DESCENTRALIZACION

UNIVERSIDAD CENTRAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

TEMA: ORGANIZACION, CONTABILIDAD POR NIVELES DE RESPONSABILIDAD Y PRECIOS DE TRANSFERENCIA

POR: RODRIGO MEJIA R.

ORGANIZACION: Es una combinación de personas y recursos reunidos para lograr un objetivo económico.
En la actualidad antes de los recursos económicos, es necesario reconocer la importancia de las personas, comprometidas en el logro de los objetivos y puesta en marcha de las estrategias y la planeación.
Por esta razón la definición convencional es “La planeación de la organización es el proceso de agrupar en forma lógica las actividades, delinear la autoridad y la responsabilidad, y establecer relaciones de trabajo que permitirán tanto a la compañía como al empleado lograr sus objetivos mutuos” (corporate organization estructures)

Este comportamiento denominado CONGRUENCIA DE METAS U ORGANIZACIONAL, es muy difícil de alcanzar, si no se lograr un decidido compromiso del personal, por lo cual es muy importante también que el empleado logre cubrir sus necesidades, aspiraciones y metas, con motivaciones que los lleve a sus mejores esfuerzos físicos y mentales.

En estos comentarios breves de la organización, solo pretendo dejar un pequeño resumen de la organización ya que ustedes tendrán una mayor información, sobre el tema en las cátedras de organización empresarial y gerencia estratégica.

RESPONSABILIDADES DE LOS CONTADORES GERENCIALES: Una de las mas importantes responsabilidades de los contadores gerenciales. Es asegurar la contabilidad de los recursos; para cual deseo dejarles uno de los planteamientos de la National Association of Accountants, Statement on Management Accounting Objetives Of Management Accounting.

Implementar un sistema de elaboración de informes que este de acuerdo con las responsabilidades organizacionales, Este sistema de elaboración de informes contribuirá al uso efectivo de los recursos y a la medición del desempeño gerencial. La transmisión de las metas y los objetivos de la gerencia a través de la organización en forma de responsabilidades asignadas, constituye una base para identificar los niveles de responsabilidad. Los contadores gerenciales deben suministrar un sistema contable y de elaboración de informes que acumule y genere reportes para los gerentes sobre ingresos apropiados, gastos, activos, pasivos e información cuantitativa relacionada. Entonces los gerentes tendrán un mejor control sobre tales elementos.

AGRUPAR POR ACTIVIDADES
La selección de enfoques depende de la naturaleza de las actividades involucradas y de cuales pueden necesitar ser más centralizadas. En la mayor parte de los casos habrá algún grado de superposición; algunas funciones estarán organizadas en un nivel y algunas dirigidas a otros. La función de ventas puede establecerse en la cima sobre una base funcional..

EN EL ENFOQUE FUNCIONAL. La compañía se organiza según las funciones principales como producción, mercadeo, personal y finanzas. Por lo general, el control esta centralizado a nivel del vicepresidente. Los empleados de producción, por ejemplo, presentan informes en forma ascendente, desde el nivel operacional mas bajo hasta el vicepresidente del nivel de producción.

EN EL ENFOQUE DE PRODUCTO: Las responsabilidades funcionales se combinan según los productos o grupos de productos) y estas se fijan de acuerdo con esto

EN EL ENFOQUE GEOGRAFICO, algunas veces llamados enfoques regionales, las responsabilidades se agrupan según las áreas geográficas. Las obligaciones gerenciales comprenderán todas las funciones y todos los productos en una región geográfica particular.

SISTEMA DE CONTROL DE LA ADMINISTRACIÓN
Es un medio de recolectar y utilizar información para ayudar y coordinar el proceso de planeación y de toma de decisiones de control a lo largo de la organización y para guiar el comportamiento de sus gerentes y empleados. La meta del sistema de control de la administración es mejorar las decisiones colectivas dentro de la organización de una manera rentable.

El sistema de control de la administración en diferentes niveles:
1. NIVEL DE LA ORGANIZACIÓN EN SU CONJUNTO: Por ejemplo, el precio de la acción, la utilidad neta, el rendimiento sobre inversión, el flujo de efectivo proveniente de la operación, el total de empleados, el control de la contaminación y las contribuciones a la comunidad.
2. NIVEL DE CLIENTES/ MERCADO: Por ejemplo, la satisfacción del cliente, el tiempo que toma responder a las demandas de los clientes por los productos y el costo delos productos de los competidores.
3. NIVEL DE PLANTA INDIVIDUAL: Por ejemplo, los costos de los materiales y de la mano de obra, las tasas de ausentismo y los accidentes en varias de las divisiones o funciones del negocio (como investigación y desarrollo, producción y distribución)
4. NIVEL DE ACTIVIDAD INDIVIDUAL : Por ejemplo, el tiempo que toma y los costos en los que se incurre para recibir, almacenar, ensamblar y despachar los artículos e la bodega; las tasas de desperdicio, los defectos y las unidades reprocesadas en la línea de producción; el numero de operaciones de venta e ingreso de dólares por vendedor y el numero de embarques por empleados en los centro de distribución

Como lo indican los ejemplos anteriores, los sistemas de control de la administración reúnen tanto la información financiera (por ejemplo, la utilidad neta, los costos de los materiales y de almacenaje) como la información no financiera (el tiempo que toma responder a las demandas de los clientes por los productos, las tasas d ausentismo y accidentes) Cierta parte dela información se obtiene dela compañía (como la utilidad neta y el numero de embargues por empleados). Otra información se obtiene fuera de la compañía (como el precio de la acción y los costos de los productos delos competidores). Algunas empresas presentan la información tanto financiera como no financiera en un solo informe que se conoce como tablero de mando integral.

El termino sistema de control de la administración se refiere a los sistemas de control tanto formales como informales. El sistema formal de control consiste en varios sistemas, el de contable de administración, de recursos humanos y de calidad.

El sistema informal del control de la administración incluye los valores compartidos, la lealtad, y los compromisos mutuos entre los miembros de la organización ; la cultura organizacional, las normas no escritas acerca del comportamiento aceptable de los gerentes y empleados..

EVALUACIÓN DE LOS SISTEMAS DE CONTROL DE LA ADMINISTRACIÓN

Para que sean eficaces, los sistemas de control de la administración deben coincidir con las estrategias y metas de la organización. Algunos ejemplos de estrategias son: desarrollar productos innovadores para aumentar la participación de mercado en el áreas claves de productos o maximizar la utilidad de corto plazo al tomar inversiones riesgosas de largo plazo en investigación y desarrollo.
El sistema de control de la administración debe reforzar esta estrategia. Debe otorgar a los gerentes la información (como las contribuciones marginales de los productos individuales) que los ayudaran a tomar las decisiones de corto plazo. Debe ligar las recompensas de los gerentes con los números de corto plazo de la utilidad

Una segunda característica importante de los sistemas de control de la administración s es que deben estar diseñados para encajar con la estructura de la organización y de la responsabilidad de toma de decisiones de los gerentes en lo individual. Considere por ejemplo, el gerente de investigación y desarrollo en una compañía, farmacéutica. El sistema de control de la administración de este gerente se debe enfocar en las actividades de investigación y desarrollo necesarias para los proyectos de medicinas , el numero de científicos que se requieren, las fechas programadas para la terminación de los proyectos y la preparación de los informes que comparan el desempeño real con el esperado . Por ultimo el sistema eficaz de control de la administración deben incentivar a los gerentes y a los empleados. La motivación es el deseo de alcanzar una meta seleccionada (el aspecto de congruencia organizacional) combinado con la fuerza resultante o el ir tras la meta (el aspecto de esfuerzo).

El esfuerzo se define como la lucha para conseguir una meta. El sistema de control de la administración motiva a los gerentes y a los empleados a empeñar un esfuerzo para lograr las metas de la organización a través de una serie de recompensas ligadas a la consecución de dichas metas. Estos incentivos pueden ser monetarios o no monetarios.

DESCENTRALIZACIÓN
Cuando la organización empresarial crece, la dirección de la misma se halla ante grandes dificultades para la toma de decisiones eficaces y oportunas, de esa manera se ve obligada a descentralizar la estructura organizacional y DELEGAR autoridad, decisiones y responsabilidad con centros especiales, en el grado más conveniente para la empresa, mejorando también los sistemas de información. Estos centros se llaman CENTRO DE RESPONSABILIDAD.
La descentralización tiene ventajas y desventajas, como también incrementara los costos.

VENTAJAS: • Le quedara tiempo a la Gerencia General, para la roma de decisiones de gran impacto
• El nuevo director del centro de responsabilidad conoce mejor el tema de decisión.
• Existe mayor rapidez de decisión
• Los nuevos gerentes se sentirán motivados, para la confianza recibida
• Podrán aplicar sus mejores iniciativas en el proceso de decisión
• El nuevo gerente crece en experiencia y se capacitara para nuevos cargos de responsabilidad, etc.

DESVENTAJAS: • La descoordinación entre la organización global y los centros de responsabilidad pueden causar sobre costos de reconvención
• Aumenta los costos de dirección, reunión y procesamiento de información
• La perdida del talento en la administración global, de las nuevas encargados de los centros de responsabilidad.
• El que no logre cada centro de responsabilidad la independencia total, como son: no competir con otros centros, no competir en el mismo mercado, no depender de otros centros para su aprovisionamiento, ni la toma de Decisiones y el cumplimiento de sus metas.
• Las multinacionales manejan especialmente la DESCENTRALIZACIÓN en niveles de responsabilidad bastante altos, que en algunos casos la quiebra de un centro de un país, ocasiona la quiebra total de la organización empresarial.
• Por esa razón estás afinan permanente los sistemas de control, las formas de monitoreo y admón., además de que mejoran y costean sofisticadas formas de información instantáneas.
• Para medir el desempeño de los CENTROS DE RESPONSABILIDAD, de una organización empresarial, ya esta sea de centralizada o no, se clasifican así:

a) CENTRO DE COSTOS: La responsabilidad esta sobre los costos controlables de este centro
b) CENTO DE UTILIDADES: La responsabilidad esta sobre los ingresos y costos controlables por el centro y su margen de utilidad
c) CENTRO DE INGRESOS: La responsabilidad esta sobre ingresos controlables por el centro
d) CENTRO DE INVERSIÓN: La responsabilidad esta sobre las inversiones, sus ingresos y costos.
Con estos conceptos cambiamos algunos que ya estamos usando en cuanto a la clasificación de los centros de responsabilidad

CONTABILIDAD POR NIVELES DE RESPONSABILIDAD

En Colombia nuestro PUC – Plan Único de Cuentas, muestra, acumula y registra, los costos y gastos por EL ENFOQUE FUNCIONAL, que habitualmente llamamos departamentos, divisiones o gerencias, así la cuenta 51-52-53, se refieren a departamentos de admón. Y ventas, pero puede separarse en sub cuentas, para llegar a las secciones componentes de los departamentos, ya sean por ubicación o necesidades administrativas. La cuenta 7, registra los costos de producción, pero puede tener sus cuentas para material, Mod, etc.

Sin embargo, la distribución de los costos de producción, lleva a la implantación de la contabilidad de costos.

El análisis mas discriminado por las actividades, implica la contabilidad de costos por actividad.

CONTROL SOBRE LOS CENTROS DE RESPONSABILIDAD

1. Un pan organizacional que establezca los objetivos y las metas por lograr
2. La delegación de autoridad y de responsabilidad por el incurrimiento de costos mediante un sistema de políticas y procedimientos
3. La motivación de los individuos mediante el desarrollo de estándares de desempeño junto con los incentivos
4. La presentación oportuna de informes y el análisis de excepciones entre las metas y el desempeño por medio de un sistema de reporte de las variaciones
5. Un sistema de evaluación o auditoria interna para asegurar que las variaciones desfavorables se indiquen con claridad y que se apliquen la acción correctiva y el seguimiento
La implementación oportuna de informes de desempeño, se cohíbete en una necesidad muy importante, para las necesidades empresariales, por lo tanto es importante conocer sus bases para una buena presentación.

1. Adaptar el informe al destinatario. Indagar que desean y que pueden utilizar los gerentes. Suministrar más detalles para los niveles mas bajos, y datos mas resumidos para los niveles mas altos.
2. Adaptar el informe al organigrama. Contar con reportes individuales para cada nivel organizacional
3. Mantener la cantidad de informes a un mínimo. Tener seguridad de que cada reporte se utiliza y cumple un propósito especifico
4. Elaborar informes oportunos. Determinar si esta debe elaborarse diaria , semanal o mensualmente
5. Utilizar informes de acción. Utilizar las técnicas de acción que motiven a la gerencia a emprender una acción correctiva
6. Incluir solo datos esenciales. Dar énfasis a los elementos importantes; agrupar los itenes menos importantes en totales significativos
7. Emitir informes con anticipación. Elaborar reportes resumidos cuando sea practico; organizar el sistema contable para acelerarlos; realizar cortes a tiempo
8. Recalcar la responsabilidad. Adaptar los datos a la responsabilidad. La responsabilidad individual debe ser evidente
9. Estandarizar la presentación, los formatos, etc. El estilo de presentación deber ser consistente. Utilizar formato, tamaño, papelería, etc. Convencionales.
10. Simplificar y clarificar. Expresar los hechos en forma concisa; ordenar los datos en una secuencia lógica; interpretar los datos significativos; utilizar títulos cortos, empelar unidades físicas así como dólares.
11. Indicar comparaciones, proporciones, tendencias, etc. Comparar los datos corrientes y acumulados con los datos presupuestados y del ultimo año; emplear el principio de excepción; indicar las variaciones favorables o desfavorables.
12. Hacer el sistema flexible. Revisar los informes en cuanto a garantía de condiciones; cambiar el énfasis cuando sea necesario; emitir informes especiales, si se requieren
13. Considerar el costo. Evitar la duplicación de datos, obtener datos del proceso contable regular; investigar métodos alternativos de presentación, reproducción, etc. Para reducir costos.
14. Utilizar ayudas visuales. La presentación visual ahorra tiempo a la gerencia; las relaciones y tendencias son mas claras que la presentación estadística; considerar las ventajas de cada tipo de diagrama; emplear indicadores de tendencias en forma diaria, semanal, etc.
15. Controlar la distribución. Asegurarse de que la persona responsable obtenga su reporte; fijar la responsabilidad de la distribución de los informes; mantener al día la lista de distribución.

MEDICION DE DESEMPEÑO
Las operaciones exitosas de la compañía son el resultado de una planeación y control cuidadoso de todas las actividades de la empresa, depende el éxito de sus centros de costos, de utilidades y de inversión.
La evaluación del desempeño de los centros de responsabilidad esta en función de : 1) una comparación delos informes proyectados desde el comienzo de periodo, que delinean el desempeño esperado con los informes posteriores al final de periodo, que describen el desempleo real, y 2) una investigación de las variaciones resultantes.

El análisis de la utilidad bruta es una de las áreas mas fructíferas en la gerencia para mejorar las operaciones de los centros de inversión y de utilidades. En los análisis delos cambios en las ventas, los costos y la utilidad bruta, se suministra una amplia comprensión delos pasos necesarios para llevar las operaciones reales que están mas de acuerdo con las expectativas presupuestadas.
Por lo general el cambio neto en la utilidad bruta es una combinación de variaciones en los precios de venta, el volumen, el costo, y para las firmas de productos múltiples, la mezcla de ventas y e volumen puro si los productos múltiples son sustitutos. Cada uno de estos factores puede ser aislado e identificar la cantidad con que cada factor contribuye al cambio neto en la utilidad bruta. Los diferentes departamentos serán responsables delos diversos factores y deberán explicar la razón de los cambios en un factor especifico.

PRECIOS DE TRANSFERENCIA
Para el control de la administración de los diferentes centros o sub unidades, generalmente se utilizan PRECIOS DE TRANSFERENCIA para coordinar las acciones y la evaluación de desempeño.

El PRECIO DE TRANFERENCIA es el valor que un centro o sub unidad cobra por un producto o servicio otorgado a otra sub unidad de la misma organización
Es un ingreso para el centro o sub unidad que vende y un costo para el centro o sub unidad que compra
El precio es establecido para productos en proceso de construcción o productos intermedios.
LOS PRECIOS DE TRANSFERENCIA deben ayudar a las estrategias a cumplir con las de la organización y encajar en su estructura, promover la congruencia de metas y los objetivos de la gerencia.

METODOS DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA

1. DE ACUERDO CON EL MERCADO
Puede utilizar el precio de un producto similar o un servicio de acuerdo al valor del mercado
2. COSTO PLUS


CENTRO DE UTILIDADES B
(TRANSFERENCIA EXTERNA)

Precio de mercado del producto Z US$ 24,00
Costos relevantes
Costos variables del centro de utilidad B US$ 3,30
Precios externos US$ 19,00
______________
TOTAL DE COSTOS RELEVANTES US$ 22,30
Ingresos relevantes US$ 1,70
____________
24.0
TODA LA COMPAÑÍA
(TRANSFERENCIA INTERNA)

US$ 24,00

US$ 3,30
US$ 10,70
____________
US$ 14,00
US$10,00
_____________
24.0

3. CON BASE CON EL COSTO
Puede utilizarse como precio de transferencia, el costo total de producción, los costos variables y fijos de producción, los costos variables de producción etc., sumándole una ganancia para la sub unidad o centro que vende.
4. PRECIO DE TRANFERENCIA NEGOCIADO
En la descentralización los centros o sub unidades, pueden negociar libremente los precios de acuerdo a los costos y los precios de mercado

En los mercados perfectamente competitivos, no existen capacidad ociosa y los gerentes de los centros pueden vender y comprar al precio de mercado.

Los precios de transferencia pueden reducir los pagos de impuestos sobre la renta, al reconocer utilidades mayores en los países de bajos impuestos y menor utilidad en los países con altos impuestos, sin embargo las regulaciones fiscales de los diferentes países restringen el hecho de que los precios de transferencia sean manipulados.

NOTA:
• La primera evaluación es la Estrategia y planeación estratégica de su empresa
• La segunda evaluación será el ejercicio National Car; sobre estrategia, planeación estratégica y descentralización, y de presupuesto.
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BIBLIOGRAFÍA

CONTABILIDAD DE COSTOS UN ENFOQUE GERENCIAL
Charles t. Horngren- George Foster- Srikant M. Dafar
Capitulo 22 Editorial Prentice Hall- 10° Edición

MANUAL DE CONTABILIDAD DE COSTOS VOLUMEN III
De Ralph Polimenni- Frank J. Fabozzi- Arthur H, Adelberg
Capitulo 17, 18, 20 Editorial MC Graw Hill
SOBRE ESTOS CAPITULOS SERA LA TERCERA EVALUACIÓN, INCLUIDO ESTE RESUMEN

CONTABILIDAD DE GESTION AVANZADA
De José Álvarez López y otros
Capitulo 3 Editorial Mc Graw Hill




POR RODRIGO MEJIA