUNCIONAMIENTO DE CADA ACTIVIDAD, luego debe conocer físicamente cada una y el proceso que tiene para administrar, no sirve que lea sobre esas actividades y ese proceso, NO PUEDE ADMINISTRAR DESDE EL ESCRITORIO SOBRE PAPELES, tendrá que vivir junto a ellas, para hacer recomendaciones, plantear estrategias, tomar decisiones administrativas y de gestión.<br />Recuerde que su objetivo al adoptar el sistema por actividades es mejorar su competitividad, para lo cual debe buscar reducción de costos, efectividad, eficacia, fluidez en los flujos de los procesos, reducir tiempos, calidad en el proceso y en el producto, tecnificación en maquinas y operarios, evitar las fallas internas y externas, prevenir las deficiencias y lograr la excelencia empresarial.<br /><br />EN SEGUNDO LUGAR, debe conocer cada uno de los operarios o empleados, su perfil, su capacidad, su nivel de preparación para la actividad que ocupa, el record o desempeño, es una función que no podrá delegar, debe conocer con quienes, cuenta para cumplir sus objetivos, individuales y el objeto de costos.<br /><br />TERCERO – sea realista, especialmente con sus fallas y debilidades, nada saca con maquillar la verdad de lo que puede lograr, evitar la confrontación o hacer caso omiso de los errores, tapar las fallas, alargar la solución de problemas, no oculte o disimule sus debilidades , ni agrande sus fortalezas.<br /><br />CUARTO- Fija metas realistas, no sueñe con imposibles o metas que pongan en dificultades a las actividades y todo el proceso, creando caos y mal clima laboral<br /><br />QUINTO- Determine prioridades, fije cronogramas seguros y fáciles de cumplir, no saturé sus metas con demasiadas prioridades ni su agenda<br />SEXTA - “Utilize el arte de la ejecución” – Ejecute lo programado, es una de las grandes fallas de nuestras empresas, “menos palabras y mas actos” , estas dos (2) frases que he tomado del LIBRO DE EJECUCIÓN de Larry Bossidy y Ram Charan, este ultimo estuvo recientemente en Colombia y de Jack Welch en su LIBRO GANAR, parece ser preceptos de la dirección empresarial en el mundo actual.<br /><br />SÉPTIMA - Haga un seguimiento diario a sus metas, nunca abandone su programación, su ejecución, ni sus problemas<br /><br />OCTAVO – Estimule su personal y capacítele para cada actividad en particular<br /><br />NOVENO- Evalué o conócete a ti mismo frente a este manejo por actividades<br /><br />DECIMO- Analice, ejecute y evalúe Cada actividad en particular Para así poder lograr sus objetivos, planteados al implantar la estrategia, así las cosas, administrar cada actividad; implica:<br /><br />1. Lograr el aprovisionamiento de la actividad en particular de todos los recursos necesarios para su efectivo accionar<br />2. Mantener personal capacitado, en cumplimiento de la labor<br />3. Sostener los equipos y herramientas en perfecto funcionamiento sin que con ello se sacrifique el afán de mejorar la tecnología<br />4. Mantener en perfecto estado y en perfectas condiciones, los medios para entregarle a las actividades los llamados gastos generales, que en los términos de contabilidad de costos se llama costos indirectos de fabricación<br />5. Mantener indicadores o gestión, sobre cada empleado y de cada actividad en particular<br />6. Mantener un control permanente, sobre cada actividad<br />7. Evaluar cada paso exitoso o critico, en cada actividad<br />8. Además debe cuidar el flujo de los procesos y la coordinación entre las actividades, evitando la tensión entre flujos, por defectos en la producción, averías en las maquinarias, falta de suministros, enfermedad de operadores, retrasos, falta de energía, daños en instalaciones, fallas por programas que no se cumplen, defectos en la coordinación, cuellos de botella, desequilibrio en tecnología o capacidad en la M.O.D. , entre una actividad con la otra, etc.<br />9. En cuanto a la gestión administrativa se refiere , siempre buscara:<br />• Reducción de costos<br />• Analizar el costo de hacer o no hacer<br />• La automatización o mejora tecnológica<br />• La utilización máxima de los costos indirectos de fabricación fijas<br />• Medirá el impacto de las capacidades de planta no utilizada<br />• Actuar para aumentar y mejorar las actividades de éxito<br />• Estará controlando las actividades criticas<br />• Aplicar los inductores que le garanticen la eficiencia<br />• Aplicar los indicadores de control<br />• Aplicar una administración por objetivos<br />• La gestión será multicriterios<br />• Estudiar permanentemente el ciclo de vida de sus productos<br />• Trate siempre de simplicar, simplicar y simplicar<br />• Utilice para distensionar los flujos en los procesos<br />-El justo a tiempo<br />-No sature de datos<br />-Maneje contabilidad y estadísticas estrictas y oportunas<br />-Impactos de las variaciones estándares<br />• No deje que las actividades se vuelvan islotes<br />• No mantenga demasiados inventarios<br />• Mantenga el seguimiento de los planes estratégicos<br />• Establezca mínimos de inventarios<br />• Solo después de medir y analizar las causas e impactos, cuidadosamente actué<br />Como se puede apreciar anteriormente todos estos preceptos, obligan para tener un control de la administración por actividades, que lleve a la calidad total, No solo el producto sino también en los procesos.<br /><br /><br /><strong>BIBLIOGRAFIA </strong><br /><br />1. Contabilidad de Gestión De Avanzada , por José Álvarez López, Joan Amat Salas, Oriol Amat Salas, Tomas J. Balada Ortega, Felipe Blanco Ibarra, Emma Castelló Taliani, Jesús Lizcano Álvarez, Vicente M: Ripio, Editorial MC GRAW HILL<br />2. 2. Contabilidad de costos – Un enfoque Gerencial, Horngren Foster Datar, Decima Edición, Prentice Hall<br />3. El Control de Gestión Estratégico por Philippe Loarino, Editorial Alfaomega Marcombo.<br />4. Indicadores de Gestión, Primera Edición, por Jesús Mauricio Beltrán, Editorial 3R </div>rodrigo mejiahttp://www.blogger.com/profile/14774144568729349020noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2524628865489125446.post-50291568459027905322007-09-17T20:51:00.000-07:002007-09-17T21:06:14.233-07:00GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOSUNIVERSIDAD CENTRAL<br />FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS<br />ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS<br /><br /><strong>TEMA GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS</strong><br /><br /><br /><strong>POR RODRIGO MEJIA R.</strong><br /><br /><br />El uso y crecimiento de la contabilidad gerencial, lleva a las empresas a la búsqueda de estrategias de éxito, en la cual la contabilidad regular es en PRIMER LUGAR un medio o herramienta para ayudar al seguimiento de las diferentes proyecciones en SEGUNDO LUGAR, permite el análisis para evaluar el desempeño gerencial; frente a las opciones estratégicas y EN TERCER LUGAR, es un instrumento excelente para medir el desempeño de toda una organización, en la búsqueda de nuevas opciones estratégicas en todas las funciones de una empresa.<br /><br />En esta búsqueda aparece la GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS - GEC, que resulta del análisis de 3 temas, básicos, así:<br /><br />1. Análisis de cadena de valores<br />2. Análisis de posicionamiento estratégico<br />3. Análisis de causales de costos<br /><br /><br /><strong>EN IGUAL FORMA NO DESEO FRENAR SU MOTIVACIÓN, PARA QUE USTEDES MSIMOS CONTRUYAN, SUS PROPIOS CONCEPTOS, POR LO TANTO ME LIMITO, EN ESTE RESUMEN A FIJAR LAS TEORIAS BASICAS.</strong><br /><br /><br />La gerencia estratégica de costos, surge y crece, porque la contabilidad gerencial no evoluciona, y sus conceptos se vuelven paradigmas, difíciles de vencer.<br />Los conceptos esenciales de la contabilidad de costos que acuñaron en tres frases desde 1954 se limitan a decir:<br /> “Mantenimiento de registros” “Solución de problemas” y “Administración por excepción”, pero hasta ahora empieza a trabajar para reflejar y ayudar a los objetivos estratégicos.<br /><br /><strong>PARA ENTENDER UN POCO MAS , LA COMPARACIÓN DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO FRENTE AL ANÁLISIS TRADICIONAL, EN LOS GRUPOS DE TRABAJO- PRESENTARAN EL ANÁLISIS CON RECOMENDACIÓN EN 10 PAGINAS DEL CASO DE LA COMPAÑÍA DE BICICLETAS BALDWIN- SOBRE LA OFERTA DE COMPRAS DE ALMACENES HI-VALU- que contiene el libro GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS DE JOHN K. SHANK Y VIJIA GOVINDARAJAN- Editorial NORMA - Nota para parcial</strong><br /> <br /><strong>CONCEPTO DE CADENA DE VALOR</strong><br /><br /><br />Todas las empresas, buscan ganar en una competencia de mercado con bajos precios, y para lograr ese liderazgo, lo hacen tradicionalmente con sistemas tales como:<br /><br />• Economías de escala en producción<br />• Mejoramiento de los efectos de la curva de experiencia<br />• Control estricto de los costos de producción<br />• Minimización del costo en áreas como ventas , producción , admón., desarrollo, investigación, servicios, <br /><br />Pero estas estrategias no le garantizan la fidelidad de los clientes y menos de los proveedores<br /><br />Todas las estrategias anteriores, se aplican al interior de la empresa, constituyendo la acumulación de costos, en un proceso productivo, que con algunas variaciones se llama “Valor agregado “<br /><br />Así cuando elaboramos un producto, nuestra contabilidad de costos nos lleva a la acumulación de costos, así:<br />1. Valor costo de materiales MATERIALES<br />2. Valor de manufacturas (mano de obra) M.O.D.<br /><br />3. Costos indirectos de fabricación C.I.F.<br /><br />============================ ==================<br />SUMATORIAS DE LOS FACTORES COSTOS DE PRODUCCION<br /><br />4. Ventas o marketing <br />5. Distribución V E N T A S <br /><br />6. Servicios <br /><br />7. AMON MINISTRACION ADMINISTRACIÓN<br />================================= ====================<br />TOTAL COSTOS Y GASTOS OPERACIONALES COSTOS DE CONSUMIDOR<br />-------------------------------------------------------- ---------------------------------<br /><br /><br />Esto seria el proceso de ir agregando valor al producto, en su proceso, que varias clasificaciones de la contabilidad de costos, le puedan otorgar diferentes nombres, pero para la G.E.C. es simplemente el “Valor agregado “ que se hace al interior de la empresa.<br /><br />Así hacen todas las empresas en busca minimizar los costos y los gastos para poder atraer a los clientes con un “bajo precio “del producto, pero no lo logran a plenitud la ventaja competitiva y por eso se lanzan estratégicamente a buscar en el exterior de la empresa, minimización de costos, como se puede apreciar en la cadena de valores en la industria de papel. <br /><br />CADENA DE VALORES EN LA INDUSTRIA DEL PRODUCTOS DE PAPEL<br /><br />Competidor A Silvicultura y tala en el campo<br /><br />Competidor A, B C, Corte y transporte y trozas<br /><br />Competidor A, B, C Fabricación de pulpa<br /><br />Competidor A, D, C Fabricación de papel<br /><br />Competidor A, G, E Operaciones de conversión<br /><br />Competidor A, E, F, G Distribución<br /><br />Competidor A, F, E, G Usuario final <br /><br />La reunión de los diferentes competidores, quizás los lleve a una sola organización, que los ponga a funcionar con precios de transferencia más razonables, que disminuya el “precio de venta final “al cliente.<br /><br />Cada uno de los competidores del grafico tiene diferentes causales de costos, que uniéndose seguramente podria reducir<br /><br />Un ejemplo en nuestro país son los grupos “Ardila Lule” que han comprado las diferentes empresas, metidas en la cadena de valores de una producción.<br /><br />De esta manera, la producción de gaseosas tiene la siguiente cadena:<br /><br />* Los ingenios azucareros<br /> (Ingenio Cauca) Siembran la caña y la convierten en azúcar o viceversa y venden el azúcar a precios de transferencia<br /><br />* Tienen las fuentes de agua<br />(Agua Cristal) Que surten las fábricas de gaseosa. Vende el agua <br />Precio de transferencia <br /><br /><br />* Fabricas de botellas Tienen las areneras y venden a precios de transferencia las botellas<br />(Peldar)<br /><br />* Embotelladora Envasa y procesa la gaseosa o el agua<br /> (Postobon )<br /><br /><br />* Empresas de comunicaciones Venden a precios de transferencia la publicidad<br /> R.C.N.<br /><br /><br /><br />*Comercializadora Venden o se encarga dela distribución de la gaseosa<br /><br />* Empresas vendedoras de <br /> Vehículos Venden a precios de transferencia los vehículos que necesita la empresa y toda la cadena<br /><br />Así se conforma la cadena de valor de una gaseosa y será muy difícil, que otro grupo que no tenga las mismas condiciones pueda vender con precios más bajos<br /><br />Pueden comparar esta cadena, con la de papeles y el efecto en los precios será similar<br /><br />Pueden eliminar grandes causales de costos por ejemplo las empresas que venden el agua, no tendrán que embotellar y venden en grandes recipientes<br /><br />El tiempo ayudara también, por que la producción de azúcar, ya tiene un cliente cautivo, para programar la fabricación tecnificada<br /><br />En estas cadenas de valores, además los proveedores se vuelven clientes y viceversa, por que de seguro, la gaseosa se puede también vender en la fábrica de botellas, en los ingenios, en la fábrica de tapas, etc, o en otros sentidos.<br /><br />La cadena de valores a diferencia del valor agregado, destaca cuatro (4) áreas para mejoramiento de la utilidad:<br /><br />1. Vínculos con proveedores<br />2. Vínculos con clientes<br />3. Vínculos de procesos dentro de la cadena de una unidad de negocios<br />4. Vinculo a través de la cadena, de las unidades de negocios dentro de la firma<br /><br />La cadena de valores es la asociación o alianza, entre estos 4 vínculos para buscar ayudas operacionales que disminuyan los costos, e impulsen las ventas, con beneficios para todos los vinculados.<br /><br />Las grandes empresas multinacionales y globales, vinculan a sus proveedores, clientes, vínculos de procesos y unidades de negocios.<br /><br /><strong>LOS VINCULOS SON: PROVEEDORES A PRECIOS NEGOCIADOS RAZONABLEMENTE, SEGURAMENTE DISMINUYEN LOS COSTOS, </strong> pero también la forma de operar : por ejemplo cuando un proveedor de chocolates pacto su entrega en forma liquida, en carrotanques, en lugar de moldes en barras de diez libras- ELIMINO EL COSTO DE MOLDEARLO EN BARRAS Y EMPACARLAS y el fabricante de chocolatinas, se AHORRA EL COSTO DE DESEMPACAR LAS BARRAS Y FUNDIRLO, como sucede seguramente con los proveedores de azúcar y agua del ejemplo anterior.<br /><br /><strong>LOS VINCULOS CON LOS CLIENTES-</strong> por ejemplo, los dueños de los contenedores para transportar bebidas, han construido sus instalaciones cerca de las fábricas de bebidas, para aliviar los costos de las dos partes.<br /><br /><strong>VINCULOS DE PROCESO DENTRO DE LA CADENA- </strong>El rediseño contratado con asesores en la construcción de un producto, disminuye habitualmente materiales o partes del producto<br /><br />La fabricación de algunas de las partes de un producto, que vende un proveedor a su cliente dentro de las instalaciones en las cuales se fabrica el producto, seguramente disminuye los costos para las dos (2) partes.<br />VINCULOS DE UNIDADES DE NEGOCIOS DENTRO DE LAS EMPRESAS<br /><br />La distribución conjunta de varios productos por parte de los supermercados o unidades de negocios, seguramente disminuye los costos para los dos (2) vinculados a la cadena de valor.<br /><br /><strong>Se debe leer cuidadosamente los capítulos 4 y 6 del libro Gerencia Estratégica de Costos de John K. Sank y Vijay Govindarajan , para evaluación de lectura, escrita. Forma parte del parcial.</strong><br /><br /><strong>EL SEGUNDO CONCEPTO POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO</strong><br /><br />El segundo tema importante que justifica el trabajo en gerencia estratégica de costos tiene que ver con las conocidas utilizaciones de la información de contabilidad gerencial.<br /><br />El papel que desempeña el análisis de costos puede variar sensiblemente, según la manera de competir que haya escogido la empresa. Siguiendo el diseño propuesto por Porter (1980) para la selección de estrategias básicas, un negocio puede competir, bien será teniendo costos bajos (liderazgo de costos) o bien ofreciendo productos de superior calidad (diferenciación de productos) . En las publicaciones sobre estrategia se ha aceptado ampliamente que cada uno de estos dos enfoques requiere esquemas conceptuales muy distintos. <br /><br />DIFERENCIA EN GERENCIA DE COSTOS CAUSADOS POR DIFERENCIA DE ESTRATEGIA<br /><br />DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS Y CALIDAD *LIDERAZGO DE COSTOS<br /><br /><br />Papel desempañado por costos de ingeniería *No muy importante *Muy importante<br /><br />Importancia de conceptos tales como presupuesto flexibles para el control de costos de fabricacion *De moderada a baja *De alto a muy alto <br /><br />Importancia dada al cumplimiento de presupuesto *De moderada a baja *De alto a muy alto <br /><br />Importancia del análisis de costos de marketing * Definitiva para el éxito *Hecho con frecuencia sobre bases informales<br /><br />Importancia del costeo de producto en calidad de elementos para tomar decisiones de precios * Baja * Alto<br /><br />Importancia del análisis de costos de la competencia * Baja * Alto <br /><br />ATENCIÓN EXPLICITA AL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO<br /><br />El papel de la información contable dentro de un negocio es el facilitar el desarrollo y la implementación de estrategias. <br />El conjunto de muchos factores influencia el control gerencial del proceso en una compañía. Los investigadores han intentado examinar estos factores aplicando lo que llaman la TEORIA DE CONTINGENCIA: el nombre simplemente significa que los controles gerenciales son contingente de diversos factores internos y externos . Han identificado importantes factores que influencian el diseño de los sistemas de control; algunos de ellos son el tamaño, el ambiente, la tecnología, la interdependencia y las estrategias. <br />Las estrategias difieren en los diversos tipos de organización, y los controles debieran adaptarse a los requerimientos de estrategias específicas. La lógica para ligar los controles a la estrategia se basa en la siguiente línea de pensamiento.<br /><br />1. Para una ejecución eficaz, diferentes estrategias requieren diferentes prioridades de tareas; y diferentes factores claves para el éxito; y diferentes experiencias, perspectivas y comportamientos<br />2. Los sistemas de control son sistemas de medida que influencian el comportamiento de las personas cuyas actividades están siendo medidas<br />3. Por tanto debiera haber un interés permanente en el diseño de sus temas de control si el comportamiento inducido por el sistema es coherente con la estrategia <br /><br />VENTAJA COMPETITIVA. En cuanto a ventaja competitiva, Porter (1980) propuso las dos formas genéricas con las que los negocios pueden desarrollar una ventaja competitiva duradera. <br /><br />1. BAJO COSTO: El acento básico de esta estrategia es lograr un bajo costo con respecto a los competidores. El liderazgo en costos puede lograrse mediante sistemas como la economía de escala de producción, efectos de la curva de aprendizaje, estricto control de costos y minimización de costos en áreas como investigación y desarrollo, servicio, fuerza de ventas o publicidad, ejemplos de empresas que siguen esta estrategia son Texas instruments en productos electrónicos de consumo, Emerson Electric en motores eléctricos, Chevrolet en automóviles, Briggs and Stratton en motores a gasolina, Black and Decker en maquinas-herramienta y Commodore en maquinas de oficina.<br />2. DIFERENCIACIÓN: El principal acento de esta estrategia es diferenciar el producto que ofrece la unidad de negocio, creando algo que los clientes perciban como exclusivo. Entre los métodos para diferenciación del producto están la lealtad a la marca (Coca-Cola en gaseosas), el servicio superior a cliente (IBM en computadores) , la red de vendedores (caterpillar Tractor en equipos de construcción), el diseño y las características del producto (Hewlett Packard en electrónica) y/o tecnología del producto (Coleman en equipos para acampar) <br /><br />VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS<br /><br />Una unidad de negocios puede decidir competir, bien como un jugador diferenciado o bien como un jugador de bajo costo . La elección de la diferenciación en lugar de la del bajo costo aumenta la incertidumbre en el ambiente de las tareas de la unidad de negocios, por tres razones:<br /><br />• La primera: La innovación del producto probablemente es mas decisiva para la unidad de negocios diferenciada que para la de bajo costo. La unidad de negocios que ponga mayor énfasis en actividades de nuevos productos tiende a enfrentar mayor incertidumbre por que esta arriesgándose con productos que no han sido probados.<br />• La segunda. Característicamente, las unidades de negocio de bajo costo tienden a tener líneas estrechas de productos a fin de minimizar los costos de inventarios, e igualmente, para beneficiarse de economías de escala.<br />• La tercera: Las unidades de bajo costo normalmente fabrican productos sin fantasía, no diferenciados y tienen éxito principalmente porque sus precios son mas bajos que los de la competencia <br /><br /><strong>CONSIDERACIONES ADICIONALES</strong><br /><br />Aunque crear controles a la medida para cada estrategia tiene una profunda lógica, los diseñadores de sistemas de control deben conocer varios problemas que aparecen al hacerlo: <br /><br />AMBIENTE CAMBIANTE: En primer lugar, el ambiente externo a una unidad de negocio inevitablemente cambia con el tiempo, y un cambio podría implicar la necesidad de un cambio en la estrategia. La industria radial ilustra problemas de exceso de compromiso en caso de que la relación entre la estrategia y los controles sea muy estrecha.<br /><br />Fabricantes estadounidenses de orientación financiera trataron en una época la radio esencialmente como un solo ítem en la matriz del portafolio de productos. Convencidos de que cada producto tiene un ciclo de vida, observaron que la radio ya había pasado su periodo pico y que era candidata de primer orden para “ordeñar”. Por otro lado, los fabricantes, japoneses de radios, tales como Matsushita (Panasonic) y Sony, desdeñando o desconociendo el ciclo de vida del producto y las teorías de pórtalofolio, obstinadamente creyeron en el valor de su producto. Los jefes de división de estas empresas no tenían mas opción que alargar la vida del producto. De manera que presionaron a sus ingenieros, a los fabricantes de componentes y a la gente de marketing para que diera nuevas ideas, las historias de los radios portátiles con casetera y los del Sony de bolsillo ya forman parte de las leyendas de negocios.<br /><br /><strong>ATENCIÓN SIMULTANEA A LA MISIÓN Y A LA VENTAJA COMPETITIVA</strong><br /><br />Las unidades de negocio tiene tanto una misión como una ventaja competitiva que, en algunas combinaciones, puede resultar un conflicto con respecto al tipo de controles que se empleen. <br />Existen varias posibilidades. Tal vez sea posible cambiar la misión o la ventaja competitiva, de modo que no entren en conflicto desde el punto de vista del diseño. Si esto no es factible, es posible que la misión, o la ventaja competitiva, sea más difícil de implementar y podría, por consiguiente, ser decisiva en la elección del tipo apropiado de control. <br /><br /><strong>PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS Y EFECTOS DISFUNCIONALES </strong><br /><br />Los controles explícitamente diferenciados a lo largo de las unidades de negocio pueden crear problemas y potenciales efectos disfuncionales, especialmente para los gerentes que están a cargo de las unidades de cosechas.<br />Cuanto mas se asciende en la jerarquía de la compañía, las habilidades para la ejecución en la jerarquía de la compañía, las habilidades para la ejecución exitosa de una estrategia de construcción se vuelven más importantes que las habilidades para ejecutar una estrategia exitosa de cosecha.<br />Los diseñadores del sistema pueden considerar dos posibilidades para suavizar este problema. El primero : Como parte del proceso de planificación, ellos pueden considerar abstenerse de usar términos gráficamente ásperos y negativos como “vaca lechera” “perro” “signo de interrogación “ y “estrella” , y mas bien usar términos como “construir”, “mantener” y “cosechar”.<br />Los primeros son términos estáticos que en ningún caso indican misiones, como así las indican los términos dinámicos orientados a la acción, tales como construir, mantener y cosechar. El segundo: Hasta donde sea posible, a un gerente de cosecha se le debe dar uno o más productos con alto potencial de crecimiento. Esta estrategia evitaría que el gerente se comportara solamente como gerente de cosecha. <br /><br /><strong>EL TERCER CONCEPTO BASICO DE LA GERENCIA DE COSTOS SON LAS CAUSALES DE COSTOS</strong><br /><br />A este nivel de generalización, la idea es casi tautológica. Es difícilmente discutible o contraituitiva, hasta que uno lo compara con el tema prevaleciente de la contabilidad gerencial tradicional actual. En la contabilidad gerencial, el costo es básicamente función de una sola causal de costos: el volumen de producción. Los conceptos de costos relacionados con el volumen de producción han penetrado el pensamiento y lo escrito sobre costos; podemos mencionar algunos de ellos: costos fijos frente a costos variables, costos promedio frente a costos marginales, análisis de costos volumen- utilidades, análisis de punto de equilibrio, presupuestos flexibles y margen de contribución. En la GEC , el volumen de producción como tal se considera que capta muy poco de la riqueza del comportamiento de costos. A este respecto, la contabilidad gerencial tiende a orientarse hacia los modelos elementales de la microeconomía básica. Por otra parte, la GEC tiende a orientarse hacia los modelos mas avanzados de la economía de la organización industrial ( Scherer, 1980)<br />Otra de las causales estratégicas de costos, que es la de la experiencia acumulada, ha sido en alguna forma considerada, entre los contadores gerenciales, como factor determinante de costos unitarios. También aparecen en muchos textos de contabilidad gerencial menciones sobre la curva de aprendizaje. Sin embargo, en lugar de considerar la experiencia como una de las muchas causales de costos, la literatura contable la ve, mas estrechamente, como una explicación de la manera como la relación entre costos y volumen de producción cambia con el tiempo a medida que la producción acumulada se aumenta en un producto o proceso determinado. Hasta en la literatura sobre la curva de aprendizaje en contabilidad.<br />Si el volumen de producción es una manera deficiente de explicar el comportamiento de costos, ¿cuál seria entonces mejor? Porter (1985ª) hace el intento de establecer una vasta lista de causales de costos, pero fue más valiosos su intento que la lista en si.<br /><br /><strong>CAUSALES ESTRUCTURALES:</strong> <br /><br />• ESCALA: Cuantía de la inversión que se va a realizar en las áreas de fabricación, investigación y desarrollo y recursos de marketing<br />• EXTENSIÓN: Grado de integración vertical. La integración horizontal esta mas relacionada con la escala <br />• EXPERIENCIA: Numero de veces que en el pasado la empresa ha realizado lo que ahora esta haciendo de nuevo<br />• TECNOLOGÍA: Métodos tecnológicos utilizados en casa etapa de la cadena de valores de la empresa<br />• COMPLEJIDAD: amplitud de la línea de productos o servicios que se ofrecerán a los clientes <br /><br />Cada una de las causales de costos implica para la empresa la elección de opciones que impulsan el costo del producto. La escala, la extensión y la experiencia han interesado mucho y durante largo tiempo a los economistas y los expertos en estrategia. La experiencia ha despertado gran interés en los contadores gerenciales le han prestado muy poca atención. Tal vez el esfuerzo mas especifico que se ha dedicado al análisis de costos en opciones tecnológicas se encuentra en el área de economía industrial. La complejidad como variable estructural se ha vuelto objeto, de gran interés para los contadores, como determinante de los costos se encuentra en los trabajos de costos basados en actividades realizadas por Kaplan (1987) : Esto quiere decir que para cada una de las causales estructurales, “mas” no siempre significa “mejor”. Una línea de productos mas compleja no es necesariamente mejor o necesariamente peor que una línea menos compleja. Demasiada experiencia puede ser tan nociva como demasiado poca experiencia en un ambiente dinámico. Por ejemplo, Texas Instruments concentro su esfuerzo en la curva de aprendizaje y se volvió el productor de mas bajo costo en el mundo de microchips que ya habían pasado de moda. El optar por ser líder tecnológico o por ser seguidor puede ser un opción valida para la mayoría de las empresas<br /><br /><strong>CAUSALES DE EJECUCIÓN :</strong><br /><br />En cambio, en el caso de las causales de ejecución, el hecho de que haya mas es mejor. La lista de las causales básicas de ejecución incluye, como mínimo las siguientes:<br />1. Compromiso del grupo de trabajo (Participación) : el concepto de que la fuerza de trabajo se comprometa con el mejoramiento continuo<br />2. Gerencia de calidad total (creencias y logros relativos a la calidad del producto y del proceso)<br />3. Utilización de la capacidad (dadas las elecciones de escala en la construcción de la planta) <br />4. Eficiencia en la distribución de la planta (¿Cuan eficiente es la distribución frente a las normas vigentes?)<br />5. Configuración del producto ( ¿ Es eficaz el diseño a la formulación?)<br />6. Aprovechamiento de lazos existentes con los proveedores y/ o clientes a través de la cadena de valores de la empresa <br /><br />Un poco irónico que el concepto de causales de costo este pasando de una primera a una segunda revolución, mientras que el mundo contable no ha llegado siquiera a la primera.<br /><br />• En el análisis estratégico, generalmente el volumen no es el mejor medio para explicar el comportamiento de costos.<br />• En un sentido estratégico, es mejor explicar la posición de costos en función de las opciones estructurales y de las habilidades de ejecución que configuran la posición competitiva de la empresa<br />• No todas las causales estratégicas tienen la misma importancia en forma permanente, aunque algunas (mas de una) muy probablemente tiene mucha importancia siempre. <br />• Para cada causal de costos existe un marco individual de análisis de costos, e cual es decisivo para el entendimiento del posicionamiento de una compañía<br /><br />Existe una literatura avanzada sobre el tema de análisis del costo de calidad (CDC) , esta área temática es rica en formas de medición <br />Por un lado, algunos autores estiman que el análisis del CDC es una total perdida de tiempo (deming, 1982) . Según Demig, el tiempo consumido en calcular el costo de hacer las cosas mas serias mejor gastarlo haciendo esas mismas cosas bien desde el principio. Muy textualmente, Deming concibe el análisis del costo de calidad como una fallida perdida de tiempo. <br /><br />Si uno sigue la perspectiva de Juran, el marco pertinente de análisis estaría representado en la medición y la vigilancia de costos en función de una clasificación compuesta de cuatro elementos:<br /><br /><strong>COSTOS DE CALIDAD:</strong><br /><br />1. PREVENCIÓN: Costos para prevenir la mala calidad (tales como los círculos de calidad de obreros) <br />2. EVALUACIÓN: Costos de supervisión de los niveles de mala calidad (tales como sistemas de reportes de desechos)<br />3. FALLA INTERNA: Costos de arreglo de problemas por mala calidad que se descubran de que el producto salga de la fabrica (tales como trabajo reprocesado)<br />4. FALLA EXTERNA: Costos por mala calidad que no se descubren antes del despacho (tales como reclamos por garantía o rechazo del consumidor) <br /><br /><br /><strong>CAUSALES ESTRUCTURALES Y DE EJECUCION DE COSTOS</strong><br /><br />Las economías de escala fueron un factor primordial en la aparición de un pequeño grupo dominante de actores en las industrias automovilísticas y del acero a principios del siglo veinte. Las economías de escala son el motivo principal para concederles status de monopolio a los servicios de energía eléctrica. Las economías de integración vertical fueron utilizadas con excelentes ventajas por la compañía original Atlantic & Pacific Tea en el control de la cadena de valores de distribución de comida, desde las fincas, pasando por las plantas procesadores de comidas, las flotas de camiones hasta los supermercados.<br />Un ejemplo mas reciente del papel que desempeña una causal ejecucional de costos es le de la utilización de la calidad como concepto estratégico clave por Motorola en el área de los circuitos integrados. La ventaja de costos que proviene de su habilidad para lograr una tasa de defectos de solo tres unidades por millón (calidad “Sigma Seis”). <br /><br /><br /><strong>BIBLIOGRAFÍA:</strong><br /><br />Gerencia Estratégica de Costos. Por JOHN K. SHANK- VIJAY GOVINDARAJAN.<br />Editorial Grupo Editorial Norma<br /><br /> POCISIONAMIENTO - De AL RIES Y JACK TRONT<br /> Editorial MC GRAW HILL<br /><br /><strong>EXPOSICIONES </strong><br /><br />1. Pocisionamiento, según teorías de AL RIES Y JACK TNOCET, McGraw Hill<br />2. Administración de los costos de la calidad , ALVARO PERDOMO BURGOS, Incontec<br />3. El SIX SIGMA para todos GEORGE ECKES. Editorial Norma<br /><br /><br /><br /><strong>RODRIGO MEJIA. </strong>rodrigo mejiahttp://www.blogger.com/profile/14774144568729349020noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2524628865489125446.post-82845978470632109812007-08-30T08:32:00.000-07:002007-08-30T08:52:31.836-07:00RESPUESTAS EVALUACION No.1UNIVERSIDAD CENTRAL<br />FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS<br />ADMINISTRATIVAS, CONTABLES Y MERCADOLOGICAS<br />ESCUELA DE CONTADURIA<br /><br />EVALUACION No. 1 AGOSTO/2007<br /> CURSO 7 NOCTURNO TEMA A<br />Marque con una x <br />1. La diferencia entre la estrategia y la política es:<br />a. La estrategia es un enunciado general que orienta la toma de decisiones y la política determina propósitos<br /><strong>b. XX La estrategia es un propósito, con objetivos, medios de acción y recursos para que se cumpla, política es una interpretación general que orienta la toma de decisiones</strong><br />c. La política es una obsesión de éxito, de toda la organización y la estrategia el plan de acción, para ganarle a la competencia con hechos inmediatos<br />d. La estrategia, son los enunciados que aseguran un comportamiento empresarial dentro de de los limites y la política es la adopción de vías de hechos para el éxito <br /> 1.0<br /><br />2. En que consiste la estrategia del océano azul<br /> A Crear un espacio sin competencia en el mercado<br /> B Hacer que la competencia pierda toda importancia<br /> C Crear y capturar nueva demanda<br /> D Romper la disyuntiva de valor o costo<br /> E Alinear el sistema de actividades para lograr diferenciación y bajo costo 1.0<br /><br />3. El señor JACK WELCH, en su libro Winning (ganar) describe la estrategia en tres pasos así:<br /> a. Competidores, gran publicidad, productos equivalentes<br /> b. Negocio con los clientes, nuevas empresas, diferenciación de productos<br /> c. Reconversión de la empresa, liderazgo en costos y análisis de la industria<br /><strong> d. XX Gran idea para el negocio, personas adecuadas al trabajo, incesante mejora de la práctica </strong> 1.0<br /><br />4. La visión de una empresa exitosa, debe tener un Sentido de trabajo en equipo. El deseo de controlar del destino, el afan de obtener más recursos, necesidad de salir de los problemas y consultar con la necesidad de “pasarse la antorcha “cuando hay relevos en la dirección. 1.0<br /><br /> 5. La cultura de la organización empresarial se refiere a formas genéricas de comportamiento que algunos autores clasifican, así:<br />A<strong> .XX Machista, trabajo fuerte, riesgo, poder, rol, logro, apoyo y proceso</strong><br />b. Éxito, calidad, estrategia, política, dialogo, consenso, autoridad<br />c. Innovación, tecnología, rapidez, conveniencia, valor agregado, descuento<br />d. Servicio al cliente, opciones, variedad, mejora continua, éxito, consenso. 1.0<br /> ----------<br /> TOTAL 5.0<br /> =======<br /><br />BUENA SUERTE<br /><br />RODRIGO MEJIA<br /><br /><br /><br /><br /><br /><strong>UNIVERSIDAD CENTRAL<br />FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS<br />ADMINISTRATIVAS, CONTABLES Y MERCADOLOGICAS<br />ESCUELA DE CONTADURIA<br /><br />EVALUACION No. 1 AGOSTO/2007<br /> CURSO 7 NOCTURNO TEMA B</strong><br />Marque con una X<br />1. Según PORTER las estrategias competitivas son:<br />a. Análisis del entorno, innovación y diferenciación<br />b. Liderazgo de costos, análisis de competitividad y política<br />c. Globalización, alianzas, especialización<br /><strong>d. XX Análisis de la industria, liderazgo de costos y diferenciación o calidad </strong>1.0<br /><br />2. En que consiste la estrategia del océano azul<br /> <strong>A Crear un espacio sin competencia en el mercado<br /> B. Hacer que la competencia pierda toda importancia<br /> C. Crear y capturar nueva demanda<br /> D Romper la disyuntiva del valor o costo<br /> E Alinear el sistema de actividades para lograr diferenciación y bajo </strong>costo 1.0<br /><br />3. El señor JACK WELCH en su libro Winning (ganar) dice que para diseñar una estrategia exitosa, debe hacerse 5 análisis , completos así<br /><strong> A Cual es el terreno de juego? Competencia, cuota en el mercado, características de negocios, etc.<br /> b. Movimiento de la competencia? Comportamientos del competidores , presento nuevos productos, etc. <br /> c. Nuestros movimientos? Que hacemos para modificar, hemos ampliado ventas, producción, hemos perdido <br /> d. Que hay a la vuelta de la esquina? Amenazas, nuevos competidores, alianzas de competidores.<br /> e. Cual es nuestra jugada para ganar: innovación, ampliación, nuevos mercados, tecnología </strong><br /> 1.0<br />4. En la planeación estratégica, es necesario evaluar diez criterios para evaluar la declaración de la misión, así: el anunciado debe ser claro y comprensible para todo el personal, debe ser breve para que lo recuerden, especificar en que negocio se encuentra, identificar las fuerzas que impulsan la visión, la declaración debe ser lograble y suficientemente amplia <br /><br />5. Enuncie claramente y explique cuales serian los pasos, para lograr una planeacion estratégica aplicada, indicando la secuencia <br /> <strong>A planeacion para planear<br /> B diseño de la visión<br /> C análisis del entorno<br /> D búsquedas de valores y cultura<br /> E formulación de misión<br /> F diseño de la estrategia<br /> G auditoria del desempeño<br /> H análisis de brechas<br /> I integración del plan de acción<br /> J. planes de contingencia<br /> K.: implementación </strong> 1.0<br /> ------<br /> 5.0<br /> BUENA SUERTE<br /> RODRIGO MEJIArodrigo mejiahttp://www.blogger.com/profile/14774144568729349020noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2524628865489125446.post-92076277846972629582007-08-11T10:17:00.000-07:002007-08-11T10:24:00.480-07:00DESCENTRALIZACION<strong>UNIVERSIDAD CENTRAL <br />FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS<br />ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS <br /><br />TEMA: ORGANIZACION, CONTABILIDAD POR NIVELES DE RESPONSABILIDAD Y PRECIOS DE TRANSFERENCIA<br /><br />POR: RODRIGO MEJIA R.</strong><br /><br /><strong>ORGANIZACION:</strong> Es una combinación de personas y recursos reunidos para lograr un objetivo económico.<br />En la actualidad antes de los recursos económicos, es necesario reconocer la importancia de las personas, comprometidas en el logro de los objetivos y puesta en marcha de las estrategias y la planeación.<br />Por esta razón la definición convencional es “La planeación de la organización es el proceso de agrupar en forma lógica las actividades, delinear la autoridad y la responsabilidad, y establecer relaciones de trabajo que permitirán tanto a la compañía como al empleado lograr sus objetivos mutuos” (corporate organization estructures)<br /><br />Este comportamiento denominado CONGRUENCIA DE METAS U ORGANIZACIONAL, es muy difícil de alcanzar, si no se lograr un decidido compromiso del personal, por lo cual es muy importante también que el empleado logre cubrir sus necesidades, aspiraciones y metas, con motivaciones que los lleve a sus mejores esfuerzos físicos y mentales.<br /><br />En estos comentarios breves de la organización, solo pretendo dejar un pequeño resumen de la organización ya que ustedes tendrán una mayor información, sobre el tema en las cátedras de organización empresarial y gerencia estratégica.<br /><br /><strong>RESPONSABILIDADES DE LOS CONTADORES GERENCIALES: </strong>Una de las mas importantes responsabilidades de los contadores gerenciales. Es asegurar la contabilidad de los recursos; para cual deseo dejarles uno de los planteamientos de la National Association of Accountants, Statement on Management Accounting Objetives Of Management Accounting. <br /><br />Implementar un sistema de elaboración de informes que este de acuerdo con las responsabilidades organizacionales, Este sistema de elaboración de informes contribuirá al uso efectivo de los recursos y a la medición del desempeño gerencial. La transmisión de las metas y los objetivos de la gerencia a través de la organización en forma de responsabilidades asignadas, constituye una base para identificar los niveles de responsabilidad. Los contadores gerenciales deben suministrar un sistema contable y de elaboración de informes que acumule y genere reportes para los gerentes sobre ingresos apropiados, gastos, activos, pasivos e información cuantitativa relacionada. Entonces los gerentes tendrán un mejor control sobre tales elementos. <br /><br /><strong>AGRUPAR POR ACTIVIDADES</strong><br />La selección de enfoques depende de la naturaleza de las actividades involucradas y de cuales pueden necesitar ser más centralizadas. En la mayor parte de los casos habrá algún grado de superposición; algunas funciones estarán organizadas en un nivel y algunas dirigidas a otros. La función de ventas puede establecerse en la cima sobre una base funcional..<br /><br /><strong>EN EL ENFOQUE FUNCIONAL. </strong>La compañía se organiza según las funciones principales como producción, mercadeo, personal y finanzas. Por lo general, el control esta centralizado a nivel del vicepresidente. Los empleados de producción, por ejemplo, presentan informes en forma ascendente, desde el nivel operacional mas bajo hasta el vicepresidente del nivel de producción.<br /><br /><strong>EN EL ENFOQUE DE PRODUCTO:</strong> Las responsabilidades funcionales se combinan según los productos o grupos de productos) y estas se fijan de acuerdo con esto<br /><br /><strong>EN EL ENFOQUE GEOGRAFICO, </strong>algunas veces llamados enfoques regionales, las responsabilidades se agrupan según las áreas geográficas. Las obligaciones gerenciales comprenderán todas las funciones y todos los productos en una región geográfica particular. <br /><br /><strong>SISTEMA DE CONTROL DE LA ADMINISTRACIÓN</strong><br />Es un medio de recolectar y utilizar información para ayudar y coordinar el proceso de planeación y de toma de decisiones de control a lo largo de la organización y para guiar el comportamiento de sus gerentes y empleados. La meta del sistema de control de la administración es mejorar las decisiones colectivas dentro de la organización de una manera rentable.<br /><br />El sistema de control de la administración en diferentes niveles:<br />1. <strong>NIVEL DE LA ORGANIZACIÓN EN SU CONJUNTO: </strong> Por ejemplo, el precio de la acción, la utilidad neta, el rendimiento sobre inversión, el flujo de efectivo proveniente de la operación, el total de empleados, el control de la contaminación y las contribuciones a la comunidad. <br />2. <strong>NIVEL DE CLIENTES/ MERCADO:</strong> Por ejemplo, la satisfacción del cliente, el tiempo que toma responder a las demandas de los clientes por los productos y el costo delos productos de los competidores.<br />3. <strong>NIVEL DE PLANTA INDIVIDUAL:</strong> Por ejemplo, los costos de los materiales y de la mano de obra, las tasas de ausentismo y los accidentes en varias de las divisiones o funciones del negocio (como investigación y desarrollo, producción y distribución) <br />4. <strong>NIVEL DE ACTIVIDAD INDIVIDUAL </strong>: Por ejemplo, el tiempo que toma y los costos en los que se incurre para recibir, almacenar, ensamblar y despachar los artículos e la bodega; las tasas de desperdicio, los defectos y las unidades reprocesadas en la línea de producción; el numero de operaciones de venta e ingreso de dólares por vendedor y el numero de embarques por empleados en los centro de distribución<br /><br />Como lo indican los ejemplos anteriores, los sistemas de control de la administración reúnen tanto la información financiera (por ejemplo, la utilidad neta, los costos de los materiales y de almacenaje) como la información no financiera (el tiempo que toma responder a las demandas de los clientes por los productos, las tasas d ausentismo y accidentes) Cierta parte dela información se obtiene dela compañía (como la utilidad neta y el numero de embargues por empleados). Otra información se obtiene fuera de la compañía (como el precio de la acción y los costos de los productos delos competidores). Algunas empresas presentan la información tanto financiera como no financiera en un solo informe que se conoce como tablero de mando integral.<br /><br />El termino sistema de control de la administración se refiere a los sistemas de control tanto formales como informales. El sistema formal de control consiste en varios sistemas, el de contable de administración, de recursos humanos y de calidad.<br /><br />El sistema informal del control de la administración incluye los valores compartidos, la lealtad, y los compromisos mutuos entre los miembros de la organización ; la cultura organizacional, las normas no escritas acerca del comportamiento aceptable de los gerentes y empleados..<br /><br /><strong>EVALUACIÓN DE LOS SISTEMAS DE CONTROL DE LA ADMINISTRACIÓN</strong><br /><br />Para que sean eficaces, los sistemas de control de la administración deben coincidir con las estrategias y metas de la organización. Algunos ejemplos de estrategias son: desarrollar productos innovadores para aumentar la participación de mercado en el áreas claves de productos o maximizar la utilidad de corto plazo al tomar inversiones riesgosas de largo plazo en investigación y desarrollo.<br />El sistema de control de la administración debe reforzar esta estrategia. Debe otorgar a los gerentes la información (como las contribuciones marginales de los productos individuales) que los ayudaran a tomar las decisiones de corto plazo. Debe ligar las recompensas de los gerentes con los números de corto plazo de la utilidad <br /><br />Una segunda característica importante de los sistemas de control de la administración s es que deben estar diseñados para encajar con la estructura de la organización y de la responsabilidad de toma de decisiones de los gerentes en lo individual. Considere por ejemplo, el gerente de investigación y desarrollo en una compañía, farmacéutica. El sistema de control de la administración de este gerente se debe enfocar en las actividades de investigación y desarrollo necesarias para los proyectos de medicinas , el numero de científicos que se requieren, las fechas programadas para la terminación de los proyectos y la preparación de los informes que comparan el desempeño real con el esperado . Por ultimo el sistema eficaz de control de la administración deben incentivar a los gerentes y a los empleados. La motivación es el deseo de alcanzar una meta seleccionada (el aspecto de congruencia organizacional) combinado con la fuerza resultante o el ir tras la meta (el aspecto de esfuerzo).<br /><br />El esfuerzo se define como la lucha para conseguir una meta. El sistema de control de la administración motiva a los gerentes y a los empleados a empeñar un esfuerzo para lograr las metas de la organización a través de una serie de recompensas ligadas a la consecución de dichas metas. Estos incentivos pueden ser monetarios o no monetarios. <br /><br /><strong>DESCENTRALIZACIÓN </strong><br />Cuando la organización empresarial crece, la dirección de la misma se halla ante grandes dificultades para la toma de decisiones eficaces y oportunas, de esa manera se ve obligada a descentralizar la estructura organizacional y DELEGAR autoridad, decisiones y responsabilidad con centros especiales, en el grado más conveniente para la empresa, mejorando también los sistemas de información. Estos centros se llaman CENTRO DE RESPONSABILIDAD. <br />La descentralización tiene ventajas y desventajas, como también incrementara los costos.<br /><br /><strong>VENTAJAS: </strong>• Le quedara tiempo a la Gerencia General, para la roma de decisiones de gran impacto<br />• El nuevo director del centro de responsabilidad conoce mejor el tema de decisión. <br />• Existe mayor rapidez de decisión<br />• Los nuevos gerentes se sentirán motivados, para la confianza recibida<br />• Podrán aplicar sus mejores iniciativas en el proceso de decisión<br />• El nuevo gerente crece en experiencia y se capacitara para nuevos cargos de responsabilidad, etc.<br /><br /><strong>DESVENTAJAS: </strong>• La descoordinación entre la organización global y los centros de responsabilidad pueden causar sobre costos de reconvención<br />• Aumenta los costos de dirección, reunión y procesamiento de información <br />• La perdida del talento en la administración global, de las nuevas encargados de los centros de responsabilidad.<br />• El que no logre cada centro de responsabilidad la independencia total, como son: no competir con otros centros, no competir en el mismo mercado, no depender de otros centros para su aprovisionamiento, ni la toma de Decisiones y el cumplimiento de sus metas. <br />• Las multinacionales manejan especialmente la DESCENTRALIZACIÓN en niveles de responsabilidad bastante altos, que en algunos casos la quiebra de un centro de un país, ocasiona la quiebra total de la organización empresarial. <br />• Por esa razón estás afinan permanente los sistemas de control, las formas de monitoreo y admón., además de que mejoran y costean sofisticadas formas de información instantáneas.<br />• Para medir el desempeño de los CENTROS DE RESPONSABILIDAD, de una organización empresarial, ya esta sea de centralizada o no, se clasifican así:<br /><br /><strong>a) CENTRO DE COSTOS:</strong> La responsabilidad esta sobre los costos controlables de este centro<br /><strong>b) CENTO DE UTILIDADES:</strong> La responsabilidad esta sobre los ingresos y costos controlables por el centro y su margen de utilidad<br /><strong>c) CENTRO DE INGRESOS: </strong> La responsabilidad esta sobre ingresos controlables por el centro<br /><strong>d) CENTRO DE INVERSIÓN: </strong>La responsabilidad esta sobre las inversiones, sus ingresos y costos.<br />Con estos conceptos cambiamos algunos que ya estamos usando en cuanto a la clasificación de los centros de responsabilidad<br /><br /><strong>CONTABILIDAD POR NIVELES DE RESPONSABILIDAD</strong><br /><br />En Colombia nuestro PUC – Plan Único de Cuentas, muestra, acumula y registra, los costos y gastos por EL ENFOQUE FUNCIONAL, que habitualmente llamamos departamentos, divisiones o gerencias, así la cuenta 51-52-53, se refieren a departamentos de admón. Y ventas, pero puede separarse en sub cuentas, para llegar a las secciones componentes de los departamentos, ya sean por ubicación o necesidades administrativas. La cuenta 7, registra los costos de producción, pero puede tener sus cuentas para material, Mod, etc.<br /><br />Sin embargo, la distribución de los costos de producción, lleva a la implantación de la contabilidad de costos.<br /><br />El análisis mas discriminado por las actividades, implica la contabilidad de costos por actividad. <br /><br /><strong>CONTROL SOBRE LOS CENTROS DE RESPONSABILIDAD</strong><br /><br />1. Un pan organizacional que establezca los objetivos y las metas por lograr<br />2. La delegación de autoridad y de responsabilidad por el incurrimiento de costos mediante un sistema de políticas y procedimientos<br />3. La motivación de los individuos mediante el desarrollo de estándares de desempeño junto con los incentivos<br />4. La presentación oportuna de informes y el análisis de excepciones entre las metas y el desempeño por medio de un sistema de reporte de las variaciones<br />5. Un sistema de evaluación o auditoria interna para asegurar que las variaciones desfavorables se indiquen con claridad y que se apliquen la acción correctiva y el seguimiento<br />La implementación oportuna de informes de desempeño, se cohíbete en una necesidad muy importante, para las necesidades empresariales, por lo tanto es importante conocer sus bases para una buena presentación.<br /><br />1. Adaptar el informe al destinatario. Indagar que desean y que pueden utilizar los gerentes. Suministrar más detalles para los niveles mas bajos, y datos mas resumidos para los niveles mas altos.<br />2. Adaptar el informe al organigrama. Contar con reportes individuales para cada nivel organizacional <br />3. Mantener la cantidad de informes a un mínimo. Tener seguridad de que cada reporte se utiliza y cumple un propósito especifico<br />4. Elaborar informes oportunos. Determinar si esta debe elaborarse diaria , semanal o mensualmente<br />5. Utilizar informes de acción. Utilizar las técnicas de acción que motiven a la gerencia a emprender una acción correctiva<br />6. Incluir solo datos esenciales. Dar énfasis a los elementos importantes; agrupar los itenes menos importantes en totales significativos<br />7. Emitir informes con anticipación. Elaborar reportes resumidos cuando sea practico; organizar el sistema contable para acelerarlos; realizar cortes a tiempo<br />8. Recalcar la responsabilidad. Adaptar los datos a la responsabilidad. La responsabilidad individual debe ser evidente<br />9. Estandarizar la presentación, los formatos, etc. El estilo de presentación deber ser consistente. Utilizar formato, tamaño, papelería, etc. Convencionales.<br />10. Simplificar y clarificar. Expresar los hechos en forma concisa; ordenar los datos en una secuencia lógica; interpretar los datos significativos; utilizar títulos cortos, empelar unidades físicas así como dólares.<br />11. Indicar comparaciones, proporciones, tendencias, etc. Comparar los datos corrientes y acumulados con los datos presupuestados y del ultimo año; emplear el principio de excepción; indicar las variaciones favorables o desfavorables.<br />12. Hacer el sistema flexible. Revisar los informes en cuanto a garantía de condiciones; cambiar el énfasis cuando sea necesario; emitir informes especiales, si se requieren<br />13. Considerar el costo. Evitar la duplicación de datos, obtener datos del proceso contable regular; investigar métodos alternativos de presentación, reproducción, etc. Para reducir costos.<br />14. Utilizar ayudas visuales. La presentación visual ahorra tiempo a la gerencia; las relaciones y tendencias son mas claras que la presentación estadística; considerar las ventajas de cada tipo de diagrama; emplear indicadores de tendencias en forma diaria, semanal, etc.<br />15. Controlar la distribución. Asegurarse de que la persona responsable obtenga su reporte; fijar la responsabilidad de la distribución de los informes; mantener al día la lista de distribución. <br /><br /><strong>MEDICION DE DESEMPEÑO</strong><br />Las operaciones exitosas de la compañía son el resultado de una planeación y control cuidadoso de todas las actividades de la empresa, depende el éxito de sus centros de costos, de utilidades y de inversión.<br />La evaluación del desempeño de los centros de responsabilidad esta en función de : 1) una comparación delos informes proyectados desde el comienzo de periodo, que delinean el desempeño esperado con los informes posteriores al final de periodo, que describen el desempleo real, y 2) una investigación de las variaciones resultantes. <br /><br />El análisis de la utilidad bruta es una de las áreas mas fructíferas en la gerencia para mejorar las operaciones de los centros de inversión y de utilidades. En los análisis delos cambios en las ventas, los costos y la utilidad bruta, se suministra una amplia comprensión delos pasos necesarios para llevar las operaciones reales que están mas de acuerdo con las expectativas presupuestadas.<br />Por lo general el cambio neto en la utilidad bruta es una combinación de variaciones en los precios de venta, el volumen, el costo, y para las firmas de productos múltiples, la mezcla de ventas y e volumen puro si los productos múltiples son sustitutos. Cada uno de estos factores puede ser aislado e identificar la cantidad con que cada factor contribuye al cambio neto en la utilidad bruta. Los diferentes departamentos serán responsables delos diversos factores y deberán explicar la razón de los cambios en un factor especifico. <br /><br /><strong>PRECIOS DE TRANSFERENCIA </strong> <br />Para el control de la administración de los diferentes centros o sub unidades, generalmente se utilizan PRECIOS DE TRANSFERENCIA para coordinar las acciones y la evaluación de desempeño.<br /><br /><strong>El PRECIO DE TRANFERENCIA</strong> es el valor que un centro o sub unidad cobra por un producto o servicio otorgado a otra sub unidad de la misma organización<br />Es un ingreso para el centro o sub unidad que vende y un costo para el centro o sub unidad que compra<br />El precio es establecido para productos en proceso de construcción o productos intermedios.<br /><strong>LOS PRECIOS DE TRANSFERENCIA</strong> deben ayudar a las estrategias a cumplir con las de la organización y encajar en su estructura, promover la congruencia de metas y los objetivos de la gerencia.<br /><br /><strong>METODOS DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA</strong><br /><br /><strong>1. DE ACUERDO CON EL MERCADO</strong><br />Puede utilizar el precio de un producto similar o un servicio de acuerdo al valor del mercado<br /><strong>2. COSTO PLUS</strong><br /><br /><br /> <strong>CENTRO DE UTILIDADES B<br /> (TRANSFERENCIA EXTERNA)</strong><br /> <br />Precio de mercado del producto Z US$ 24,00<br />Costos relevantes <br />Costos variables del centro de utilidad B US$ 3,30<br />Precios externos US$ 19,00<br /> ______________<br />TOTAL DE COSTOS RELEVANTES US$ 22,30<br />Ingresos relevantes US$ 1,70<br /> ____________<br /> 24.0<br />TODA LA COMPAÑÍA<br />(TRANSFERENCIA INTERNA)<br /><br />US$ 24,00<br /><br />US$ 3,30<br />US$ 10,70<br />____________<br />US$ 14,00<br />US$10,00<br />_____________<br />24.0<br /><br />3. CON BASE CON EL COSTO <br />Puede utilizarse como precio de transferencia, el costo total de producción, los costos variables y fijos de producción, los costos variables de producción etc., sumándole una ganancia para la sub unidad o centro que vende.<br />4. PRECIO DE TRANFERENCIA NEGOCIADO<br />En la descentralización los centros o sub unidades, pueden negociar libremente los precios de acuerdo a los costos y los precios de mercado<br /><br />En los mercados perfectamente competitivos, no existen capacidad ociosa y los gerentes de los centros pueden vender y comprar al precio de mercado.<br /><br />Los precios de transferencia pueden reducir los pagos de impuestos sobre la renta, al reconocer utilidades mayores en los países de bajos impuestos y menor utilidad en los países con altos impuestos, sin embargo las regulaciones fiscales de los diferentes países restringen el hecho de que los precios de transferencia sean manipulados.<br /><br />NOTA: <br />• La primera evaluación es la Estrategia y planeación estratégica de su empresa<br />• La segunda evaluación será el ejercicio National Car; sobre estrategia, planeación estratégica y descentralización, y de presupuesto.<br />.<br />BIBLIOGRAFÍA<br /><br />CONTABILIDAD DE COSTOS UN ENFOQUE GERENCIAL<br />Charles t. Horngren- George Foster- Srikant M. Dafar<br />Capitulo 22 Editorial Prentice Hall- 10° Edición<br /><br />MANUAL DE CONTABILIDAD DE COSTOS VOLUMEN III<br />De Ralph Polimenni- Frank J. Fabozzi- Arthur H, Adelberg<br />Capitulo 17, 18, 20 Editorial MC Graw Hill<br />SOBRE ESTOS CAPITULOS SERA LA TERCERA EVALUACIÓN, INCLUIDO ESTE RESUMEN <br /><br />CONTABILIDAD DE GESTION AVANZADA<br />De José Álvarez López y otros<br />Capitulo 3 Editorial Mc Graw Hill<br /><br /><br /><br /><br /> POR RODRIGO MEJIArodrigo mejiahttp://www.blogger.com/profile/14774144568729349020noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2524628865489125446.post-37061888422048674762007-08-08T18:02:00.000-07:002007-08-08T18:22:18.742-07:00FOTOCOPIAS...<strong>PLANEACION GLOBAL </strong><br />Las conclusiones de esta parte se refie¬ren a la dimensión global de la planeación. Primeramente se exponen las prácticas administrativas propias de Japón, Estados Unidos, la República Popular China, México y Colombia.1 Después se identifican las ventajas y desventajas competitivas de Alemania. El caso de la industria automotriz global trata de la compañía alemana Mercedes-Benz, la cual forma parte de Daimler-Benz.<br /><br /><strong>PRACTICAS DE PLANEACION EN JAPON, ESTADUS UNIDOS, LA REPUBLICA POPULAR CHINA, MEXICO Y COLOMBIA </strong> <br /><br /> El nivel de productividad resulta de gran interés para todas las naciones. En años recientes muchas empresas estadounidenses han fijado la vista en Japón en busca de respuestas a la crisis de productividad de Estados Unidos. Por su parte, muchos estudiantes japoneses acuden a universidades de Estados Unidos para realizar estudios de administración y obtener su maestría en administración de empresas. El éxito fenomenal alcanzado por Japón en el incremento de la productividad suele atribuirse al enfoque administrativo imperante en ese país.3 Sin embargo, no se deben ignorar las fuerzas externas, como cultura y filosofías, que determinan esas prácticas. Cabe señalar también que las prácticas administrativas están siendo objeto de rápidos cam¬bios. Las empresas japonesas, por ejemplo, han adoptado ya estilos occidentales de ad¬ministración a causa de la experiencia obtenida por sus administradores en las alianzas estratégicas con compañías occidentales. Abunda la bibliografía sobre la administración estadounidense y japonesa. Uno de los libros que la componen apareció incluso en las listas de libros más vendidos," pero existen muchos otros libros5 y aún más artículos al respecto. En cambio, la bibliografía acerca de la administración en China es muy escasa. Dado que Japón y Estados Unidos poseen métodos administrativos contrastantes, quizá los administradores chinos hayan adoptado aspectos de ambos enfoques para volver más eficaces y eficientes sus empresas. El propósito de esta exposición es comparar y con¬trastar los modelos administrativos japonés y estadounidense y evaluarlos en relación con las prácticas en uso en las grandes empresas de propiedad estatal de la República Popu¬lar China, a la que nos referiremos simplemente como China. Posterior a esto, se men¬cionan la planeación y la toma de decisiones en México y en Colombia, comparándolas con las anteriores.<br />Esta sección se centra en la planeación, tal como se muestra sintéticamente en la tabla I.6 Las partes 3, 4, 5 y 6 de este libro se dedican a la organización, integración de personal, dirección y control. Para comenzar, cabe hacer una advertencia. Es obvio que no todas las empresas estadounidenses son administradas como se explica en este texto. Lo mismo puede decirse de las prácticas administrativas japonesas, chinas, mexicanas y colombianas. Las prácticas administrativas cambian en el transcurso del tiempo, de modo<br />Conclusiones de la parte 2 223<br />que en la actualidad los métodos japoneses se asemejan más al estilo administrativo occidental. Esto es así no sólo en lo que respecta a la planeación, sino también a las funciones administrativas de organización, integración de personal, dirección y control, que se expondrán en secciones posteriores de este libro.<br />Planeación en Japón7<br />En Japón, la planeación se beneficia enormemente de la cooperación entre gobierno y empresas. Tras la Segunda Guerra Mundial, Japón desarrolló políticas para el crecimiento y fortalecimiento económicos, así como para la competitividad internacional. Estas polí¬ticas armonizaron las políticas monetaria y fiscal con la estructura industrial. Esta relativa predecibilidad económica significa menores riesgos en la planeación de las condiciones. La planeación consiste en la elección del propósito y objetivos de la organización en su conjunto o de una parte de ésta y en la selección de los medios para alcanzar esos fines; implica por lo tanto la toma de decisiones. En general, la orientación de los administrado¬res japoneses respecto de la planeación es de más largo plazo que la de los administradores estadounidenses. Son varias las razones de ello. En Japón, por ejemplo, los bancos son la fuente básica de capital, y su interés estriba en la solidez a largo plazo de las empresas. Además, el Ministerio de Comercio Internacional e Industria elabora un plan quinquenal para la promoción y orientación de la planeación industrial. Adicionalmente, los conglo¬merados empresariales conocidos como keiretsu suelen vincularse con grandes bancos, interesados en el desempeño a largo plazo de las compañías. Estos keiretsus ofrecen opor¬tunidades para grandes economías de escala, redes que inhiben la competencia, integra¬ción vertical e influencia sobre las decisiones gubernamentales.<br />Planeación en Estados Unidos<br />En contraste, los administradores estadounidenses suelen hallarse bajo la presión de los accionistas para exhibir razones financieras favorables cada vez que es preciso rendir informes al respecto. Lamentablemente, esto tiende a desalentar inversiones cuyo rendi¬miento deba esperarse a un futuro más distante. De igual modo, es común que los estadounidenses ocupen un puesto administrativo durante periodos relativamente cortos, de manera que es raro que una decisión miope pueda rastrearse hasta el administrador que la tomó, porque por lo general éste ya ha sido ascendido o incluso ha cambiado de compañía. Usualmente, los administradores japoneses poseen una orientación de más largo plazo en sus actividades de planeación estratégica que sus contrapartes en Estados Unidos.<br />Planeación en China<br />La situación en China es muy diferente. La mayoría de las empresas son propiedad del Estado, y sólo recientemente han surgido algunas empresas privadas. Sin embargo, en esta comparación nos ocuparemos únicamente de las primeras. En estas empresas se<br />-224<br />elaboran planes tanto a largo como a corto plazos. El plan quinquenal se elabora en la cima (el Comité de Planeación del Estado), mientras que planes más detallados se realizan en niveles inferiores. La orientación es el cumplimiento de los objetivos y la conse¬cución del plan asignado más que el logro del éxito en el mercado. Aunque es probable que la formulación de estrategias no sea una práctica común en términos formales, el pensamiento estratégico de esencia militar forma parte de la cultura china. El libro Bing-Fa es uno de los manuales chinos más completos sobre estrategia militar. Así, es proba¬ble que los administradores chinos apliquen ciertos principios en su trato con compañías occidentales. Por ejemplo, se considera que la mejor estrategia es la de ganar sin necesi¬dad de una guerra. La mejor estrategia inmediatamente inferior a ésta es ganar por medio de alianzas. Por lo demás, la integración de metas organizacionales y personales es difí¬cil, porque en el cumplimiento de los objetivos organizacionales prácticamente no se toman en cuenta los beneficios personales.<br />Planeación en México<br />En México, la planeación está direccionada más al corto que al largo plazo. Sin embargo, debido a la mayor participación en el contexto internacional a través de la forma de tratados y acuerdos como el TLC y los esquemas de globalización, la dinámica de crecimiento está modificando radicalmente la conformación de las organizaciones así c su mecánica de operación, lo que está ejerciendo una fuerte influencia en la apertura de los plazos para instrumentarla.<br />El proceso de planeación corresponde a la alta dirección pero se lleva a cabo con la participación de los niveles medios y operativos en quienes recae la responsabilidad del manejo de la información. A pesar del peso que esta función representa para solidificar los procesos de toma de decisiones, la planeación aún no se constituye como una herra¬mienta lo suficientemente poderosa para orientar los destinos de las organizaciones, situación que se debe, por una parte, a las cambiantes presiones del entorno y, por otra, a la dependencia de las medidas económicas dictadas por el sector gubernamental.<br />No obstante lo anterior, la creciente apertura a la descentralización y/o desincorporación de las áreas generadoras de productos y servicios, la compactación de estructuras orgánicas, la incorporación de nueva tecnología, una mayor profesionalización de las plantas productivas y la reestructuración de procesos esenciales de las organizaciones, está propiciando una flexibilización funcional que las hace más permeables al cambio, lo que aumenta sustancialmente expectativas de mejoramiento de la calidad y efectividad de la planeación.<br />Planeación en Colombia<br />En casi todas las grandes empresas y en algunas de tamaño mediano, existen oficinas de planeación formalmente establecidas. Especialmente en los organismos públicos es ge¬neralizada la planeación formal desde hace cerca de treinta años. No obstante, la planeacion generalmente se convierte en un formalismo o en un ritual que tiene muy pocos efectos sobre el aprendizaje institucional y aporta poco al mejoramiento de la capacidad competitiva<br /><br />225-<br /><br />de las empresas. Tales deficiencias se deben, entre otras razones, a que la planeación puede, en algunos casos, estar limitada a la elaboración de presupuestos, con un carácter meramente operativo y, por consiguiente, desconectada de una orientación estratégica.<br />En otros casos, el principal esfuerzo de la organización recae sobre la definición de la misión, la visión, las estrategias corporativas y las políticas de la empresa, pero se carece de capacidad para operacionalizar esos elementos, orientando sistemáticamente los procesos, los recursos y el tiempo de los ejecutivos hacia su puesta en operación; también se carece de mecanismos para someterlos a un seguimiento riguroso.<br />La planeación sigue siendo centralizada y autoritaria, a pesar de que muchos ejecutivos perciben la necesidad de una mayor flexibilidad que propicie la iniciativa, la crea¬tividad y el compromiso de los trabajadores.<br />Un problema tangible consiste en que los diferentes componentes del sistema de planeación se encuentran fragmentados y dispersos por la estructura organizacional, de manera que en una oficina se formulan los objetivos, en otra los presupuestos, en otra se diseñan los sistemas de operación, los jefes de diferentes niveles asignan las responsabilidades individuales, y en otro lugar se definen los criterios de éxito y los mecanismos de seguimiento y evaluación. Lo anterior impide que los dirigentes posean una visión de conjunto sobre lo que se pretende hacer, los instrumentos para realizarlo y de los recur¬sos humanos, físicos y financieros que es necesario comprometer para materializarlos en resultados. También, refleja la incapacidad para convertir la planeación en un modelo de referencia que sistematice la experiencia y sirva de fundamento para el aprendizaje institucional.<br />Toma de decisiones en Japón<br />Uno de los aspectos más interesantes de la administración japonesa es la manera en que se toman decisiones. En una organización común, varios niveles participan en la toma de una decisión. En términos reales, la parte más importante del proceso es la comprensión y análisis del problema y el desarrollo de varias soluciones alternativas. Las decisiones cruciales pueden fluir de la alta dirección a los niveles inferiores y volver desde éstos a aquélla. Las decisiones no cruciales pueden originarse en la base y someterse a la consideración de los administradores de más alto nivel. La autoridad última en la toma de una decisión descansa de cualquier forma en la alta dirección. Pero antes de que una propuesta llegue al escritorio de los ejecutivos, el problema y sus posibles soluciones han sido discu¬tidos en varios niveles de la jerarquía organizacional. La alta dirección mantiene la opción de aceptar o rechazar una decisión. Pero es más probable que una decisión sea devuelta a los subordinados para su mayor estudio y no que se le rechace tajantemente.<br />Una propuesta se confirma mediante el proceso de ringi. El ringi-sho es un documento que contiene una propuesta elaborado por un miembro del personal de asesoría y apoyo. Este documento circula entre varios administradores antes de ser remitido a la alta dirección para su aprobación formal. Firmado habitualmente por los involucrados o afectados por una decisión, este documento incita la cooperación y participación de muchas personas. Esto garantiza a su vez el examen del problema o decisión desde diferentes perspectivas. Es evidente que este proceso de toma de decisiones consume mucho tiempo. Pero una vez obtenido el consenso, la instrumentación del plan es más bien ágil,<br />226-<br /><br />gracias a la comprensión del plan, la claridad del problema, la evaluación de las diferentes alternativas y la participación de quienes instrumentarán la decisión. Se objeta a las compañías japonesas la lentitud y ambigüedad en la toma de decisiones. El hecho de que autoridad y responsabilidades de decisión se compartan también puede resultar en un problema, dado que nadie se siente individualmente responsable de la decisión. Pero asumir una responsabilidad colectiva es congruente con los valores japoneses.<br />Toma de decisiones en Estados Unidos<br />En las organizaciones estadounidenses, quienes fundamentalmente toman decisiones son los individuos y, por lo general, sólo intervienen unas cuantas personas. En consecuencia, después de tomada una decisión es preciso convencer de su conveniencia a los demás, quienes a menudo poseen diferentes valores y diferentes percepciones acerca de cuál es realmente el problema y del modo en que se le debería resolver. Así, la toma de una decisión es más bien rápida, pero su instrumentación es muy lenta y requiere de negociaciones entre los administradores con puntos de vista diferentes. El resultado es que la decisión finalmente instrumentada bien puede ser menos que óptima, a causa de las negociaciones necesarias para conciliar opiniones divergentes. Ciertamente, esta responsabilidad de de¬cisión puede rastrearse hasta topar con los individuos involucrados, siempre y cuando sea posible ubicarlos en el mismo puesto, pero al mismo tiempo puede resultar en la práctica de hallar "chivos expiatorios" a los cuales atribuir decisiones incorrectas. Con todo, en las compañías estadounidenses la autoridad y responsabilidad de decisión recaen en individuos determinados, mientras que en Japón varias personas comparten tanto la autoridad como la responsabilidad de las decisiones.<br />Toma de decisiones en China<br />En China, las decisiones importantes las toman los individuos que ocupan la dirigencia, pero en las decisiones operativas participan muchas personas.8 Los administradores de nivel inferior poseen escasa autoridad para tomar decisiones. La toma de decisiones que se realiza en el organismo de planeación central está bajo control directo del Estado. Desafortunadamente, esto resulta en falta de flexibilidad en la instrumentación de las decisiones. Aunque se comprende la necesidad de cambiar, los administradores de los niveles superiores de la jerarquía se resisten a las reformas porque éstas los obligarían a renunciar a algunos de los privilegios de los que gozan como funcionarios.<br />Toma de decisiones en México<br /><br />La estructura del proceso decisional en México parte de elementos tales como la natura¬leza y alcance de las alternativas consideradas como prioritarias, ámbito de aplicación recursos asignados, técnicas de análisis administrativo factibles de utilizar, así como flujo y seguimiento de resultados esperados.<br /><br />-227<br /> <br />Las decisiones que representan un impacto económico significativo, modifican a fondo el funcionamiento del ambiente de trabajo o demandan de una gran velocidad de respuesta, fluyen normalmente del titular hacia el resto de la organización y son adopta¬das con el respaldo de la alta dirección.<br />Cuando la toma de decisiones demanda menor empleo de recursos, afecta en forma más racional las estructuras organizacionales o permite un análisis de alternativas más concienzudo, el titular otorga mayores facultades a la alta dirección para integrarse y/o asumir la responsabilidad del proceso.<br />Si las decisiones revisten un carácter francamente operativo, los niveles superiores sólo intervienen a manera de órganos de supervisión, delegando en los niveles medios la facultad de tomarlas.<br />En función de su contenido las decisiones son compartidas por todos los niveles jerárquicos. En su ejecución cada vez se pone más énfasis en la congruencia que debe existir entre los objetivos propuestos y los logros alcanzados tomando en cuenta no sólo las acciones que se implementan sino el significado que expresan.<br />Toma de decisiones en Colombia<br />El proceso de toma de decisiones es uno de los rasgos más significativos para caracterizar una organización, porque en él se resumen su cultura y sus paradigmas administrativos. En las organizaciones colombianas, por lo general, no se hace una búsqueda sistemática de alternativas, sino que se procede a buscar las más obvias y familiares. Como las empresas dedican casi todo su tiempo y sus recursos a la realización de los procesos de transformación directamente relacionados con la elaboración de sus produc¬tos y no están orientadas hacia la innovación ni el perfeccionamiento, los problemas que percibe y por consiguiente, las decisiones que toma, son rutinarias y se basan en la experiencia y en la memoria personal de los ejecutivos.<br />Ese conocimiento directo de la realidad se considera suficiente para sustentar unas decisiones sobre hechos que se repiten periódicamente y hace ver como superflua la necesidad de crear sistemas de información más desarrollados. De esa forma, el flujo de información gira en torno de las funciones de las dependencias y no está referido a los procesos más amplios y complejos, es limitada, esporádica y cubre periodos cortos. En otros casos, es necesario buscar los datos y procesarlos cada vez que una oficina central o un superior solicita un informe. Los modelos de simulación y los métodos cuantitativos para reducir la incertidumbre y el riesgo en la toma de decisiones se utilizan en raras oportunidades.<br />Una deficiencia notoria en la práctica de la toma de decisiones es la ausencia de mecanismos de seguimiento y evaluación. Esta carencia priva a la organización de la oportunidad de apreciar el "impacto de sus decisiones y aprender de su experiencia.<br />La toma de decisiones es centralizada. Si el jefe considera que el problema es particularmente complejo, puede solicitar a sus subordinados que aporten sus opiniones y sugerencias, las cuales pueden ser ignoradas o incorporadas a la decisión, pero sin que exista el propósito de construir colectivamente una solución. En las organizaciones colombianas, donde predomina un clima hostil y conflictivo, signado por una actitud fuertemente competitiva entre los ejecutivos y trabajadores en general, permitir que los<br /><br />228-<br />subordinados participen en la toma de decisiones significa ceder parte del poder gerencial. Como el trabajador no se considera involucrado en la decisión, y a menudo, no la comparte, se observan diversas manifestaciones de resistencia pasiva, expresadas en apatía, falta de iniciativa y lentitud, que obstaculizan y hacen más costosa la puesta en operación de las decisiones.<br />Las prácticas administrativas de la organización en Japón, Estados Unidos, China, México y Colombia se explicarán en la parte 3<br /><br /><br /><strong>Misión y valores<br /><br />MENOS PALABRAS Y MÁS ACTOS<br /> I<br />AHORA TOCA ARMARSE </strong>de paciencia, pues me dispongo a hablar de la misión y los valores. Digo esto porque ambos términos se encuentran entre los más abstractos, utilizados y malinterpretados del mundo de los negocios. Cuando hablo en público, se me pregunta por ellos con fre¬cuencia, en general con cierto grado de pánico en cuanto a su verda¬dero significado e importancia. (Una vez me preguntaron en Nueva York si podía definir la diferencia entre una misión y un valor, así como explicar qué diferencia implicaba tal diferencia.) Las escuelas do negocios añaden más confusión al obligar a los estudiantes a redactar regularmente declaraciones de misión y debatir valores, una práctica incluso más fútil por llevarse a cabo en el vacío. Muchas compañías hacen lo mismo con sus altos directivos, con el objeto de colgar una placa llena de nobles intenciones en el vestíbulo de la empresa.<br />Con demasiada frecuencia, estos ejercicios desembocan en un conjunto de tópicos que sólo consiguen dejar a los empleados desorientados o sumidos en el cinismo. ¿Quién no ha oído una decla- ración de misión como: «La empresa XYZ valora la calidad y el ser¬vicio» o «La compañía tal y tal está orientada al cliente»? ¡Díganme qué empresa no valora la calidad y el servicio, o no se centra en sus clientes! Y todos conocemos alguna empresa que ha invertido incontables horas de debate emocional en declarar valores que, a pesar de las buenas intenciones, parecen extraídos de un manual de virtudes generales: «Integridad, calidad, excelencia, servicio y res¬peto.» ¡Toda empresa decente adopta estas premisas! Con franqueza, la integridad es sólo el billete de entrada al partido. No debería permitirse el acceso a la cancha a quien no la lleve en la sangre.<br />Por el contrario, una buena declaración de misión y un buen conjunto de valores son tan reales y concretos como una bofetada en pleno rostro. La misión anuncia exactamente la dirección por la que se avanza y los valores describen el comportamiento que nos llevará hasta allí. Por cierto, me agradaría abandonar el término «valores» en favor del más simple «conducta», pero, para adecuarme a la tradición, me ceñiré a la terminología habitual.<br /><br /><strong>PRIMERO LA MISIÓN...</strong><br />Según mi experiencia, una declaración eficaz de misión responde básicamente a una pregunta: «¿Cómo nos proponemos triunfar en este negocio?»<br />No responde a: «¿Por qué éramos tan buenos en los viejos tiempos?», ni tampoco a: «¿Cómo podemos describir este negocio para no molestar a ninguna unidad o división, ni a ningún alto ejecutivo?»<br />Por el contrario, la pregunta «¿Cómo nos proponemos triunfar en este negocio?» es determinante. Requiere que las empresas tomen decisiones respecto a personas, inversiones y otros recursos, y les evita caer en la trampa de otras declaraciones de misión: asegurar que se será todo para todos en todo momento. La pregunta obliga a la empresa a describir sus grandezas y sus miserias, para determinar en qué punto de la escena competitiva deben situarse a fin de obtener beneficios.<br />Sí, beneficios; eso es lo esencial. Incluso la compañía de helados' con sede en Vermont Ben & Jerry's, a pesar de toda su filosofía hippy y ecologista, cuenta con «crecimiento rentable» e «incrementar el valor para las partes interesadas» como elementos de su declaración de misión de tres partes, ya que sus ejecutivos saben que los objetivos sociales del mundo sólo tienen opción si van acompañados del éxito financiero.<br />Esto no implica que una misión no pueda ser atrevida o ambiciosa. Ben & Jerry's, por ejemplo, quiere vender «helados y MEZCLAR eufóricas cien por cien naturales» y «mejorar la calidad de vida lo¬cal, nacional e internacional». Este tipo de lenguaje es magnífico, pues posee la capacidad de animar y motivar al máximo.<br />En última instancia, una declaración de misión eficaz equilibra lo posible y lo imposible. Ofrece a las personas una dirección ciara respecto a la obtención de beneficios y la inspiración precisa para hacer que se sientan parte de un proyecto grande e importante.<br />Tómese como ejemplo la misión de General Electric. Desde 1981 hasta 1995 afirmamos que íbamos a ser «la empresa más competitiva del mundo»; para lograrlo, debíamos situarnos en el primer o segundo puesto de todos los mercados, reformando, vendiendo o cerrando aquellos negocios que, por su bajo rendimiento, no pudiesen mantenerse en tales puestos. Lo que esta misión significaba o suponía no dejaba lugar a dudas. Era específica y descriptiva, sin abstracciones. También era ambiciosa, dadas sus aspiraciones internacionales.<br />Dicha misión surgió de un cú¬mulo de circunstancias. En primer lugar, en una época en que la estrategia empresarial solía guardarse en un sobre en las más altas instancias y cualquier información sobre la misma era producto de rumores internos, no¬sotros hablamos abiertamente de qué negocios ya ocupaban los primeros<br />puestos del mercado y cuáles debían reestructurarse de inmediato o cerrar.<br />Esta franqueza conmocionó el sistema, pero obró maravillas para que la misión se hiciese real para nuestro personal. Quizá la odiasen cuando se vendieron algunos negocios, pero com¬prendieron los motivos. Asimismo, insistimos en el tema de la misión constantemente, en cualquier reunión, fuese grande o pequeña. Toda decisión o ini¬ciativa se relacionaba con ella. Recompensamos en público a todo aquel que la impulsara y despedimos a los que no la aceptaban, fuesen cuales fuesen los motivos, por lo general, nostalgia de «los viejos tiempos».<br />Habría sido posible proponer una misión totalmente distinta para General Electric. Digamos que, tras haber debatido y analizando en profundidad la tecnología, la competencia y los clientes, habríamos decidido que queríamos convertirnos en el diseñador mundial más innovador de productos eléctricos. O que el camino más rentable era globalizar rápidamente todos los negocios que poseíamos, con independencia de su posición en el mercado.<br />Cualquiera de estas misiones habría hecho que General Electric tomase un camino distinto al escogido. Habrían requerido, por ejemplo, la venta o la compra de otros negocios, o la contratación o e! despido de otras personas. Sin embargo, técnicamente no tengo 11 ida que reprocharles como misiones. Son concretas y específicas. Sin duda, la misión referida a los productos eléctricos habría sido re¬cibida con alivio por la mayoría del personal de General Electric; a <br /> . fin de cuentas, eso es lo que casi todos creían que era. A buen segu¬ro, la misión centrada en la globalización habría alarmado a otros:" los cambios repentinos suelen producir ese efecto.<br />Una última consideración acerca de las misiones, referida a su creación: «¿Cómo surgen?»<br />No es una cuestión de profundas reflexiones. La idea puede .surgir de cualquier departamento o área, y es importante escuchar a las personas inteligentes, cualquiera que sea su puesto en la empresa. Sin embargo, establecer la misión es una responsabilidad de la alta dirección. Una misión no puede, y no debe, delegarse en nadie más que en aquellos que, en última instancia, rendirán cuentas de ella.<br />En realidad, una misión es el momento determinante en el liderazgo de una empresa. Es la verdadera prueba de su razón de ser.<br /><br /><strong>... Y DESPUÉS LOS VALORES</strong><br />Como ya se ha mencionado, los valores son sólo conductas; es¬pecíficos, reales y tan descriptivos que dejan poco espacio a la imaginación. El personal debe ser capaz de usarlos como órdenes de movilización porque son el «cómo» de la misión, el medio para lograr el fin: ganar.<br />A diferencia de la creación de la misión, todo aquel que trabaja en la empresa debería opinar acerca de los valores. Posiblemente sea un proceso algo caótico; no importa. En las pequeñas empresas, todos pueden participar del debate mediante diversas reuniones. Las grandes organizaciones entrañan mayores dificultades. Sin embargo, es posible utilizar reuniones de amplio alcance o sesiones de formación para lograr la mayor discusión personal posible, así como ampliar la participación mediante la intranet.<br />Conseguir la mayor participación es esencial, pues es una fuen¬te de inspiración e ideas y, al final del proceso, implica un nivel mucho mayor de aceptación.<br /><br />En realidad, el proceso de creación de valores debe ser iterativo. El equipo ejecutivo puede crear la primera versión, que será únicamente eso, un borrador. Todo el personal de la organización deberá examinar, una y otra vez, ese documento, y el equipo ejecutivo no habrá de inmiscuirse; sólo así se creará un ambiente en que las personas se sientan obligadas a contribuir.<br />No obstante, en aquellas compañías donde se castiga a los empleados que toman la palabra, este método para desarrollar valores no funcionará. Lo comprendo y, mientras se permanezca en tal empresa, habrá que vivir con la placa de nobles intenciones colgada en el vestíbulo.<br />Pero si se forma parte de una empresa que aprecia el debate (que son muchas), es imperdonable no contribuir al proceso. Todos los que desean valores y conductas que comprendan y puedan seguir tienen que defenderlos públicamente.<br /><br /><strong>LA IMPORTANCIA DE LA CONCRECIÓN</strong><br />Durante mis primeros tiempos como director general, también pequé de defender valores excesivamente vagos y crípticos. Por ejemplo, en 1981 escribí en el informe anual que los líderes de General Electric «se enfrentan a la realidad», «viven una cultura de la excelencia» y «sienten la pertenencia». Estos tópicos sonaban bien, sin duda, pero estaban muy lejos de describir conductas reales.<br />En 1991 habíamos progresado mucho. A lo largo de los tres años anteriores, más de cinco mil empleados habían participado, en mayor o menor medida, en el desarrollo de nuestros valores. El resultado era mucho más concreto. Lo imprimimos en tarjetas plastificadas, para llevar en la cartera. El texto incluía imperativos como «Actúa sin impo¬nerte límites; busca y aplica siempre las mejores ideas, independientemente de su origen»; «Sé intolerante con la burocracia», o «Contempla el cambio por la oportunidad de crecimiento que supone<br />Algunas de estas conductas, por supuesto, requerían de explicaciones e interpretaciones posteriores. Y, por aquel entonces, lo hicimos mediante reuniones, durante las evaluaciones y ante la máquina de refrescos.<br />Desde que dejé General Electric he advertido que podríamos haber llevado la discusión sobre valores y conductas mucho mas lejos. En 2004, vi cómo Jamie Dimon y Bill Harrison trabajaban juntos para desarrollar los valores y conductas de la nueva compañía surgida a raíz de la fusión de Bank One y JPMorgan Chase. El documento que utilizaron para iniciar el diálogo provenía de Bank One, y en él se enumeraban valores y sus conductas correspondientes con una precisión nunca vista hasta entonces.<br />Tómese el valor: «Tratamos a los clientes como nos gustaría que nos tratasen a nosotros.» Es bastante tangible, pero Bank One ha¬bía identificado las diez o doce conductas que hacen dicho valor real y posible. He aquí algunas de ellas:<br />* No permitir nunca que los conflictos por los beneficios de un departamento se interpongan en lo que es justo para el cliente.<br />*Ofrecer a los clientes un trato bueno y justo. Lograr unas excelentes relaciones con el cliente lleva tiempo. No intentar maxi-mizar los beneficios a corto plazo a costa de tales relaciones duraderas.<br />* Buscar siempre el modo de facilitar los negocios con nosotros.<br />*Comunicarse a diario con los clientes. Mientras nos hablan, no pueden estar haciéndolo con la competencia.<br />* Nunca olvidarse de dar las gracias.<br />Otro valor de Bank One era: «Intentamos ser el proveedor de más bajo coste mediante operaciones eficaces e importantes.» Entre las conductas prescritas se encontraban:<br /><br />Cuanto más ligero, mejor.<br />Eliminar burocracia.<br />Reducir gastos siempre que sea posible.<br />Las operaciones deben ser rápidas y simples.<br />Valorar el tiempo de los demás.<br />Invertir en infraestructura.<br />Conocer nuestro negocio mejor que nadie. No necesitamos asesores que nos digan lo que debemos hacer.<br />Es comprensible que este nivel de detalle parezca abrumador e incluso doctrinario. Cuando vi por primera vez el documento de valores y conductas de Jamie, cinco folios a un solo espacio, casi me caí de la silla. Sin embargo, al leerlo advertí su eficacia y su fuerza.<br />Tras escuchar, en estos últimos años, las historias que me han contado empleados de todo el mundo, estoy convencido de que ser muy específico en cuanto a valores y sus consiguientes conductas nunca está de más.<br /><br /><strong>Y DE FOMENTARLOS</strong><br />La claridad en los valores y las conductas de nada sirve si éstos no se fomentan. Para conseguir que los valores tengan un significado real, las empresas deben recompensar a las personas que los siguen y «castigar» a quienes rio lo hacen. De esta forma, el éxito será mucho más fácil.<br />Lo afirmo porque siempre que, con independencia de su eficacia, solicitamos el despido de algún directivo que no seguía nuestros valores (y así lo dijimos públicamente), la organización respondió muy bien. En las encuestas anuales realizadas a lo largo de una dé cada, los empleados afirmaron que éramos una empresa que vivía sus valores con creciente intensidad, por lo que las personas también se sentían comprometidas a seguirlos. Y mientras los niveles de sa¬tisfacción de nuestros empleados mejoraban, también lo hicieron nuestros resultados financieros.<br /><br /><strong>Y, PARA TERMINAR, DE LA CONEXIÓN</strong><br />Una misión concreta es fundamental, como también lo son unos valores que describan conductas específicas. No obstante, para que la misión y los valores de una empresa operen juntos como una pro¬posición orientada al triunfo, deben reforzarse mutuamente.<br />Aunque parece evidente que los valores deben apoyar la misión, es muy fácil que este no sea el caso. La falta de conexión entre las partes que forman la estructura de la empresa suele ser más una falta por omisión que de comisión, pero ocurre con frecuencia.<br />Por lo general, la misión y los valores de una empresa se bifurcan debido a las pequeñas crisis de la vida cotidiana empresarial. Un com¬petidor reubica su sede en nuestra ciudad y baja los precios; nosotros hacemos lo mismo, minando así la misión de ofrecer un servicio ex¬cepcional al cliente. O, si sobreviene un cambio desfavorable de coyuntura, se limita el presupuesto publicitario, olvidando que la mi¬sión consistía en mejorar y proyectar la marca de la empresa.<br />Aunque estos ejemplos pueden parecer cíe escasa importancia o sólo temporales, si no se les presta atención acaban dañando a la compañía y, en el peor de los casos, pueden destruir literalmente un negocio. <br />Ésta es mi interpretación de lo sucedido en Arthur Andersen y Enron.<br /><br />Arthur Andersen se fundó hace casi un siglo con la misión de convertirse en la auditoría más respetada e íntegra del mundo. Era<br />• na empresa que se enorgullecía de tener el valor de decir no, aunque implicase perder un cliente. Eogró cumplir su misión contra¬tando a los revisores de cuentas más capacitados e íntegros y premiándolos por realizar un trabajo que, con toda justicia, hizo que se labraran la confianza de corporaciones y reguladores de todo el mundo.<br />Entonces llegó el boom de la década de los ochenta y Arthur Andersen decidió iniciar una consultoría: era en este sector donde reinaba el mayor entusiasmo, por no mencionar las mayores canti¬dades de dinero. Ea compañía empezó por contratar a más revi- sores de cuentas y pagarles los sueldos cada vez más elevados que<br />Exigía la industria consultora. En 1989 la firma se separó en dos di¬visiones, Arthur Andersen y Andersen Consulting, ambas bajo el paraguas corporativo denominado Andersen Worldwide.<br />Más que valorar la escrupulosidad, las consultorías suelen fomentar la creatividad y premiar la conducta de ventas agresiva, en que se lleva al cliente de un proyecto a otro. En la década de los noventa en concreto, la industria consultora tuvo una mentalidad realmente agresiva y la parte contable de Andersen sufrió su influencia. Algunos de sus contables se dejaron llevar por el momento y olvidaron los valo¬res del sector auditor que les habían guiado hasta entonces.<br />Durante gran parte de esa década, Arthur Andersen fue una firma en guerra consigo misma. Ea división consultora subvencionaba la auditoria con bastante desagrado, mientras que la auditoria no estaba satisfecha con la arrogancia de los consultores. En tales cir¬cunstancias, era imposible responder a preguntas como: «¿Cuál es nuestra misión?», «¿Qué valores son los más importantes?» o «¿Cómo debemos comportarnos?» Según el bando de la firma al que se debiese fidelidad, se obtendría una respuesta distinta, por lo que los asociados terminaron llevándose mutuamente a juicio para averiguar cómo dividir los beneficios de la empresa.<br />Finalmente, en 2002 la compañía se vino abajo debido, en gran medida, a la desconexión entre su misión y sus valores.<br />Una dinámica muy parecida explica la quiebra de Enron.<br />En su vida anterior, Enron era una simple y terrenal empresa de gasoductos; todos los empleados se centraban en llevar gas del punto A al punto B de forma rápida y barata, una misión que cumplían a la perfección gracias a su experiencia en fuentes y distribución de energía.<br />Entonces, al igual que en Arthur Andersen, la compañía cambió su misión. A alguien se le ocurrió convertirla en una empresa de comercialización. El objetivo era, una vez más, lograr un crecimien¬to lo más rápido posible.<br />En Arthur Andersen, auditores ataviados con viseras de contable se encontraron de pronto compartiendo despacho con ejecuti¬vos vestidos de Armani. También en Enron (de nuevo, en lenguaje figurado) los empleados con mono de trabajo compartieron repentinamente ascensor con ejecutivos ataviados con tirantes.<br />La nueva misión de Enron se centró primero en comerciar con gas y después en comerciar con lo que fuese. Probablemente fue un cambio emocionante, pero nadie se detuvo a pensar y difundir los valores y las conductas correspondientes que apoyarían tamaña empresa. La mesa de negociaciones pasó a convertirse en el lugar de referencia y la generación de los gasoductos quedó arrinconada. Lamentablemente, no se instituyeron procesos para controlar a los ti¬pos de tirantes. Y fue en este contexto —de falta de contexto— donde se produjo la quiebra de Enron.<br />Como en el caso de Arthur Andersen, esta historia de falta de conexión entre misión y valores termina con la pérdida de empleo para miles de personas inocentes. Toda una tragedia.<br />Este capítulo se iniciaba con la observación de que en los nego¬cios se habla mucho de misión y valores, pero con frecuencia se trata más de palabras que de actos. Nadie quiere que sea así, pero el carácter algo pretencioso e impreciso de ambos términos parece hacerlo irremediable.<br />Sin embargo, hay mucho que perder en incumplir la misión es¬tablecida o no concretar los valores. No me refiero a que cualquier compañía pueda hundirse como sucedió con Arthur Andersen o Enron; éstos son ejemplos extremos de un colapso total de misión y valores. Pero sí afirmo que una empresa no llegará a alcanzar todo su potencial si por toda directriz tiene una placa de bonitos tópicos colgada en el vestíbulo.<br />Definir una buena misión y desarrollar valores que la apoyen lleva tiempo y exige compromiso. Requiere participar en largas y reñidas reuniones de las que nos gustaría marcharnos; atender dis¬cusiones por correo electrónico cuando preferiríamos centrarnos en nuestro verdadero trabajo; implica momentos dolorosos en que habrá que despedir a personas de nuestro agrado, pero que no en¬tienden la misión ni siguen sus valores. En días como éstos, tal vez nos gustaría que la misión y los valores fueran vagos y genéricos.<br />Pero no pueden serlo.<br />Debemos invertir el tiempo y la energía necesarios. Hay que hacerlos reales.rodrigo mejiahttp://www.blogger.com/profile/14774144568729349020noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2524628865489125446.post-75054058232629892752007-08-08T17:56:00.000-07:002007-08-08T18:00:48.822-07:00APUNTES No. 2APUNTES DE CLASE NO. 2<br /><br /><br />Concepto: PLANEACION ESTRATEGICA <br /><br /><br />POR: RODRIGO MEJIA <br /><br /><br /><br /><br />Teniendo en cuenta que este concepto será motivo de estudio en otras materias, me limitare a plantear algún resumen, sobre los conceptos básicos:<br /><br />1. Todo PLAN – necesita de una ORGANIZACIÓN, pero toda organización para que funcione necesita de la COORDINACIÓN del personal y el flujo lógico entre las diferentes áreas, pero todo ese funcionamiento precisa de una adecuada DIRECCIÓN, que a la vez precisa de los MECANISMOS DE CONTROL, que aseguren el cumplimiento de unos objetivos<br />2. Después de lograrla a seguridad contra todos LOS RIESGOS y la garantía de que todo el plan esta perfectamente planeado para que sea exitoso, se procederá a la EJECUCIÓN<br />3. Pero en todo el proceso es necesario, considerar los riesgos del ambiente externo, (oportunidades y amenazas) y en el ambiente interno (debilidades y fortalezas). <br />4. Cuando el plan se ejecute, es necesario hacer una evaluación de resultados, comparado con el plan, para buscar las posibles fallas y brechas, para retroalimentar el nuevo proceso<br />5. Concientes de que la estrategia, debe ser el faro que ilumine el plan y la acumulación de experiencias se podrá realizar el nuevo plan, que se reflejara financieramente en un presupuesto flexible. <br /><br /><br /><br /><br />ENFOQUE DE SISTEMA DE ADMINISTRACION <br /><br /><br />En la administración por objetivos (apo) “La planeación en un proceso que comienza por los objetivos, define estrategias, políticas y planes detallados para alcanzarlos, establece una organización para la instrumentación de las decisiones e incluye una revisión del desempeño y mecanismos de retroalimentación para el inicio de un nuevo ciclo de planeación” así la definió George A. Steiner .<br />Algunos textos de administración clasifican los planes en 1) propósitos y misiones, 2. Objetivos o metas, 3). Estrategias y tácticas, 4). Políticas o metas, 5). Procedimientos, 6). Reglas, 7). Programas y 8). Presupuestos .<br /><br />Sin embargo todo plan debe evaluar diferentes alternativas, que lleve a las empresas al éxito, con factores tanto cuantitativos como cualificativos.<br /><br />También es importante aclarar que cada país, tiene diferentes formas de hacer en la practica su planeación, para lo cual anexo un ejemplo de Japón, Estados Unidos, China, México y Colombia, que por supuesto lleva a la toma de decisiones (fotocopias)<br /><br />La planeación estratégica, evoluciona todos los días en los diferentes campos de la globalización, pero para nuestro resumen estudiaremos la escrita por los Doctores Leonard D. GOODSTEIN, Timothy M. Nolan y J: William Pfeiffer, en su libro “Planeación estratégica aplicada”, que empieza definiendo la planeación estratégica aplicada como el proceso mediante el cual los miembros guía de una empresa prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para lograrlo.<br /><br />Lo primero que debe hacer un organización es soñar con el futuro, preverlo y escribirlo sintetizado lo que define LA VISION, como la necesidad empresarial de:<br /><br />• Contar con una visión común y un sentido de trabajo en equipo<br />• El deseo de controlar el destino de la empresa<br />• El afán de obtener mas recursos para la operación<br />• La percepción de que los éxitos operativos actuales de la compañía no eran garantía para el futuro<br />• Necesidad de salir de los problemas<br />• Una nueva amenaza<br />• La necesidad de “pasarse la antorcha” y cargarla cuando hay relevos en la dirección<br /><br />Existen 4 enfoques de la planeación:<br /><br />1. Reactiva o planeación a través del espejo retrovisor<br />2. Inactiva o que va con la corriente<br />3. Preactiva o que se prepara para el futuro<br />4. Preactiva o que diseña el futuro y hace que este suceda, nuestro enfoque preferido<br /><br />DETERMINAR LA CULTURA Y VALORES ORGANIZACIONALES<br /> <br />La cultura es un modelo de creencias y expectativas que mantienen en común y profundamente los miembros de una organización. A su vez, esas convicciones dan lugar a los valores, la situación ideal de ser, que abriga la compañía y sus integrantes. Estos valore originan normas situacionales La forma como hacemos las cosas por aquí que se evidencian en el comportamiento observable. Luego, dicho comportamiento normativo en la base para la validación de las creencias y los valores desde los cuales se originaron las normas.<br /><br />METODOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL<br /><br />Deal y Kennedy (1982) desarrollaron los primeros modelos de este tipo y propusieron las siguientes cuatro culturas organizacionales genéricas.<br /><br />1. CULTURA MACHISTA. En esta cultura individualistas se toman altos riesgos de película, ejemplo la de publicidad<br />2. CULTURA DEL TRABAJO ARDUO. En este tipo de cultura la regla es la diversión y la acción. La venta puerta a puerta, constituyen ejemplos sobresalientes de dicha cultura.<br />3. CUTURA DE PONER EN RIESGO LA COMPAÑÍA. Esta clase de cultura exige decisiones de gran riesgo y pasan varios años antes de que el entorno brinde una retroalimentación clara acerca de si la decisión fue correcta o no. El sector aeroespacial, representa un ejemplo importante de esta cultura.<br />4. CULTURA DEL PROCESO. Cuenta con poca o ninguna retroalimentación y para los empleados es difícil medir lo que hacen. Las entidades gubernamentales constituyen un ejemplo de esta cultura.<br /><br />Harrison y Stokes (1990) ofrecen un modelo alternativo que define cuatro tipos genéricos de cultura organizacional: <br /><br />1. CULTURA DEL PODER: Se fundamenta en el supuesto de que una desigualdad de recursos es un fenómeno que ocurre en forma natural; es decir la vida es un juego de cero adición, con ganadores y perdedores bien definidos.<br />2. CULTURA DEL ROL: Sustituye racionalmente estructuras y sistemas derivados del poder puro. El supuesto básico consiste en que el trabajo se logra mejor a través de la regulación de la ley. <br />3. CULTURA DE LOGRO: El supuesto básico de este tipo de cultura es que todas las personas desean hacer contribuciones significativas a su trabajo y a la sociedad, y disfrutar su interacción con los clientes y compañeros de trabajo.<br />4. CULTURA DE APOYO: El supuesto básico de esta clase de cultura es que la confianza y el apoyo mutuo deben constituir la base fundamental de la relación entre el individuo y la organización. <br /><br />MONITOREO DEL MACROENTORNO<br /><br />Además de las fases consecutivas de la planeación estratégica aplicada existen dos pasos continuos: monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicación. La información compilada mientras se realiza el monitoreo del entorno debe ayudar a la organización a identificar fortalezas y debilidades. Se deben monitorear cuatro entornos de manera regular: EL MACROENTORNO, la evolución del microcomputador, los crecientes precios de petróleo, las modificaciones en las tasas cambiarias, y de interés, el incremento de la protección e información a los consumidores, el cambio de la actitudes de los empleados con respecto al trabajo la rebelión de los contribuyentes y un sin numero de grandes tendencias de carácter social. El macroentorno en la economía, en los avances tecnológicos, en el cuerpo político y en la sociedad, afectan de manera evidente a la mayoría de las organizaciones pero en distintas formas y en diferentes grados.<br /><br />El equipo de planeación debe considerar los aspectos económicos, tecnológicos, políticos y sociales del macroentorno como parte del proceso.<br /><br />EL ENTORNO INDUSTRIAL<br />Entre los factores por considerar como parte le entorno industrial se encuentran los cambios en la estructura industrial , en la forma como ésta se financia, en su grado de presencia gubernamental, en la ingeniería, los procesos y los productos típicos utilizados allí y en sus estrategias comunes de marketing. <br />La adopción de un ciclo mas rápido (CMR) . Un ciclo mas rápido a su vez requiere una administración de calidad total, a medida que el CMR implica el supuesto que todos los productos se elaboran para satisfacer los requerimientos del cliente. <br /><br />EL ENTORNO COMPETITIVO<br />El monitoreo del entorno competitivo incluye la consideración de los cambios en los perfiles del competidor, en los patrones de segmentación del mercado en el compromiso con la investigación y desarrollo, etc. Las preguntas iniciales se refieren a quién es el competencia y como compite. <br /><br />EL ENTORNO INTERNO<br />Entre los factores a considerar como parte del entono interno organizacional se encuentran los cambios en la estructura de la compañía, en su cultura, en su clima, en su productividad y en sus fortalezas y debilidades distintivas. <br />Además el entorno interno incluye las diversas estructuras y sistemas que, por lo general, se utilizan en la planeación y control diario dentro de la organización como el control de inventarios, la distribución y el control de calidad. <br /><br />BÚSQUEDA DE VALORES<br /><br />Todas la decisiones de negocios se basan en valores; de hecho, todas las decisiones organizacionales tiene como fundamento los valores.<br />Estos enunciados han evolucionado con el paso de los años y constituyen los intentos de estas organizaciones para clarificar y explicar los valores mediante los cuales tratan de conducir sus negocios.<br /><br /><br />VALORES<br /><br />Desempeño<br />• Proveedor preferido, dedicado a comprender y llenar las expectativas de los consumidores<br />• Compromiso con la seguridad, salud del empleado y protección del entorno<br />• Ciudadano corporativo responsable<br />• Ganancias para dar soporte al crecimiento a largo plazo<br />• Consistentemente superior a la competencia<br />• Compromiso con el mejoramiento continuo<br />________________________________________________________________________________<br /><br />Personas<br /><br />• Respeto por los individuos y aprecio de las contribuciones que pueda hacer cada uno<br />• Aceptación y valoración de la diversidad<br />• Interés y trato justo para los individuos en el manejo del cambio de negocios<br />• Igual oportunidad para que cada empleado alcance su potencial<br />• Orgullo y entusiasmo del empleado<br />• Empleados informados a través de una comunicación abierta<br /><br />________________________________________________________________________________<br />Proceso<br /><br />• Apertura y confianza en todas las relaciones<br />• Estimulo a la innovación, creatividad y temas de riesgos<br />• Trabajo en equipo en toda la organización<br />• Establecimiento, medición y retroalimentación participativa de metas<br />• Toma de decisiones al nivel practico mas bajo<br />• Acciones consistentes con una misión claramente comprendida y metas a largo plazo<br />• Reconocimiento de los logros en la calidad<br />• Recursos comprometidos para un entrenamiento y desarrollo permanentes<br /><br /><br />MISIÓN<br /><br />Uno de los aspectos mas importantes y a menudo , uno de los mas difíciles del proceso de planeación estratégica es el desarrollo de una declaración de misión, es decir, un enunciado breve y claro de las razones que justifican la existencia de la compañía, el (los) propósito(s) a la(s) función(es) que desea satisfacer su base principal de consumidores y los métodos fundamentales a través de los cuales pretende cumplir este propósito.<br /><br /><br />QUE?<br />La primera pregunta el “que” , implica definir las necesidades que la organización trata de satisfacer. <br /><br />A QUIEN?<br />El segundo aspecto de la formulación de la misión consiste en identificar “a quien esta dirigida” es decir a que mercado o segmento del mercado intenta servir la organización. <br /><br />COMO?<br />La tercera pregunta que aborda la declaración de la misión se debe relacionar con la manera como la compañía tratara de lograr sus metas; por ejemplo que tecnología utilizara para suplir las necesidades que ha identificado en su mercado. <br /><br />POR QUE? Con frecuencia la pregunta por que una organización desempeña las funciones que realiza -pregunta existencial- es importante para las compañías que buscan utilidad como para aquellas sin animo de lucro.<br /><br />FUERZAS CONDUCTORAS<br /><br />Otro factor importante que se debe considerar parte de la formulación de la misión es identificar y dar prioridad a las fuerzas conductoras de la empresa. <br /><br />Tregoe, Zimmermann, Smith & Tobia (1989) identifican las siguientes ocho categorías básicas de fuerzas conductoras:<br /><br />1. Productos ofrecidos<br />2. Mercado atendido<br />3. Tecnología<br />4. Capacidad de producción a bajo costo<br />5. Capacidad de operaciones<br />6. Método de distribución / venta<br />7. Recursos naturales<br />8. Unidad / retorno<br /><br />DIEZ CRITERIOS PARA EVALUAR LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN<br /><br />1. El enunciado de la misión es claro y compresible para todo el personal<br />2. La declaración de la misión es tan breve como para que la mayoría de personas lo recuerden<br />3. Especifica con claridad en que negocio se encuentra la organización, detallada acerca de:<br />a. Que necesidades del consumidor o cliente trata de satisfacer<br />b. Quienes son los consumidores o clientes principales de la organización<br />c. Como plantear la organización emprender su negocio, es decir cuales son sus tecnologías primarias<br />d. Por que existe la empresa, es decir el propósito predominante que trata de cumplir <br /><br />4. La declaración debe identificar las fuerzas que impulsan la visión<br />5. La declaración debe reflejar las ventajas competitivas de la organización<br />6. La declaración debe ser suficientemente amplia<br />7. La declaración debe servir como el modelo y medio con el cual puedan tomar decisiones<br />8. La declaración debe reflejar los valores, las creencias y la filosofía de operaciones de la empresa.<br />9. La declaración debe ser lograble, y suficientemente realista<br />10.El texto debe servir como fuente de energía a punto de unión de la organización.<br /><br />AUDITORIA DE DESEMPEÑO<br /><br />Antes de implementar cualquier plan detallado acerca de su viaje hacia el futuro , una organización debe determinar con precisión su ubicación actual. La fase de auditoria del desempeño tiene como propósito suministrar las coordenadas exactas de la ubicación de la empresa en lo importante, las dimensiones relevantes, incluidas sus fortalezas y sus debilidades internas junto con las oportunidades y las amenazas externas – el tradicional análisis DOFA. En este caso, el entorno externo incluye el entorno económico general , el entorno industrial, el entorno competitivo y el entorno especifico de la organización.<br />A menudo, la auditoria del desempeño es difícil debido a que implica observar con atención la situación actual de la compañía, incluyendo el éxito de sus Líneas de Negocios (LDN) actuales ( al igual que los recursos para LDN nuevas o diferentes) , la calidad de los sistemas de seguimiento para sus Indicadores Críticos de Éxito (ICE) (como también el desempeño actual de la empresa en cada uno de ellos) , su perfil estratégico y su cultura organizacional actual.<br /><br />ANÁLISIS DE BRECHAS<br /><br />Constituye una fase decisiva en el proceso de planeación estratégica aplicada. Durante este análisis, el futuro deseado que se desarrolla durante el diseño de la estrategia del negocio se compara con la condición actual de la organización. Por lo general, las opciones para cerrar las brechas se encontrarán en una categoría de crecimiento o de atrincheramiento. Si la brecha entre la situación actual y la deseada parece demasiado amplia para cerrarla, entonces se debe redefinir el futuro deseado o desarrollar soluciones creativas para cerrarla.<br /><br />PLANES DE ACCION, HORIZONTAL Y VERTICAL <br /><br />La integración de los planes de acción es aquel aspecto de la planeación estratégica aplicada en el cual se desarrolla en primera instancia planes de acción detallados para cada una de las líneas de negocios nuevas y existentes y luego, se integran en un todo coherente. Después, las tradicionales funciones organizacionales horizontales desarrollan sus planes de acción detallados, productos de los planes de acción vertical. Es especialmente importante atender el desarrollo de los procesos de marketing y los planes de recursos humanos, los dos aspectos de la planeación estratégica que tienen mayor probabilidad de ser tratados con negligencia. <br /><br />METODOS DE PLANEACION ESTRATEGICA APLICADA<br /><br />El modelo de planeación estratégica aplicada debe implementarse en forma rigurosa si se busca su efectividad y si se desean evitar las trampas y peligros latentes . Las diversas fases de dicho proceso se deben cumplir casi en el mismo orden presentando.<br /><br />Planeación para planear:<br />- Identificación de los miembros del equipo de planeación y sus roles<br />- Clasificación del contrato, compromiso individual, calendario de planeación, localizaciones<br />- Consideraciones de los grupos de interés identificados claramente e involucramiento definido<br />- Concientización del entorno competitivo y horizontal de planeación preferido<br />- Consideración del modelo y el proceso de planeación estratégica aplicada<br />- Determinación de las intervenciones organizacionales para incrementar el esfuerzo de planeación<br />- Consideración de los factores que apoyan una planeación estratégica exitosa<br /><br />Búsqueda de valores:<br /><br />- Comparación de los valores individuales<br />- Acuerdo sobre los valores organizacionales compartidos<br />- Declaración de los valores organizacionales<br />- Comprensión de la cultura de la organización<br /><br />Formulación de la misión:<br /><br />- Identificación del producto, servicio o función básica de la organización<br />- Identificación del mercado objetivo o base de clientes de la organización<br />- Identificación de la técnica básica de la organización para proporcionar el producto, el servicio o la función al mercado objetivo o base de clientes<br />- Identificación de las razones que tiene la organización para su existencia<br />- Acuerdo sobre la declaración de la misión de la organización<br />- Acuerdo Sobre la ventaja o las ventajas competitivas<br /><br />Diseño de la estrategia del negocio:<br /><br />- Identificación del perfil estratégico de la organización, en el que se incluyen la innovación, la orientación al riesgo, la construcción del futuro en forma proactiva y la posición competitiva<br />- Acuerdo sobre las principales<br />- Identificación de los indicadores críticos de éxito para la organización<br />- Determinación de las acciones estratégicas necesarias<br />- Especificación dela cultura necesaria para que la organización logre su misión<br /><br />Auditoria del desempeño:<br />- Determinación de la forma como se realizara dicha auditoria en términos de tipos de datos, responsabilidades y proyecciones<br />- Identificación de las fortalezas y debilidades organizacionales, en relación con los competidores directos, que se han de considerar en la validación del modelo de la estrategia de negocios.<br />- Medición del desempeño actual de la organización en relación con sus objetivos de desempeño, al establecer una brecha de desempeño<br /><br />Análisis de brechas:<br />- Identificación de las brechas entre el desempeño actual de la organización y el deseo, definido en su modelo de la estrategia del negocio<br />- Desarrollo de estrategias para cerrar cada brecha<br /><br />Integración de los planes de acción<br /><br />- Consideración de una estructura organizacional apropiada para apoyar la dirección estratégica.<br />- Identificación de funciones que deban someterse a los planes de apoyo<br />- Compilación, revisión e integración de los planes de acción por parte de los gerentes funcionales y de línea<br />- Compilación , modificación y aceptación de presupuestos consistente con los planes de acción<br /><br />Planeación de contingencia:<br /><br />- Identificación de las vulnerabilidades internas y externas mas importantes y probables y delas oportunidades para la organización<br />- Identificación de los puntos críticos en los cuales se inicia la acción sobre cada contingencia<br />- Acuerdo sobre las acciones a realizar para cada punto critico identificado<br /><br />Implementación:<br /><br />- Creación de un plan de acción para comunicar y reforzar el plan estratégico con todos los grupos de interés<br />- Identificación de las modificaciones necesarias a fin deque los sistemas de control gerencial apoyen el plan estratégico<br />- Identificación de las modificaciones necesarias a fin de que la motivación y los sistemas de retribución apoyen el plan estratégico<br />- Identificación de las modificaciones necesarias a fin de que los sistemas de información y compensación apoyen el plan estratégico<br />- Identificación de las herramientas y entrenamientos permanentes necesarios para proporcionar a los empleados la capacidad de manejar los procesos en forma estratégica.<br /><br /><br /><br />Lecturas Adicionales a clase- Fotocopias<br />Misión y valores- Capitulo 1 de Winning (Ganar) de Jack Welch<br />Planes estratégicamente – pagina 70 – Guía de Gestión Pymes –2005<br /><br />ACTIVIDADES EN CLASE<br />1. Establezca en su empresa- La planificación estratégica 2007<br />2. Análisis del caso internacional<br /><br />ANÁLISIS PARA EVALUAR<br /><br />1. Que es la visión y cuales los (7) motivos principales para establecerla?<br />2. Cuales son los 4 enfoques de la planeación?<br />3. Explique cuales son los modelos de cultura organizacional<br />4. Que se busca con el monitoreo del macroentorno?<br />5. En que consiste la auditoria de desempeño?<br />6. Que quiere decir cerrar las brechas ?<br />7. Que quiere decir planes de acción horizontal y vertical ?<br />8. Que es la misión y cuales son las fuerzas conductoras?<br />9. Cuales son los 10 criterios para evaluar la declaración de misión?<br />10. Como seria la forma de hacer una planeación estratégica aplicada- analice la secuencia y el porque?<br /><br />De los anteriores conceptos, se elaboran 5 preguntas, en 3 temas diferentes en forma de respuesta múltiple- aproximado a los Ecaes.<br /><br />SECUENCIA DE CLASE<br /><br />1. Presentación de conceptos básicos por parte del profesor<br />2. Análisis de caso 6<br />3. La planeación estratégica de su empresa en forma breve<br />4. Evaluación de 30 minutos, en la siguiente clase<br /><br /><br />BIBLIOGRAFÍA DE REFERENCIA<br /><br />- Administración una Perspectiva Global 11° Edición – Best séller Internacional Autores: Harold Koonts y Heinz Weihrich Editorial Mc Graw Hill.<br />- Winning (ganar) Autores: Jack Welch con Suzy Welch- Best- Seller del New York Times, el señor Welch fue Presidente de General Electric- Editorial Vergara<br />- Planeación Estratégica aplicada por Leonard D. Goodstein, Timothy M. Nolan, J. William Pfeiffer- Editorial Mc Graw Hill.<br />- Pymes GUIA de Gestion, 4 a. Edición 2005 – Editorial Leguis <br /><br />RODRIGO MEJIA R.<br /><br /><br />A CONTINUACION LES DARE UNAS FOTOCOPIAS DE AYUDA SOBRE ESTE TEMA .rodrigo mejiahttp://www.blogger.com/profile/14774144568729349020noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2524628865489125446.post-54010537733651152002007-07-29T15:46:00.000-07:002007-07-29T15:56:16.525-07:00ESTRATEGIA Y POLITICAS SON LA CLAVEApuntes 1<br /><br />CONTABILIDAD ESPECIAL<br /><br />ESTRATEGIA Y GESTION<br /><br /><br />Por RODRIGO MEJIA<br /><br /><br />ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS SON LA CLAVE<br /><br /><br />En el mundo de hoy se habla del inesperado repunte de dos países que tienen más de mil millones de personas cada uno, como son la india y china, con sistemas económicos políticos y sociales totalmente opuestos, la decadencia del poder y liderazgo de los Estados Unidos de América, el crecimiento y aceptación del combatido amor entre individuos del mismo sexo, los vicios de la humanidad que convirtieron rápidamente al narcotráfico en un lucrativo negocio global difícil de vencer, el convencimiento de varios países para hacer alianzas que les permita competir, el sistemático y progresivo crecimiento de la izquierda en los sistemas democráticos de América latina, la codificación global de los bienes y personas, el fanatismo religioso que provoca conflictos bélicos en diferentes escenarios, el combatido terrorismo mundial, las guerras civiles no declaradas en diferentes países, el hambre, y la pobreza creciente enfrentada con el enriquecimiento de algunos pocos estrategas de los negocios, la corrupción de las clases dirigentes, los odios entre razas, etnias y religiones, la destrucción de la capa de ozono, la destrucción biológica de la tierra, el deshielo, el efecto invernadero, las inesperadas catástrofes mundiales, la obesidad de los pobladores del mundo, las enfermedades incurables, la desaparición de miles de especies de animales, la conquista del espacio, el avance en el liderazgo de la mujer, los abusos contra la niñez, la mujer y los indefensos, la segmentación de la población en estratos y clases sociales, el derrumbe del muro de Berlín y el consiguiente cambio de los sistemas socialistas, etc, demuestra que siempre están presente alguna buena, mala, bien intencionada o maléfica estrategia y política, formada por el pensamiento humano, el que origina las estrategias y las amolda a los deseos y conveniencia de sus seguidores e interesados, cambiando en gran medida el diario transcurrir de continentes, países, empresas y personas; y por supuesto asegurando su eficaz querida o indeseable presencia.<br /><br />Así las cosas la estrategia y la política es una actitud filosófica de una o muchas personas, que se convierte en forma de vida, exige dedicación para cambiar el futuro, la constante determinación a la innovación, la permanente voluntad a planear de nuevo, sistemáticamente e integralmente, la búsqueda incesante de objetivos y metas exitosas.<br /><br />Las estrategias forman parte de un sistema de decisiones, aplicada a las organizaciones empresariales, en el primer campo de estudio que afrontamos en nuestra formación profesional que requieren de conocimientos del contexto mundial, nacional, gremial empresarial o global, que nos llevara a buscar objetivos, metas, políticas, tácticas, misión y visión considerando siempre los posibles riesgos, que tienen que enfrentar los retos que imponen las revoluciones del siglo XXI, como son:<br /><br />El de las comunicaciones, la tecnología, la de mercados globales, la revolución demográfica, para la cual se han establecido estrategias competitivas, que obligatoriamente tienen que tener en cuenta, la rapidez y urgencia del mundo moderno, la conveniencia de los clientes actuales, los cambios estructurales y segmentación de los pobladores del mundo por edades, debido a los crecimientos demográficos, los nuevos estilos de vida, la variedad de opciones del actual comprador, las ventas con descuentos, los productos con un valor agregado, el avance acelerado de la tecnología, la importancia del servicio pos venta, la importancia de la calidad.<br /><br />Sin olvidar la competencia feroz y que el tiempo hoy es un asesino de ideas, innovaciones y ofertas. La estrategia debe involucrar seis factores críticos así:<br /><br /><br />• Es también un patrón de decisiones coherentes, unificado e integrador, su desarrollo es consciente, explicito y proactivo. <br />• Es un medio para establecer los propósitos de una organización a largo plazo, planes de acción y la asignación de recursos<br />• Es también una definición clara del dominio competitivo de la empresa.<br />• Debe responder a las debilidades internas así como a las fortalezas, pero también a las amenazas y oportunidades, desarrollando ventajas competitivas.<br />• Se convierte en un sistema lógico ajustando las estructuras a las diferentes funciones.<br />• Determina su razón de ser en el campo económico y financiero.<br /><br />Desde el punto de vista administrativo, el termino “ESTRATEGIA” (se deriva del vocablo strategos, que significa general), tiene muchos usos, algunos expertos dicen: <br /><br />• Que forma parte de los propósitos, misión, metas, objetivos, así como de los medios para alcanzarlos como son : políticas y planes<br />• Otros dicen que la ESTRATEGIA, es la determinación del propósito y de los objetivos a largo plazo de una empresa, así como la adopción de medios de acción junto con la asignación de recursos que permitan su cumplimiento. <br />• Mientras que las POLÍTICAS son enunciados o interpretaciones generales que orientan al administrador en la toma de decisiones y aseguran que estas no rebasen los limites, generalmente no demandan acciones y su esencia es la discrecionalidad.<br /><br />EFECTOS DE LAS ESTRATEGIAS EN TODAS LAS AREAS DE LA ADMINISTRACIÓN - PERSPECTIVA INTERNACIONAL<br /><br />Dado que estrategias y políticas afectan a la planeación, también ejercen enorme influencia en las demás áreas de la administración. Las principales estrategias y políticas, por ejemplo, influirán naturalmente en la estructura de la organización y, por este medio, en otras funciones de los administradores. En su extraordinario análisis de la historia de algunas de las mas importantes compañías estadounidenses, Alfred Chandler, Jr., describe en detalle la relevancia de las estrategias en la estructura de las organizaciones. En el caso de Du Pont Company, la organización en torno a líneas de productos, con control centralizado, respondió a la estrategia de DIVERSIFICACIÓN de productos.<br />La situación de General Motors fue esencialmente la misma. En cuanto a Du Pont, la estrategia de la DIVERSIFICACIÓN fue impuesta por la necesidad de emplear recursos excedentes por la caída del mercado de explosivos tras la Primera Guerra Mundial. En General Motors, por su parte, se siguió la estrategia de INTEGRACIÓN Y EXPANSIÓN del inmenso pero desigual grupo de compañías adquirido por W.C. Durant en las dos décadas anteriores a 1920 para la formación de la compañía. Aunque las estrategias de estas dos empresas se basaron en diferentes premisas y situaciones, condujeron en esencia a iguales estructuras organizacionales. <br /><br />TÁCTICAS Son los planes de acción para la ejecución de las estrategias, y son el detalle minucioso de los componentes mas elementales de las operaciones, su ejecución debe apoyarse en acciones efectivas y eficaces. <br /><br />INTENCIÓN ESTRATEGICA- PERSPECTIVA<br /><br />Los profesores Gary Hamel y C.K. Parlad estudiaron a las compañías que han conseguido liderazgo global. Descubrieron que esas empresas hacen DEL ÉXITO UNA OBSESIÓN, no solo en los niveles superiores sino en toda la organización. Esta obsesión se llama “intención estratégica” , y se ilustra con el propósito de Komatsu de “cercar a Caterpillar” , su principal rival, la idea de Cannon de “batir a Xerox” o la intención de Honda de convertirse en un precursor automotriz o “segundo Ford”. Los autores citados sostienen que la intención estratégica supone esfuerzo y compromiso personal. La declaración de intención no se modifica con el tiempo y se centra en la esencia del triunfo. <br /><br /><br /><br /><br /><br />ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS<br /><br />Las empresas pueden seguir muchas y variadas estrategias basadas en el análisis de los ambientes Externos e internos, como :<br /><br />• ESPECIALIZARSE O CENTRARSE - como Hyunday en Corea al producir automóviles a bajo costo, de todas las gamas<br />• DIVERSIFICARSE - Ampliando sus operaciones a nuevos y redituables mercados, como los hipermercados<br />• INTERNACIONALIZARSE – Muchas multinacionales sirven como ejemplo<br />• SOCIEDADES DE PARTICIPACIÓN – Participar en otras sociedades en busca de beneficios mutuos<br />• ALIANZAS ESTRATEGICAS – Ejemplo General Motor y Toyota<br />• LIQUIDACIÓN PARA REEMPLANTARSE-<br />• Todas las Estrategias o combinación de ellas, debe ser elegida considerando cuidadosamente los RIESGOS; en algunas ocasiones deben dejarse pasar redituables oportunidades, por el alto riesgo de quiebra.<br /><br />LAS ESTRATEGIAS DEL GRUPO ELEKTRA<br /><br />Las variantes estratégicas pueden dar excelentes resultados aun en tiempo de crisis. Durante 1995 el Grupo Electra inicio la prestación del servicio de transferencias de dinero desde Estados Unidos a México mediante su gran red de sucursales. El margen por el diferencial del tipo de cambio (llamado técnicamente spread) entre los precios de compra y venta, así como la comisión por el servicio, le permitieron adquirir dólares mas baratos para comprar en el extranjero muchos de los productos electrodomésticos importados.<br />Una alianza estratégica le permitió al Grupo Electra pasar con éxito una de las peores crisis de la economía mexicana y contar con ¡Dinero en minutos! Además, sin ser empresa de servicios financieros, también vende seguros en abonos. También se ha diversificado a la industria televisiva, a la de prestación de servicios de radiolocalización y ha expandido sus operaciones a Centroamérica mediante las tiendas Electra, vendiendo electrodomésticos y enseres para el hogar mediante el sistema de pagos en abonos como lo ha hecho tradicionalmente en México.<br />Después de lograr ingresos por 346 millones de pesos durante el primer semestre de 1997, ¿quién duda del éxito del Grupo Elektra?<br /><br /><br /><br />LA ESTRATEGIA DE RESTRUCTURACIÓN DE ABB EN ESTADOS UNIDOS <br /><br />Asea Brown Boneri (ABB), compañía sueco-Suiza, posee una estrategia verdaderamente global. Bajo la conducción de Percy Barnevik como director general , esta empresa ingreso mas que firmemente al mercado estadounidense en 1989 mediante la adquisión de la compañía US Combustión Engineering, fabricante de calderas, y de la unidad de transmisiones eléctrica de la Westinghouse Electric Corporation. Sin embargo, estas compras, cuyo valor ascendió a 2.300 millones de dólares, requirieron de una profunda reestructuración.<br />Aunque Las calderas de las compañías estadounidenses eran ya muy antiguas y debían, reemplazarse, las evidentes oportunidades para esta compañía fabricante no se materializaron de inmediato. Las legislaturas estatales se negaron a aprobar grandes inversiones de capital. De 1989 a 1994, ABB vendió parte de sus operaciones por un valor de 700 millones de dólares y redujo su fuerza de trabajo de 40.000 a 25.000 empleados. Esta estrategia de RECONVERSIÓN incluyo adicionalmente el reemplazo del Director, de origen Alemán, de las operaciones estadounidenses por un administrador nacional conocedor de la industria, donde la relaciones personales son de primera importancia. <br /><br />Una de las claves del éxito fue la atención prioritaria al mercado de exportación de calderas y turbinas. La demanda de robots y de maquinaria de acabado de pintura elevo al mismo tiempo la demanda de equipo de transmisión eléctrica, uno de los puntos fuertes de ABB. Además, la compañía también ha obtenido cierto éxito en el sector ferrocarrilero, pues ha ganado contratos de vagones de transporte de pasajeros y participado en concursos de adjudicación de los trenes Amtrak, de alta velocidad. De igual modo, la nueva turbina de gas de cuya fabricación se ocupa en Estados Unidos la Jersey Central Power & Light mejoro la posición de ABB en el mercado estadounidense. El propósito de Percy Barnevik de integrar las tecnologías europeas y estadounidense para formar una compañía global de ingeniería eléctrica esta cada ves mas cerca de volverse realidad . <br /><br />Habiendo Transformado la empresa durante el tiempo que la encabezo. Barnevik decidió en 1996 renunciar a su puesto como director general, que le requería de 70 a 80 horas de trabajo a la semana. Su sucesor, Goran Lindahl, enfrenta ahora el reto de resolver el lento crecimiento que se registra en Europa, donde AABB posee casi 60% de sus empresas, y de desarrollar nuevas compañías en mercado emergentes. <br /><br /><br />MATRIZ TOWS PARA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS <br /><br /> <br />Factores internos Factores externos <br />Fortalezas internas (S) : por ejemplo <br />calidades administrativas, operativas,<br />financieras, de comercialización, investi-<br />gación y desarrollo, ingeniería <br /><br />Debilidades internas (W): por ejemplo,<br />debilidades en las áreas incluidas en el<br />cuadro de "fortalezas"<br /><br /> <br />Oportunidades externas (O) <br />Considérense también los riesgos):<br />por ejemplo, condiciones económicas<br />Presentes y futuras, cambios políticos<br />y sociales, nuevos productos, servicios<br />y tecnología <br /><br />Estrategia SO: maxi-maxi Estrategia WO: mini-maxi <br />Potencialmente la estrategia mas exitosa <br />que se sirve de las fortalezas de la orga-<br />nización para aprovechar las oportunidades<br /><br /><br />Estrategia WO: mini-maxi<br />por ejemplo, estrategia de desarrollo para<br />superar debilidades a fin de aprovechar <br />oportunidades<br /><br /><br /><br />Amenazas externas (T): por ejemplo,<br />escasez de energéticos, competencia<br />y áreas similares a las del cuadro <br />superior de oportunidades <br /><br /><br />Estrategia ST: maxi-mini<br />Por ejemplo, uso de fortalezas para enfrentar <br />o evitar amenazas<br /><br />Estrategia WT : mini- mini <br />Por ejemplo, atrincheramiento, liquidación <br />o sociedad en participación <br /><br />LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO: INSTRUMENTO PARA LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS<br /><br />La matriz de portafolio de Negocios fue desarrollada por el Boston Consulting Group (BCG) . En la siguiente figura, versión simplificada de esta matriz, se indican los vínculos entre la tasa de crecimiento de la industria y la posición competitiva relativa de la empresa, identificada por medio de la participación de mercado. Los negocios ubicados en el cuadrante de signos de interrogación, con una débil participación de mercado y alta tasa de crecimiento, suelen requerir de inversiones de capital para convertirse en “estrellas” , negocios en la posición de alto crecimiento y sólida competitividad. Estos tipos de negocios cuentan con oportunidades de crecimiento y ganancias. Los negocios que son “vacas de efectivo” (cahs cows) , con una sólida posición competitiva y baja tasa de crecimiento, generalmente se hallan firmemente establecidos en el mercado y están en condiciones de producir bienes a bajo costo. Por lo tanto, sus productos les ofrecen los recursos económicos necesarios para sostener sus operaciones. Los negocios “perros” son aquellos con baja tasa de crecimiento y escasa participación de mercado. Habitualmente no son rentables y debería eliminárseles.<br />La matriz del portafolio se desarrollo para grandes corporaciones con varias divisiones a menudo organizadas en torno de unidades empresariales estratégicas. Aunque se le uso ampliamente en la de cada de los setenta, el análisis de portafolio ha sido objeto de criticas a causas de su así considerado excesivo simplismo. Del mismo modo, se ha dicho que el criterio de la tasa de crecimiento es insuficiente para la evaluación del atractivo de una industria. La participación de mercado, a su ves, puede resultar inadecuada como punto de referencia para la estimación de la posición competitiva. <br /><br /><br />Tasa<br />de<br />crecimiento<br />industrial <br /><br />Alta<br /><br /><br />Baja<br /><br /><br />ESTRELLAS<br /> <br />VACAS DE<br />EFECTIVO<br /> <br />Fuerte<br /><br /><br />SIGNOS DE<br />INTERROGACION<br /> <br />PERROS <br /> <br />Débil<br /><br />Posición competitiva relativa (participación de mercado<br />PRINCIPALES TIPOS DE ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS<br /><br />• DE ACUERDO A PRODUCTOS Y SERVICIOS<br />- Que es la empresa?<br />- Quienes son los clientes?<br />- Que desean los clientes?<br />- Cuanto compran?<br />- A que precio?<br />- Liderazgo en los productos?<br />- Ventajas competitivas?<br />- Nuevos productos?<br />- Ventajas en atención?<br />- Quien es la competencia?<br />- Utilidades esperadas?<br />- Formas básicas de las estrategias?<br /><br />• DE ACUERDO A MERCADOTECNIA<br />- Donde están los clientes?<br />- Que servicio vendió?<br />- Publicidad?<br />- Ventajas?<br />- Como mejorar la atención?<br />- Medidas legales?<br /><br />JERARQUIA DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL<br /><br />La estrategia general de las compañías grandes y diversificadas puede constituir una jerarquía. En la cúspide de la pirámide esta la ESTRATEGIA CORPORATIVA. En este nivel, los ejecutivos trazan la estrategia general de una compañía diversificada. Se toman decisiones respecto de las industrias en las que la compañía desea competir. Asimismo, por lo general se selecciona un portafolio de negocios con el propósito de obtener sinergias entre las diversas unidades de negocios.<br />En segundo nivel de la jerarquía se desarrollan ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS, usualmente a cargo del administrador general de una unidad de negocios. El director general de la compañía revisa y aprueba o rechaza estas estrategias. El propósito de la estrategia de negocios es la obtención de una ventaja competitiva en una área de la línea de productos en particular. <br />En el tercer nivel jerárquico se desarrollan ESTRATEGIAS (O POLÍTICAS) FUNCIONALES. En esta caso se generan estrategias por departamentos u otras unidades organizacionales. Como finanzas, producción, comercialización, servicios, personal, etc. El objetivo es apoyar las estrategias de negocios y corporativas. <br /><br />ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA Y ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERALES, SEGÚN PORTER<br /><br />• Análisis de la industria:<br />- Competencia<br />- Productos de reemplazo<br />- Nuevos mercados y acceso restringido<br />- Poder de negociación con proveedores<br />- Poder de negociación con clientes, etc. <br /><br />• Liderazgo de costos:<br />- Para vender a precios bajos<br />- Descuentos, etc. <br /><br />• Diferenciación – (calidad u otras condiciones)<br />- Mercedes Benz<br />- Toyota<br /><br />DIFERENCIACIÓN EN GRUPOS ELEKTRA<br /><br />Parte del éxito del Grupo Electra ha sido su clara concentración en el mercado masivo con ingresos bajos, lo que implica ofrecer precios también bajos. Desde los productos que tradicionalmente ha vendido en sus tiendas Electra, hasta seguros de vida y radiolocalizadores, pueden adquirirse mediante planes de pago en abonos semanales, incluso, al adquirir las tiendas de ropa Hecali, ampliamente conocidas por su orientación al mercado de menores ingresos, ha puesto en practica la venta mediante el pago semanal de prendas de vestir que de por si son de bajo precio en relación con el nivel de precios existente. <br /><br /><br />INFLUENCIA DE LA ESTRATEGIA Y DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA CON LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN<br /><br />La Contabilidad Avanzada de Gestión debe ser coherente con la estrategia y la estructura organizativa de la empresa. Por un lado, la formulación de la estrategia y de los objetivos globales de la empresa contribuyen a la determinación de los objetivos específicos de cada centro, así como a su cuantificación en forma de presupuesto.<br />Igualmente, la estrategia de una empresa condiciona las características de la Contabilidad de Gestión. Por ejemplo, una estrategia fundamentada en un política de precios mas bajos que los de la competencia para lograr un mayor volumen de ventas otorgara una mayor importancia al control de costes, mientras que para una estrategia de diferenciación respecto ala competencia basada en la calidad, servicio o tecnología puede otorgar una mayor importancia a otros aspectos mas relevantes que los costes. <br /><br />LECTURAS ADICIONALES A CLASE - FOTOCOPIAS<br /><br />• Estrategia- Capitulo 11 de Winning (ganar) , de Jack Welch- Ex Presidente de General Electric <br />• Contabilidad de Costos Un Enfoque Gerencial del HornGreen . <br />• Lectura de Revistas, Gestión y Dinero sobre Estrategias exitosas<br /><br />ACTIVIDADES EN CLASE<br /><br />1. Establezca en su empresa - La matriz Tows y Portafolio <br />2. Análisis del caso internacional 5 .<br />3. Indique las principales estrategias de su empresa políticas y tácticas<br /><br />ANALIZAR PARA EVALUACIÓN<br /><br />1. Que diferencias haría usted entre estrategias políticas y tácticas? (conceptos de clase y lectura)<br />2. Cuales son las llamadas revoluciones del siglo XXI y que estrategias usar para competir adecuadamente?<br />3. En su concepto que estrategias podría llamarse alternativas?<br />4. En su concepto que muestran la matriz Tows y la de Portafolio?<br />5. Cuales son los principales tipos de estrategias y políticas?<br />6. En que consiste la Jerarquización de estrategias empresariales?<br />7. Según Porter cuales son las estrategias competitivas genéricas?<br />8. Como influye la estrategia en las organizaciones y la contabilidad de gestión?<br />9. Según la lectura del Libro Winning (Ganar) Capitulo 11 que es entonces estrategia?<br />10. Que plantea el Sr. Jack Welch- en sus 5 diapositivas para elaborar una estrategia exitosa?<br />11. En que consiste la estrategia del Océano Azul<br />12. Cuales son los desafíos de la Gerencia para el siglo XXI<br />13. Cuadro con las estrategias de ejecución <br /><br />De los anteriores 10 concepto, se elaboran 5 preguntas, en 3 temas diferentes, en forma de respuesta múltiple, aproximado a los Ecaes.<br /><br />SECUENCIA DE CLASE<br /><br />1. Presentación de video y su análisis<br />Revolución Gerencial del sigo XXI<br />2. Presentación de conceptos básicos por parte del profesor - entregando apuntes de clase, que deben ser leídos previamente para debate<br />3. Desarrollo de las actividades de clase, análisis del caso 5 y análisis de Matriz Tows y Portafolio y Estrategias en sus empresas.<br />4. Siguiente clase evaluación de 30 minutos.<br />5. Exposiciones sobre la estrategia del Océano azul, los Desafíos de la Gerencia para el Siglo XXI, El arte de la Ejecución en los negocios <br /><br />BIBLIOGRAFÍA DE REFERENCIA<br /><br />- Administración una Perspectiva Global 11° Edición – Best séller Internacional Autores: Harold Koonts y Heinz Weihrich Editorial Mc Graw Hill.<br />- Contabilidad de Gestión Avanzada- Autores José Álvarez López y otros- Declarado de utilidad publica en España. Editorial Mc Graw Hill<br />- Winning (ganar) Autores: Jack Welch con Suzy Welch- Best- Seller del New York Times, el señor Welch fue Presidente de General Electric- Editorial Vergara<br />- Contabilidad de Costos - Enfoque Gerencial. Autores Charles T. HornGreeen y George Foster de Stanford university, y Srikant. M Datar de Harward University- Editorial Perarson Education - décima Edición. <br />- Los desafíos de la Gerencia para el siglo XXI, Peter F: Drucker – Grupo Editorial Norma<br />- La estrategia del Océano Azul – W: Chan Kim Rener Mauborgne – Besseller Mundial<br />- El arte de la Ejecución en posnegocios. Larry Bossidy – Ram Charan – Editorial Aguilar Bestseller No. 1<br />- Revistas , Dinero , Poder. <br /><br /><br />Rodrigo Mejia R.rodrigo mejiahttp://www.blogger.com/profile/14774144568729349020noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-2524628865489125446.post-15221926315636780102007-07-29T15:39:00.000-07:002007-07-29T15:45:33.211-07:00PROGRAMA...UNIVERSIDAD CENTRAL<br />FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES<br />ESCUELA DE CONTADURIA PÚBLICA<br />CURSOS 7 A Y 7B NOCTURNO<br />CONTABILIDAD ESPECIAL<br /><br />2007<br /><br /><br /> CONCEPTO <br /> PRIMERA SEMANA <br />1 PROGRAMA, metodología- sistema de valuación <br /> condiciones, métodos de ayudas didácticas <br /> 7B 25 JULIO 7A 26 JULIO <br /> <br /> SEGUNDA SEMANA <br />2 ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y PLANEACION <br /> ESTRATEGICA APLICADA <br /> 7B 01 Agt 7A 02 Agt<br /> <br /> TERCERA SEMANA <br />3 LA EMPRESA, su organización por enfoques <br /> el control administrativo por niveles, descentralización <br /> y los precios de transferencia y su fijación <br /> 7B 08 Agt 7A 09 Agt<br /> <br /> CUARTA SEMANA <br />4 GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTO Y el análisis de la <br /> cadena de valor, pocisionamiento estratégico y causales <br /> de costos <br /> 7B 15 Agt 7A 16 Agt<br /> <br /> QUINTA SEMANA <br />5 A) Primer parcial 50% <br /> B) Exposiciones y trabajos 50% <br /> TOTAL 100% 7B 22 Agt 7A 23 Agt<br /> <br /> SEXTA SEMANA <br />6 COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES ( I PARTE) <br /> ABC COSTING- Marco teórico, implicaciones, definiciones <br /> de actividades, objetos de costos, clasificación de procesos <br /> 7B 29 Agt 7A 30 Agt<br /> <br /> SEPTIMA SEMANA <br />7 COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES ( II PARTE) <br /> ABC - COSTING- DEFINICION de bases de asignación- <br /> drivers, procedimientos de asignación, análisis de resultado <br /> aplicación para empresas productivas, empresas de servicios <br /> casos prácticos <br /> 7B 05 Sept 7A 06 Sept<br /> <br /> OCTAVA SEMANA <br />8 ADMINISTRACION BASADA EN ACTIVIDADES ( I PARTE) <br /> Objetivos, la metodología ABC en la administración, evaluación <br /> de centros de responsabilidad, gestión de la calidad, indicado- <br /> res de gestión y de medición <br /> 7B 12 Sept 7A 13 Sept<br /> <br /> NOVENA SEMANA <br />9 ADMON BASADA EN ACTIVIDADES ( II PARTE) <br /> El control administrativo , sistemas de control costo de <br /> calidad y costos de no calidad, mejoramiento continuo (kaysen) <br /> 7B 19 Sept 7A 20 Sept<br /> <br /> <br />10 DECIMA SEMANA <br /> CONTROL INTEGRAL DE GESTION ( I PARTE) <br /> BALANCED SCORE CARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL <br /> La medición , la gestión y la necesidad de implementación empresarial. <br /> Medición de la estrategia empresarial desde las perspectivas; <br /> financiera, del cliente, del proceso interno y de aprendizaje y <br /> crecimiento . <br /> Indicadores, estructura y estrategia <br /> 7B 24 Sept 7 A 27 Sept<br /> <br />11 DECIMA PRIMERA SEMANA <br /> CONTRO INTEGRAL DE GESTION ( II PARTE) <br /> La alineación estratégica de arriba -abajo, metas, asignación de <br /> recursos, iniciativas y presupuestos, la retroalimentación y el <br /> proceso de formación, la implantación y construcción del C.I.M <br /> Caso practico <br /> 7B 03 Oct 7A 04 Oct<br /> <br />12 DECIMA SEGUNDA SEMANA <br /> SEGUNDO PARCIAL <br /> Evaluacion del parcial 50% <br /> Investigación y trabajos 50% <br /> 7B 10 Oct 7A 11 Oct<br /> <br />13 DECIMA TERCERA SEMANA <br /> ADMON DE COSTOS EN LA TOMA DE DECISONES ( I PARTE) <br /> La toma de decisiones como principio gerencial, costos relevantes <br /> diferenciales, de oportunidad financiera, evaluación de desempeño <br /> de costos compartidos, métodos de evaluación, curva de aprendizaje <br /> medidas no financieras <br /> 7B 17 Oct 7A 18 Oct<br /> <br /> DECIMA CUARTE SEMANA <br />14 ADMON DE COSTOS EN LA TOMA DE DECISIONES (II PARTE) <br /> Análisis estratégica de costos <br /> Principales decisiones <br /> Fijación de precios <br /> El outsourcing <br /> Ejercicio o caso de aplicación <br /> 7B 24 Oct 7A 25 Oct<br /> <br /> DECIMA QUINTA SEMANA <br />15 ADMINISTRACION DE INVENTARIOS ( I PARTE) <br /> Niveles de actividad y volumen <br /> La capacidad y el nivel de actividad <br /> Planeamiento y control de inventarios <br /> Políticas de rotación <br /> Tomas y análisis de diferencias <br /> Desechas residuales <br /> 7B 31 Oct 7A 01 Nov<br /> <br /> DECIMA SEXTA SEMANA <br />16 ADMON DE INVENTARIOS ( II PARTE) <br /> Justo a tiempo- Lote económico <br /> teoría de las restricciones <br /> 7B 07 Nov 7A 08 Nov<br /> <br />17 EXAMEN FINAL <br /> Evaluación final 50% 14 Nov 15 Nov<br /> Evaluación sobre conceptos 11,12,13,14,15 50% <br /> TOTAL 100% <br /> <br /> <br /> <br /> METODOLOGIA <br /> * Exposición de conceptos básicos, presentados por el profesor <br /> para profundización por parte de los alumnos <br /> * Lecturas previas a las clases <br /> * Simulación de casos empresariales <br /> * Juegos gerenciales <br /> * Exposiciones sobre conceptos del programa por parte de los <br /> alumnos <br /> * Entrenamiento en casos prácticos <br /> <br /> SISTEMA DE EVALUACION <br /> 1. Evaluación sobre cada clase con su lectura de profundización, <br /> análisis de casos de video, o exposición o ejercicio practico <br /> TOTAL 50% <br /> <br /> 2. Evaluación para parcial <br /> TOTAL 50% <br /> <br /> TOTAL PARCIAL 100% <br /> <br /> <br /> <br /> <br /> CONDICIONES <br /> <br /> El alumno que No asista al quiz de evaluación de cada clase- perderá <br /> los puntos correspondientes y se reportara la falla de asistencia <br /> El alumno que llegue después de 20 minutos de iniciada la eva- <br /> luacion perderá el quiz <br /> La no presentación del parcial, le acarreara el alumno la obtención de la correspondiente autorización para supletorios <br /> La no presentación del parcial, le acarreara al alumno la obtención <br /> de la correspondiente autorización para supletorios <br /> La inasistencia al 20% de las 48 horas de clase equivale a 10 horas <br /> Con la cual se pierde la materia <br /> <br />RODRIGO MEJIArodrigo mejiahttp://www.blogger.com/profile/14774144568729349020noreply@blogger.com0