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PLANEACION GLOBAL
Las conclusiones de esta parte se refie¬ren a la dimensión global de la planeación. Primeramente se exponen las prácticas administrativas propias de Japón, Estados Unidos, la República Popular China, México y Colombia.1 Después se identifican las ventajas y desventajas competitivas de Alemania. El caso de la industria automotriz global trata de la compañía alemana Mercedes-Benz, la cual forma parte de Daimler-Benz.

PRACTICAS DE PLANEACION EN JAPON, ESTADUS UNIDOS, LA REPUBLICA POPULAR CHINA, MEXICO Y COLOMBIA

El nivel de productividad resulta de gran interés para todas las naciones. En años recientes muchas empresas estadounidenses han fijado la vista en Japón en busca de respuestas a la crisis de productividad de Estados Unidos. Por su parte, muchos estudiantes japoneses acuden a universidades de Estados Unidos para realizar estudios de administración y obtener su maestría en administración de empresas. El éxito fenomenal alcanzado por Japón en el incremento de la productividad suele atribuirse al enfoque administrativo imperante en ese país.3 Sin embargo, no se deben ignorar las fuerzas externas, como cultura y filosofías, que determinan esas prácticas. Cabe señalar también que las prácticas administrativas están siendo objeto de rápidos cam¬bios. Las empresas japonesas, por ejemplo, han adoptado ya estilos occidentales de ad¬ministración a causa de la experiencia obtenida por sus administradores en las alianzas estratégicas con compañías occidentales. Abunda la bibliografía sobre la administración estadounidense y japonesa. Uno de los libros que la componen apareció incluso en las listas de libros más vendidos," pero existen muchos otros libros5 y aún más artículos al respecto. En cambio, la bibliografía acerca de la administración en China es muy escasa. Dado que Japón y Estados Unidos poseen métodos administrativos contrastantes, quizá los administradores chinos hayan adoptado aspectos de ambos enfoques para volver más eficaces y eficientes sus empresas. El propósito de esta exposición es comparar y con¬trastar los modelos administrativos japonés y estadounidense y evaluarlos en relación con las prácticas en uso en las grandes empresas de propiedad estatal de la República Popu¬lar China, a la que nos referiremos simplemente como China. Posterior a esto, se men¬cionan la planeación y la toma de decisiones en México y en Colombia, comparándolas con las anteriores.
Esta sección se centra en la planeación, tal como se muestra sintéticamente en la tabla I.6 Las partes 3, 4, 5 y 6 de este libro se dedican a la organización, integración de personal, dirección y control. Para comenzar, cabe hacer una advertencia. Es obvio que no todas las empresas estadounidenses son administradas como se explica en este texto. Lo mismo puede decirse de las prácticas administrativas japonesas, chinas, mexicanas y colombianas. Las prácticas administrativas cambian en el transcurso del tiempo, de modo
Conclusiones de la parte 2 223
que en la actualidad los métodos japoneses se asemejan más al estilo administrativo occidental. Esto es así no sólo en lo que respecta a la planeación, sino también a las funciones administrativas de organización, integración de personal, dirección y control, que se expondrán en secciones posteriores de este libro.
Planeación en Japón7
En Japón, la planeación se beneficia enormemente de la cooperación entre gobierno y empresas. Tras la Segunda Guerra Mundial, Japón desarrolló políticas para el crecimiento y fortalecimiento económicos, así como para la competitividad internacional. Estas polí¬ticas armonizaron las políticas monetaria y fiscal con la estructura industrial. Esta relativa predecibilidad económica significa menores riesgos en la planeación de las condiciones. La planeación consiste en la elección del propósito y objetivos de la organización en su conjunto o de una parte de ésta y en la selección de los medios para alcanzar esos fines; implica por lo tanto la toma de decisiones. En general, la orientación de los administrado¬res japoneses respecto de la planeación es de más largo plazo que la de los administradores estadounidenses. Son varias las razones de ello. En Japón, por ejemplo, los bancos son la fuente básica de capital, y su interés estriba en la solidez a largo plazo de las empresas. Además, el Ministerio de Comercio Internacional e Industria elabora un plan quinquenal para la promoción y orientación de la planeación industrial. Adicionalmente, los conglo¬merados empresariales conocidos como keiretsu suelen vincularse con grandes bancos, interesados en el desempeño a largo plazo de las compañías. Estos keiretsus ofrecen opor¬tunidades para grandes economías de escala, redes que inhiben la competencia, integra¬ción vertical e influencia sobre las decisiones gubernamentales.
Planeación en Estados Unidos
En contraste, los administradores estadounidenses suelen hallarse bajo la presión de los accionistas para exhibir razones financieras favorables cada vez que es preciso rendir informes al respecto. Lamentablemente, esto tiende a desalentar inversiones cuyo rendi¬miento deba esperarse a un futuro más distante. De igual modo, es común que los estadounidenses ocupen un puesto administrativo durante periodos relativamente cortos, de manera que es raro que una decisión miope pueda rastrearse hasta el administrador que la tomó, porque por lo general éste ya ha sido ascendido o incluso ha cambiado de compañía. Usualmente, los administradores japoneses poseen una orientación de más largo plazo en sus actividades de planeación estratégica que sus contrapartes en Estados Unidos.
Planeación en China
La situación en China es muy diferente. La mayoría de las empresas son propiedad del Estado, y sólo recientemente han surgido algunas empresas privadas. Sin embargo, en esta comparación nos ocuparemos únicamente de las primeras. En estas empresas se
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elaboran planes tanto a largo como a corto plazos. El plan quinquenal se elabora en la cima (el Comité de Planeación del Estado), mientras que planes más detallados se realizan en niveles inferiores. La orientación es el cumplimiento de los objetivos y la conse¬cución del plan asignado más que el logro del éxito en el mercado. Aunque es probable que la formulación de estrategias no sea una práctica común en términos formales, el pensamiento estratégico de esencia militar forma parte de la cultura china. El libro Bing-Fa es uno de los manuales chinos más completos sobre estrategia militar. Así, es proba¬ble que los administradores chinos apliquen ciertos principios en su trato con compañías occidentales. Por ejemplo, se considera que la mejor estrategia es la de ganar sin necesi¬dad de una guerra. La mejor estrategia inmediatamente inferior a ésta es ganar por medio de alianzas. Por lo demás, la integración de metas organizacionales y personales es difí¬cil, porque en el cumplimiento de los objetivos organizacionales prácticamente no se toman en cuenta los beneficios personales.
Planeación en México
En México, la planeación está direccionada más al corto que al largo plazo. Sin embargo, debido a la mayor participación en el contexto internacional a través de la forma de tratados y acuerdos como el TLC y los esquemas de globalización, la dinámica de crecimiento está modificando radicalmente la conformación de las organizaciones así c su mecánica de operación, lo que está ejerciendo una fuerte influencia en la apertura de los plazos para instrumentarla.
El proceso de planeación corresponde a la alta dirección pero se lleva a cabo con la participación de los niveles medios y operativos en quienes recae la responsabilidad del manejo de la información. A pesar del peso que esta función representa para solidificar los procesos de toma de decisiones, la planeación aún no se constituye como una herra¬mienta lo suficientemente poderosa para orientar los destinos de las organizaciones, situación que se debe, por una parte, a las cambiantes presiones del entorno y, por otra, a la dependencia de las medidas económicas dictadas por el sector gubernamental.
No obstante lo anterior, la creciente apertura a la descentralización y/o desincorporación de las áreas generadoras de productos y servicios, la compactación de estructuras orgánicas, la incorporación de nueva tecnología, una mayor profesionalización de las plantas productivas y la reestructuración de procesos esenciales de las organizaciones, está propiciando una flexibilización funcional que las hace más permeables al cambio, lo que aumenta sustancialmente expectativas de mejoramiento de la calidad y efectividad de la planeación.
Planeación en Colombia
En casi todas las grandes empresas y en algunas de tamaño mediano, existen oficinas de planeación formalmente establecidas. Especialmente en los organismos públicos es ge¬neralizada la planeación formal desde hace cerca de treinta años. No obstante, la planeacion generalmente se convierte en un formalismo o en un ritual que tiene muy pocos efectos sobre el aprendizaje institucional y aporta poco al mejoramiento de la capacidad competitiva

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de las empresas. Tales deficiencias se deben, entre otras razones, a que la planeación puede, en algunos casos, estar limitada a la elaboración de presupuestos, con un carácter meramente operativo y, por consiguiente, desconectada de una orientación estratégica.
En otros casos, el principal esfuerzo de la organización recae sobre la definición de la misión, la visión, las estrategias corporativas y las políticas de la empresa, pero se carece de capacidad para operacionalizar esos elementos, orientando sistemáticamente los procesos, los recursos y el tiempo de los ejecutivos hacia su puesta en operación; también se carece de mecanismos para someterlos a un seguimiento riguroso.
La planeación sigue siendo centralizada y autoritaria, a pesar de que muchos ejecutivos perciben la necesidad de una mayor flexibilidad que propicie la iniciativa, la crea¬tividad y el compromiso de los trabajadores.
Un problema tangible consiste en que los diferentes componentes del sistema de planeación se encuentran fragmentados y dispersos por la estructura organizacional, de manera que en una oficina se formulan los objetivos, en otra los presupuestos, en otra se diseñan los sistemas de operación, los jefes de diferentes niveles asignan las responsabilidades individuales, y en otro lugar se definen los criterios de éxito y los mecanismos de seguimiento y evaluación. Lo anterior impide que los dirigentes posean una visión de conjunto sobre lo que se pretende hacer, los instrumentos para realizarlo y de los recur¬sos humanos, físicos y financieros que es necesario comprometer para materializarlos en resultados. También, refleja la incapacidad para convertir la planeación en un modelo de referencia que sistematice la experiencia y sirva de fundamento para el aprendizaje institucional.
Toma de decisiones en Japón
Uno de los aspectos más interesantes de la administración japonesa es la manera en que se toman decisiones. En una organización común, varios niveles participan en la toma de una decisión. En términos reales, la parte más importante del proceso es la comprensión y análisis del problema y el desarrollo de varias soluciones alternativas. Las decisiones cruciales pueden fluir de la alta dirección a los niveles inferiores y volver desde éstos a aquélla. Las decisiones no cruciales pueden originarse en la base y someterse a la consideración de los administradores de más alto nivel. La autoridad última en la toma de una decisión descansa de cualquier forma en la alta dirección. Pero antes de que una propuesta llegue al escritorio de los ejecutivos, el problema y sus posibles soluciones han sido discu¬tidos en varios niveles de la jerarquía organizacional. La alta dirección mantiene la opción de aceptar o rechazar una decisión. Pero es más probable que una decisión sea devuelta a los subordinados para su mayor estudio y no que se le rechace tajantemente.
Una propuesta se confirma mediante el proceso de ringi. El ringi-sho es un documento que contiene una propuesta elaborado por un miembro del personal de asesoría y apoyo. Este documento circula entre varios administradores antes de ser remitido a la alta dirección para su aprobación formal. Firmado habitualmente por los involucrados o afectados por una decisión, este documento incita la cooperación y participación de muchas personas. Esto garantiza a su vez el examen del problema o decisión desde diferentes perspectivas. Es evidente que este proceso de toma de decisiones consume mucho tiempo. Pero una vez obtenido el consenso, la instrumentación del plan es más bien ágil,
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gracias a la comprensión del plan, la claridad del problema, la evaluación de las diferentes alternativas y la participación de quienes instrumentarán la decisión. Se objeta a las compañías japonesas la lentitud y ambigüedad en la toma de decisiones. El hecho de que autoridad y responsabilidades de decisión se compartan también puede resultar en un problema, dado que nadie se siente individualmente responsable de la decisión. Pero asumir una responsabilidad colectiva es congruente con los valores japoneses.
Toma de decisiones en Estados Unidos
En las organizaciones estadounidenses, quienes fundamentalmente toman decisiones son los individuos y, por lo general, sólo intervienen unas cuantas personas. En consecuencia, después de tomada una decisión es preciso convencer de su conveniencia a los demás, quienes a menudo poseen diferentes valores y diferentes percepciones acerca de cuál es realmente el problema y del modo en que se le debería resolver. Así, la toma de una decisión es más bien rápida, pero su instrumentación es muy lenta y requiere de negociaciones entre los administradores con puntos de vista diferentes. El resultado es que la decisión finalmente instrumentada bien puede ser menos que óptima, a causa de las negociaciones necesarias para conciliar opiniones divergentes. Ciertamente, esta responsabilidad de de¬cisión puede rastrearse hasta topar con los individuos involucrados, siempre y cuando sea posible ubicarlos en el mismo puesto, pero al mismo tiempo puede resultar en la práctica de hallar "chivos expiatorios" a los cuales atribuir decisiones incorrectas. Con todo, en las compañías estadounidenses la autoridad y responsabilidad de decisión recaen en individuos determinados, mientras que en Japón varias personas comparten tanto la autoridad como la responsabilidad de las decisiones.
Toma de decisiones en China
En China, las decisiones importantes las toman los individuos que ocupan la dirigencia, pero en las decisiones operativas participan muchas personas.8 Los administradores de nivel inferior poseen escasa autoridad para tomar decisiones. La toma de decisiones que se realiza en el organismo de planeación central está bajo control directo del Estado. Desafortunadamente, esto resulta en falta de flexibilidad en la instrumentación de las decisiones. Aunque se comprende la necesidad de cambiar, los administradores de los niveles superiores de la jerarquía se resisten a las reformas porque éstas los obligarían a renunciar a algunos de los privilegios de los que gozan como funcionarios.
Toma de decisiones en México

La estructura del proceso decisional en México parte de elementos tales como la natura¬leza y alcance de las alternativas consideradas como prioritarias, ámbito de aplicación recursos asignados, técnicas de análisis administrativo factibles de utilizar, así como flujo y seguimiento de resultados esperados.

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Las decisiones que representan un impacto económico significativo, modifican a fondo el funcionamiento del ambiente de trabajo o demandan de una gran velocidad de respuesta, fluyen normalmente del titular hacia el resto de la organización y son adopta¬das con el respaldo de la alta dirección.
Cuando la toma de decisiones demanda menor empleo de recursos, afecta en forma más racional las estructuras organizacionales o permite un análisis de alternativas más concienzudo, el titular otorga mayores facultades a la alta dirección para integrarse y/o asumir la responsabilidad del proceso.
Si las decisiones revisten un carácter francamente operativo, los niveles superiores sólo intervienen a manera de órganos de supervisión, delegando en los niveles medios la facultad de tomarlas.
En función de su contenido las decisiones son compartidas por todos los niveles jerárquicos. En su ejecución cada vez se pone más énfasis en la congruencia que debe existir entre los objetivos propuestos y los logros alcanzados tomando en cuenta no sólo las acciones que se implementan sino el significado que expresan.
Toma de decisiones en Colombia
El proceso de toma de decisiones es uno de los rasgos más significativos para caracterizar una organización, porque en él se resumen su cultura y sus paradigmas administrativos. En las organizaciones colombianas, por lo general, no se hace una búsqueda sistemática de alternativas, sino que se procede a buscar las más obvias y familiares. Como las empresas dedican casi todo su tiempo y sus recursos a la realización de los procesos de transformación directamente relacionados con la elaboración de sus produc¬tos y no están orientadas hacia la innovación ni el perfeccionamiento, los problemas que percibe y por consiguiente, las decisiones que toma, son rutinarias y se basan en la experiencia y en la memoria personal de los ejecutivos.
Ese conocimiento directo de la realidad se considera suficiente para sustentar unas decisiones sobre hechos que se repiten periódicamente y hace ver como superflua la necesidad de crear sistemas de información más desarrollados. De esa forma, el flujo de información gira en torno de las funciones de las dependencias y no está referido a los procesos más amplios y complejos, es limitada, esporádica y cubre periodos cortos. En otros casos, es necesario buscar los datos y procesarlos cada vez que una oficina central o un superior solicita un informe. Los modelos de simulación y los métodos cuantitativos para reducir la incertidumbre y el riesgo en la toma de decisiones se utilizan en raras oportunidades.
Una deficiencia notoria en la práctica de la toma de decisiones es la ausencia de mecanismos de seguimiento y evaluación. Esta carencia priva a la organización de la oportunidad de apreciar el "impacto de sus decisiones y aprender de su experiencia.
La toma de decisiones es centralizada. Si el jefe considera que el problema es particularmente complejo, puede solicitar a sus subordinados que aporten sus opiniones y sugerencias, las cuales pueden ser ignoradas o incorporadas a la decisión, pero sin que exista el propósito de construir colectivamente una solución. En las organizaciones colombianas, donde predomina un clima hostil y conflictivo, signado por una actitud fuertemente competitiva entre los ejecutivos y trabajadores en general, permitir que los

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subordinados participen en la toma de decisiones significa ceder parte del poder gerencial. Como el trabajador no se considera involucrado en la decisión, y a menudo, no la comparte, se observan diversas manifestaciones de resistencia pasiva, expresadas en apatía, falta de iniciativa y lentitud, que obstaculizan y hacen más costosa la puesta en operación de las decisiones.
Las prácticas administrativas de la organización en Japón, Estados Unidos, China, México y Colombia se explicarán en la parte 3


Misión y valores

MENOS PALABRAS Y MÁS ACTOS
I
AHORA TOCA ARMARSE de paciencia, pues me dispongo a hablar de la misión y los valores. Digo esto porque ambos términos se encuentran entre los más abstractos, utilizados y malinterpretados del mundo de los negocios. Cuando hablo en público, se me pregunta por ellos con fre¬cuencia, en general con cierto grado de pánico en cuanto a su verda¬dero significado e importancia. (Una vez me preguntaron en Nueva York si podía definir la diferencia entre una misión y un valor, así como explicar qué diferencia implicaba tal diferencia.) Las escuelas do negocios añaden más confusión al obligar a los estudiantes a redactar regularmente declaraciones de misión y debatir valores, una práctica incluso más fútil por llevarse a cabo en el vacío. Muchas compañías hacen lo mismo con sus altos directivos, con el objeto de colgar una placa llena de nobles intenciones en el vestíbulo de la empresa.
Con demasiada frecuencia, estos ejercicios desembocan en un conjunto de tópicos que sólo consiguen dejar a los empleados desorientados o sumidos en el cinismo. ¿Quién no ha oído una decla- ración de misión como: «La empresa XYZ valora la calidad y el ser¬vicio» o «La compañía tal y tal está orientada al cliente»? ¡Díganme qué empresa no valora la calidad y el servicio, o no se centra en sus clientes! Y todos conocemos alguna empresa que ha invertido incontables horas de debate emocional en declarar valores que, a pesar de las buenas intenciones, parecen extraídos de un manual de virtudes generales: «Integridad, calidad, excelencia, servicio y res¬peto.» ¡Toda empresa decente adopta estas premisas! Con franqueza, la integridad es sólo el billete de entrada al partido. No debería permitirse el acceso a la cancha a quien no la lleve en la sangre.
Por el contrario, una buena declaración de misión y un buen conjunto de valores son tan reales y concretos como una bofetada en pleno rostro. La misión anuncia exactamente la dirección por la que se avanza y los valores describen el comportamiento que nos llevará hasta allí. Por cierto, me agradaría abandonar el término «valores» en favor del más simple «conducta», pero, para adecuarme a la tradición, me ceñiré a la terminología habitual.

PRIMERO LA MISIÓN...
Según mi experiencia, una declaración eficaz de misión responde básicamente a una pregunta: «¿Cómo nos proponemos triunfar en este negocio?»
No responde a: «¿Por qué éramos tan buenos en los viejos tiempos?», ni tampoco a: «¿Cómo podemos describir este negocio para no molestar a ninguna unidad o división, ni a ningún alto ejecutivo?»
Por el contrario, la pregunta «¿Cómo nos proponemos triunfar en este negocio?» es determinante. Requiere que las empresas tomen decisiones respecto a personas, inversiones y otros recursos, y les evita caer en la trampa de otras declaraciones de misión: asegurar que se será todo para todos en todo momento. La pregunta obliga a la empresa a describir sus grandezas y sus miserias, para determinar en qué punto de la escena competitiva deben situarse a fin de obtener beneficios.
Sí, beneficios; eso es lo esencial. Incluso la compañía de helados' con sede en Vermont Ben & Jerry's, a pesar de toda su filosofía hippy y ecologista, cuenta con «crecimiento rentable» e «incrementar el valor para las partes interesadas» como elementos de su declaración de misión de tres partes, ya que sus ejecutivos saben que los objetivos sociales del mundo sólo tienen opción si van acompañados del éxito financiero.
Esto no implica que una misión no pueda ser atrevida o ambiciosa. Ben & Jerry's, por ejemplo, quiere vender «helados y MEZCLAR eufóricas cien por cien naturales» y «mejorar la calidad de vida lo¬cal, nacional e internacional». Este tipo de lenguaje es magnífico, pues posee la capacidad de animar y motivar al máximo.
En última instancia, una declaración de misión eficaz equilibra lo posible y lo imposible. Ofrece a las personas una dirección ciara respecto a la obtención de beneficios y la inspiración precisa para hacer que se sientan parte de un proyecto grande e importante.
Tómese como ejemplo la misión de General Electric. Desde 1981 hasta 1995 afirmamos que íbamos a ser «la empresa más competitiva del mundo»; para lograrlo, debíamos situarnos en el primer o segundo puesto de todos los mercados, reformando, vendiendo o cerrando aquellos negocios que, por su bajo rendimiento, no pudiesen mantenerse en tales puestos. Lo que esta misión significaba o suponía no dejaba lugar a dudas. Era específica y descriptiva, sin abstracciones. También era ambiciosa, dadas sus aspiraciones internacionales.
Dicha misión surgió de un cú¬mulo de circunstancias. En primer lugar, en una época en que la estrategia empresarial solía guardarse en un sobre en las más altas instancias y cualquier información sobre la misma era producto de rumores internos, no¬sotros hablamos abiertamente de qué negocios ya ocupaban los primeros
puestos del mercado y cuáles debían reestructurarse de inmediato o cerrar.
Esta franqueza conmocionó el sistema, pero obró maravillas para que la misión se hiciese real para nuestro personal. Quizá la odiasen cuando se vendieron algunos negocios, pero com¬prendieron los motivos. Asimismo, insistimos en el tema de la misión constantemente, en cualquier reunión, fuese grande o pequeña. Toda decisión o ini¬ciativa se relacionaba con ella. Recompensamos en público a todo aquel que la impulsara y despedimos a los que no la aceptaban, fuesen cuales fuesen los motivos, por lo general, nostalgia de «los viejos tiempos».
Habría sido posible proponer una misión totalmente distinta para General Electric. Digamos que, tras haber debatido y analizando en profundidad la tecnología, la competencia y los clientes, habríamos decidido que queríamos convertirnos en el diseñador mundial más innovador de productos eléctricos. O que el camino más rentable era globalizar rápidamente todos los negocios que poseíamos, con independencia de su posición en el mercado.
Cualquiera de estas misiones habría hecho que General Electric tomase un camino distinto al escogido. Habrían requerido, por ejemplo, la venta o la compra de otros negocios, o la contratación o e! despido de otras personas. Sin embargo, técnicamente no tengo 11 ida que reprocharles como misiones. Son concretas y específicas. Sin duda, la misión referida a los productos eléctricos habría sido re¬cibida con alivio por la mayoría del personal de General Electric; a
. fin de cuentas, eso es lo que casi todos creían que era. A buen segu¬ro, la misión centrada en la globalización habría alarmado a otros:" los cambios repentinos suelen producir ese efecto.
Una última consideración acerca de las misiones, referida a su creación: «¿Cómo surgen?»
No es una cuestión de profundas reflexiones. La idea puede .surgir de cualquier departamento o área, y es importante escuchar a las personas inteligentes, cualquiera que sea su puesto en la empresa. Sin embargo, establecer la misión es una responsabilidad de la alta dirección. Una misión no puede, y no debe, delegarse en nadie más que en aquellos que, en última instancia, rendirán cuentas de ella.
En realidad, una misión es el momento determinante en el liderazgo de una empresa. Es la verdadera prueba de su razón de ser.

... Y DESPUÉS LOS VALORES
Como ya se ha mencionado, los valores son sólo conductas; es¬pecíficos, reales y tan descriptivos que dejan poco espacio a la imaginación. El personal debe ser capaz de usarlos como órdenes de movilización porque son el «cómo» de la misión, el medio para lograr el fin: ganar.
A diferencia de la creación de la misión, todo aquel que trabaja en la empresa debería opinar acerca de los valores. Posiblemente sea un proceso algo caótico; no importa. En las pequeñas empresas, todos pueden participar del debate mediante diversas reuniones. Las grandes organizaciones entrañan mayores dificultades. Sin embargo, es posible utilizar reuniones de amplio alcance o sesiones de formación para lograr la mayor discusión personal posible, así como ampliar la participación mediante la intranet.
Conseguir la mayor participación es esencial, pues es una fuen¬te de inspiración e ideas y, al final del proceso, implica un nivel mucho mayor de aceptación.

En realidad, el proceso de creación de valores debe ser iterativo. El equipo ejecutivo puede crear la primera versión, que será únicamente eso, un borrador. Todo el personal de la organización deberá examinar, una y otra vez, ese documento, y el equipo ejecutivo no habrá de inmiscuirse; sólo así se creará un ambiente en que las personas se sientan obligadas a contribuir.
No obstante, en aquellas compañías donde se castiga a los empleados que toman la palabra, este método para desarrollar valores no funcionará. Lo comprendo y, mientras se permanezca en tal empresa, habrá que vivir con la placa de nobles intenciones colgada en el vestíbulo.
Pero si se forma parte de una empresa que aprecia el debate (que son muchas), es imperdonable no contribuir al proceso. Todos los que desean valores y conductas que comprendan y puedan seguir tienen que defenderlos públicamente.

LA IMPORTANCIA DE LA CONCRECIÓN
Durante mis primeros tiempos como director general, también pequé de defender valores excesivamente vagos y crípticos. Por ejemplo, en 1981 escribí en el informe anual que los líderes de General Electric «se enfrentan a la realidad», «viven una cultura de la excelencia» y «sienten la pertenencia». Estos tópicos sonaban bien, sin duda, pero estaban muy lejos de describir conductas reales.
En 1991 habíamos progresado mucho. A lo largo de los tres años anteriores, más de cinco mil empleados habían participado, en mayor o menor medida, en el desarrollo de nuestros valores. El resultado era mucho más concreto. Lo imprimimos en tarjetas plastificadas, para llevar en la cartera. El texto incluía imperativos como «Actúa sin impo¬nerte límites; busca y aplica siempre las mejores ideas, independientemente de su origen»; «Sé intolerante con la burocracia», o «Contempla el cambio por la oportunidad de crecimiento que supone
Algunas de estas conductas, por supuesto, requerían de explicaciones e interpretaciones posteriores. Y, por aquel entonces, lo hicimos mediante reuniones, durante las evaluaciones y ante la máquina de refrescos.
Desde que dejé General Electric he advertido que podríamos haber llevado la discusión sobre valores y conductas mucho mas lejos. En 2004, vi cómo Jamie Dimon y Bill Harrison trabajaban juntos para desarrollar los valores y conductas de la nueva compañía surgida a raíz de la fusión de Bank One y JPMorgan Chase. El documento que utilizaron para iniciar el diálogo provenía de Bank One, y en él se enumeraban valores y sus conductas correspondientes con una precisión nunca vista hasta entonces.
Tómese el valor: «Tratamos a los clientes como nos gustaría que nos tratasen a nosotros.» Es bastante tangible, pero Bank One ha¬bía identificado las diez o doce conductas que hacen dicho valor real y posible. He aquí algunas de ellas:
* No permitir nunca que los conflictos por los beneficios de un departamento se interpongan en lo que es justo para el cliente.
*Ofrecer a los clientes un trato bueno y justo. Lograr unas excelentes relaciones con el cliente lleva tiempo. No intentar maxi-mizar los beneficios a corto plazo a costa de tales relaciones duraderas.
* Buscar siempre el modo de facilitar los negocios con nosotros.
*Comunicarse a diario con los clientes. Mientras nos hablan, no pueden estar haciéndolo con la competencia.
* Nunca olvidarse de dar las gracias.
Otro valor de Bank One era: «Intentamos ser el proveedor de más bajo coste mediante operaciones eficaces e importantes.» Entre las conductas prescritas se encontraban:

Cuanto más ligero, mejor.
Eliminar burocracia.
Reducir gastos siempre que sea posible.
Las operaciones deben ser rápidas y simples.
Valorar el tiempo de los demás.
Invertir en infraestructura.
Conocer nuestro negocio mejor que nadie. No necesitamos asesores que nos digan lo que debemos hacer.
Es comprensible que este nivel de detalle parezca abrumador e incluso doctrinario. Cuando vi por primera vez el documento de valores y conductas de Jamie, cinco folios a un solo espacio, casi me caí de la silla. Sin embargo, al leerlo advertí su eficacia y su fuerza.
Tras escuchar, en estos últimos años, las historias que me han contado empleados de todo el mundo, estoy convencido de que ser muy específico en cuanto a valores y sus consiguientes conductas nunca está de más.

Y DE FOMENTARLOS
La claridad en los valores y las conductas de nada sirve si éstos no se fomentan. Para conseguir que los valores tengan un significado real, las empresas deben recompensar a las personas que los siguen y «castigar» a quienes rio lo hacen. De esta forma, el éxito será mucho más fácil.
Lo afirmo porque siempre que, con independencia de su eficacia, solicitamos el despido de algún directivo que no seguía nuestros valores (y así lo dijimos públicamente), la organización respondió muy bien. En las encuestas anuales realizadas a lo largo de una dé cada, los empleados afirmaron que éramos una empresa que vivía sus valores con creciente intensidad, por lo que las personas también se sentían comprometidas a seguirlos. Y mientras los niveles de sa¬tisfacción de nuestros empleados mejoraban, también lo hicieron nuestros resultados financieros.

Y, PARA TERMINAR, DE LA CONEXIÓN
Una misión concreta es fundamental, como también lo son unos valores que describan conductas específicas. No obstante, para que la misión y los valores de una empresa operen juntos como una pro¬posición orientada al triunfo, deben reforzarse mutuamente.
Aunque parece evidente que los valores deben apoyar la misión, es muy fácil que este no sea el caso. La falta de conexión entre las partes que forman la estructura de la empresa suele ser más una falta por omisión que de comisión, pero ocurre con frecuencia.
Por lo general, la misión y los valores de una empresa se bifurcan debido a las pequeñas crisis de la vida cotidiana empresarial. Un com¬petidor reubica su sede en nuestra ciudad y baja los precios; nosotros hacemos lo mismo, minando así la misión de ofrecer un servicio ex¬cepcional al cliente. O, si sobreviene un cambio desfavorable de coyuntura, se limita el presupuesto publicitario, olvidando que la mi¬sión consistía en mejorar y proyectar la marca de la empresa.
Aunque estos ejemplos pueden parecer cíe escasa importancia o sólo temporales, si no se les presta atención acaban dañando a la compañía y, en el peor de los casos, pueden destruir literalmente un negocio.
Ésta es mi interpretación de lo sucedido en Arthur Andersen y Enron.

Arthur Andersen se fundó hace casi un siglo con la misión de convertirse en la auditoría más respetada e íntegra del mundo. Era
• na empresa que se enorgullecía de tener el valor de decir no, aunque implicase perder un cliente. Eogró cumplir su misión contra¬tando a los revisores de cuentas más capacitados e íntegros y premiándolos por realizar un trabajo que, con toda justicia, hizo que se labraran la confianza de corporaciones y reguladores de todo el mundo.
Entonces llegó el boom de la década de los ochenta y Arthur Andersen decidió iniciar una consultoría: era en este sector donde reinaba el mayor entusiasmo, por no mencionar las mayores canti¬dades de dinero. Ea compañía empezó por contratar a más revi- sores de cuentas y pagarles los sueldos cada vez más elevados que
Exigía la industria consultora. En 1989 la firma se separó en dos di¬visiones, Arthur Andersen y Andersen Consulting, ambas bajo el paraguas corporativo denominado Andersen Worldwide.
Más que valorar la escrupulosidad, las consultorías suelen fomentar la creatividad y premiar la conducta de ventas agresiva, en que se lleva al cliente de un proyecto a otro. En la década de los noventa en concreto, la industria consultora tuvo una mentalidad realmente agresiva y la parte contable de Andersen sufrió su influencia. Algunos de sus contables se dejaron llevar por el momento y olvidaron los valo¬res del sector auditor que les habían guiado hasta entonces.
Durante gran parte de esa década, Arthur Andersen fue una firma en guerra consigo misma. Ea división consultora subvencionaba la auditoria con bastante desagrado, mientras que la auditoria no estaba satisfecha con la arrogancia de los consultores. En tales cir¬cunstancias, era imposible responder a preguntas como: «¿Cuál es nuestra misión?», «¿Qué valores son los más importantes?» o «¿Cómo debemos comportarnos?» Según el bando de la firma al que se debiese fidelidad, se obtendría una respuesta distinta, por lo que los asociados terminaron llevándose mutuamente a juicio para averiguar cómo dividir los beneficios de la empresa.
Finalmente, en 2002 la compañía se vino abajo debido, en gran medida, a la desconexión entre su misión y sus valores.
Una dinámica muy parecida explica la quiebra de Enron.
En su vida anterior, Enron era una simple y terrenal empresa de gasoductos; todos los empleados se centraban en llevar gas del punto A al punto B de forma rápida y barata, una misión que cumplían a la perfección gracias a su experiencia en fuentes y distribución de energía.
Entonces, al igual que en Arthur Andersen, la compañía cambió su misión. A alguien se le ocurrió convertirla en una empresa de comercialización. El objetivo era, una vez más, lograr un crecimien¬to lo más rápido posible.
En Arthur Andersen, auditores ataviados con viseras de contable se encontraron de pronto compartiendo despacho con ejecuti¬vos vestidos de Armani. También en Enron (de nuevo, en lenguaje figurado) los empleados con mono de trabajo compartieron repentinamente ascensor con ejecutivos ataviados con tirantes.
La nueva misión de Enron se centró primero en comerciar con gas y después en comerciar con lo que fuese. Probablemente fue un cambio emocionante, pero nadie se detuvo a pensar y difundir los valores y las conductas correspondientes que apoyarían tamaña empresa. La mesa de negociaciones pasó a convertirse en el lugar de referencia y la generación de los gasoductos quedó arrinconada. Lamentablemente, no se instituyeron procesos para controlar a los ti¬pos de tirantes. Y fue en este contexto —de falta de contexto— donde se produjo la quiebra de Enron.
Como en el caso de Arthur Andersen, esta historia de falta de conexión entre misión y valores termina con la pérdida de empleo para miles de personas inocentes. Toda una tragedia.
Este capítulo se iniciaba con la observación de que en los nego¬cios se habla mucho de misión y valores, pero con frecuencia se trata más de palabras que de actos. Nadie quiere que sea así, pero el carácter algo pretencioso e impreciso de ambos términos parece hacerlo irremediable.
Sin embargo, hay mucho que perder en incumplir la misión es¬tablecida o no concretar los valores. No me refiero a que cualquier compañía pueda hundirse como sucedió con Arthur Andersen o Enron; éstos son ejemplos extremos de un colapso total de misión y valores. Pero sí afirmo que una empresa no llegará a alcanzar todo su potencial si por toda directriz tiene una placa de bonitos tópicos colgada en el vestíbulo.
Definir una buena misión y desarrollar valores que la apoyen lleva tiempo y exige compromiso. Requiere participar en largas y reñidas reuniones de las que nos gustaría marcharnos; atender dis¬cusiones por correo electrónico cuando preferiríamos centrarnos en nuestro verdadero trabajo; implica momentos dolorosos en que habrá que despedir a personas de nuestro agrado, pero que no en¬tienden la misión ni siguen sus valores. En días como éstos, tal vez nos gustaría que la misión y los valores fueran vagos y genéricos.
Pero no pueden serlo.
Debemos invertir el tiempo y la energía necesarios. Hay que hacerlos reales.