GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS

UNIVERSIDAD CENTRAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

TEMA GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS


POR RODRIGO MEJIA R.


El uso y crecimiento de la contabilidad gerencial, lleva a las empresas a la búsqueda de estrategias de éxito, en la cual la contabilidad regular es en PRIMER LUGAR un medio o herramienta para ayudar al seguimiento de las diferentes proyecciones en SEGUNDO LUGAR, permite el análisis para evaluar el desempeño gerencial; frente a las opciones estratégicas y EN TERCER LUGAR, es un instrumento excelente para medir el desempeño de toda una organización, en la búsqueda de nuevas opciones estratégicas en todas las funciones de una empresa.

En esta búsqueda aparece la GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS - GEC, que resulta del análisis de 3 temas, básicos, así:

1. Análisis de cadena de valores
2. Análisis de posicionamiento estratégico
3. Análisis de causales de costos


EN IGUAL FORMA NO DESEO FRENAR SU MOTIVACIÓN, PARA QUE USTEDES MSIMOS CONTRUYAN, SUS PROPIOS CONCEPTOS, POR LO TANTO ME LIMITO, EN ESTE RESUMEN A FIJAR LAS TEORIAS BASICAS.


La gerencia estratégica de costos, surge y crece, porque la contabilidad gerencial no evoluciona, y sus conceptos se vuelven paradigmas, difíciles de vencer.
Los conceptos esenciales de la contabilidad de costos que acuñaron en tres frases desde 1954 se limitan a decir:
“Mantenimiento de registros” “Solución de problemas” y “Administración por excepción”, pero hasta ahora empieza a trabajar para reflejar y ayudar a los objetivos estratégicos.

PARA ENTENDER UN POCO MAS , LA COMPARACIÓN DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO FRENTE AL ANÁLISIS TRADICIONAL, EN LOS GRUPOS DE TRABAJO- PRESENTARAN EL ANÁLISIS CON RECOMENDACIÓN EN 10 PAGINAS DEL CASO DE LA COMPAÑÍA DE BICICLETAS BALDWIN- SOBRE LA OFERTA DE COMPRAS DE ALMACENES HI-VALU- que contiene el libro GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS DE JOHN K. SHANK Y VIJIA GOVINDARAJAN- Editorial NORMA - Nota para parcial

CONCEPTO DE CADENA DE VALOR


Todas las empresas, buscan ganar en una competencia de mercado con bajos precios, y para lograr ese liderazgo, lo hacen tradicionalmente con sistemas tales como:

• Economías de escala en producción
• Mejoramiento de los efectos de la curva de experiencia
• Control estricto de los costos de producción
• Minimización del costo en áreas como ventas , producción , admón., desarrollo, investigación, servicios,

Pero estas estrategias no le garantizan la fidelidad de los clientes y menos de los proveedores

Todas las estrategias anteriores, se aplican al interior de la empresa, constituyendo la acumulación de costos, en un proceso productivo, que con algunas variaciones se llama “Valor agregado “

Así cuando elaboramos un producto, nuestra contabilidad de costos nos lleva a la acumulación de costos, así:
1. Valor costo de materiales MATERIALES
2. Valor de manufacturas (mano de obra) M.O.D.

3. Costos indirectos de fabricación C.I.F.

============================ ==================
SUMATORIAS DE LOS FACTORES COSTOS DE PRODUCCION

4. Ventas o marketing
5. Distribución V E N T A S

6. Servicios

7. AMON MINISTRACION ADMINISTRACIÓN
================================= ====================
TOTAL COSTOS Y GASTOS OPERACIONALES COSTOS DE CONSUMIDOR
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Esto seria el proceso de ir agregando valor al producto, en su proceso, que varias clasificaciones de la contabilidad de costos, le puedan otorgar diferentes nombres, pero para la G.E.C. es simplemente el “Valor agregado “ que se hace al interior de la empresa.

Así hacen todas las empresas en busca minimizar los costos y los gastos para poder atraer a los clientes con un “bajo precio “del producto, pero no lo logran a plenitud la ventaja competitiva y por eso se lanzan estratégicamente a buscar en el exterior de la empresa, minimización de costos, como se puede apreciar en la cadena de valores en la industria de papel.

CADENA DE VALORES EN LA INDUSTRIA DEL PRODUCTOS DE PAPEL

Competidor A Silvicultura y tala en el campo

Competidor A, B C, Corte y transporte y trozas

Competidor A, B, C Fabricación de pulpa

Competidor A, D, C Fabricación de papel

Competidor A, G, E Operaciones de conversión

Competidor A, E, F, G Distribución

Competidor A, F, E, G Usuario final

La reunión de los diferentes competidores, quizás los lleve a una sola organización, que los ponga a funcionar con precios de transferencia más razonables, que disminuya el “precio de venta final “al cliente.

Cada uno de los competidores del grafico tiene diferentes causales de costos, que uniéndose seguramente podria reducir

Un ejemplo en nuestro país son los grupos “Ardila Lule” que han comprado las diferentes empresas, metidas en la cadena de valores de una producción.

De esta manera, la producción de gaseosas tiene la siguiente cadena:

* Los ingenios azucareros
(Ingenio Cauca) Siembran la caña y la convierten en azúcar o viceversa y venden el azúcar a precios de transferencia

* Tienen las fuentes de agua
(Agua Cristal) Que surten las fábricas de gaseosa. Vende el agua
Precio de transferencia


* Fabricas de botellas Tienen las areneras y venden a precios de transferencia las botellas
(Peldar)

* Embotelladora Envasa y procesa la gaseosa o el agua
(Postobon )


* Empresas de comunicaciones Venden a precios de transferencia la publicidad
R.C.N.



*Comercializadora Venden o se encarga dela distribución de la gaseosa

* Empresas vendedoras de
Vehículos Venden a precios de transferencia los vehículos que necesita la empresa y toda la cadena

Así se conforma la cadena de valor de una gaseosa y será muy difícil, que otro grupo que no tenga las mismas condiciones pueda vender con precios más bajos

Pueden comparar esta cadena, con la de papeles y el efecto en los precios será similar

Pueden eliminar grandes causales de costos por ejemplo las empresas que venden el agua, no tendrán que embotellar y venden en grandes recipientes

El tiempo ayudara también, por que la producción de azúcar, ya tiene un cliente cautivo, para programar la fabricación tecnificada

En estas cadenas de valores, además los proveedores se vuelven clientes y viceversa, por que de seguro, la gaseosa se puede también vender en la fábrica de botellas, en los ingenios, en la fábrica de tapas, etc, o en otros sentidos.

La cadena de valores a diferencia del valor agregado, destaca cuatro (4) áreas para mejoramiento de la utilidad:

1. Vínculos con proveedores
2. Vínculos con clientes
3. Vínculos de procesos dentro de la cadena de una unidad de negocios
4. Vinculo a través de la cadena, de las unidades de negocios dentro de la firma

La cadena de valores es la asociación o alianza, entre estos 4 vínculos para buscar ayudas operacionales que disminuyan los costos, e impulsen las ventas, con beneficios para todos los vinculados.

Las grandes empresas multinacionales y globales, vinculan a sus proveedores, clientes, vínculos de procesos y unidades de negocios.

LOS VINCULOS SON: PROVEEDORES A PRECIOS NEGOCIADOS RAZONABLEMENTE, SEGURAMENTE DISMINUYEN LOS COSTOS, pero también la forma de operar : por ejemplo cuando un proveedor de chocolates pacto su entrega en forma liquida, en carrotanques, en lugar de moldes en barras de diez libras- ELIMINO EL COSTO DE MOLDEARLO EN BARRAS Y EMPACARLAS y el fabricante de chocolatinas, se AHORRA EL COSTO DE DESEMPACAR LAS BARRAS Y FUNDIRLO, como sucede seguramente con los proveedores de azúcar y agua del ejemplo anterior.

LOS VINCULOS CON LOS CLIENTES- por ejemplo, los dueños de los contenedores para transportar bebidas, han construido sus instalaciones cerca de las fábricas de bebidas, para aliviar los costos de las dos partes.

VINCULOS DE PROCESO DENTRO DE LA CADENA- El rediseño contratado con asesores en la construcción de un producto, disminuye habitualmente materiales o partes del producto

La fabricación de algunas de las partes de un producto, que vende un proveedor a su cliente dentro de las instalaciones en las cuales se fabrica el producto, seguramente disminuye los costos para las dos (2) partes.
VINCULOS DE UNIDADES DE NEGOCIOS DENTRO DE LAS EMPRESAS

La distribución conjunta de varios productos por parte de los supermercados o unidades de negocios, seguramente disminuye los costos para los dos (2) vinculados a la cadena de valor.

Se debe leer cuidadosamente los capítulos 4 y 6 del libro Gerencia Estratégica de Costos de John K. Sank y Vijay Govindarajan , para evaluación de lectura, escrita. Forma parte del parcial.

EL SEGUNDO CONCEPTO POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO

El segundo tema importante que justifica el trabajo en gerencia estratégica de costos tiene que ver con las conocidas utilizaciones de la información de contabilidad gerencial.

El papel que desempeña el análisis de costos puede variar sensiblemente, según la manera de competir que haya escogido la empresa. Siguiendo el diseño propuesto por Porter (1980) para la selección de estrategias básicas, un negocio puede competir, bien será teniendo costos bajos (liderazgo de costos) o bien ofreciendo productos de superior calidad (diferenciación de productos) . En las publicaciones sobre estrategia se ha aceptado ampliamente que cada uno de estos dos enfoques requiere esquemas conceptuales muy distintos.

DIFERENCIA EN GERENCIA DE COSTOS CAUSADOS POR DIFERENCIA DE ESTRATEGIA

DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS Y CALIDAD *LIDERAZGO DE COSTOS


Papel desempañado por costos de ingeniería *No muy importante *Muy importante

Importancia de conceptos tales como presupuesto flexibles para el control de costos de fabricacion *De moderada a baja *De alto a muy alto

Importancia dada al cumplimiento de presupuesto *De moderada a baja *De alto a muy alto

Importancia del análisis de costos de marketing * Definitiva para el éxito *Hecho con frecuencia sobre bases informales

Importancia del costeo de producto en calidad de elementos para tomar decisiones de precios * Baja * Alto

Importancia del análisis de costos de la competencia * Baja * Alto

ATENCIÓN EXPLICITA AL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO

El papel de la información contable dentro de un negocio es el facilitar el desarrollo y la implementación de estrategias.
El conjunto de muchos factores influencia el control gerencial del proceso en una compañía. Los investigadores han intentado examinar estos factores aplicando lo que llaman la TEORIA DE CONTINGENCIA: el nombre simplemente significa que los controles gerenciales son contingente de diversos factores internos y externos . Han identificado importantes factores que influencian el diseño de los sistemas de control; algunos de ellos son el tamaño, el ambiente, la tecnología, la interdependencia y las estrategias.
Las estrategias difieren en los diversos tipos de organización, y los controles debieran adaptarse a los requerimientos de estrategias específicas. La lógica para ligar los controles a la estrategia se basa en la siguiente línea de pensamiento.

1. Para una ejecución eficaz, diferentes estrategias requieren diferentes prioridades de tareas; y diferentes factores claves para el éxito; y diferentes experiencias, perspectivas y comportamientos
2. Los sistemas de control son sistemas de medida que influencian el comportamiento de las personas cuyas actividades están siendo medidas
3. Por tanto debiera haber un interés permanente en el diseño de sus temas de control si el comportamiento inducido por el sistema es coherente con la estrategia

VENTAJA COMPETITIVA. En cuanto a ventaja competitiva, Porter (1980) propuso las dos formas genéricas con las que los negocios pueden desarrollar una ventaja competitiva duradera.

1. BAJO COSTO: El acento básico de esta estrategia es lograr un bajo costo con respecto a los competidores. El liderazgo en costos puede lograrse mediante sistemas como la economía de escala de producción, efectos de la curva de aprendizaje, estricto control de costos y minimización de costos en áreas como investigación y desarrollo, servicio, fuerza de ventas o publicidad, ejemplos de empresas que siguen esta estrategia son Texas instruments en productos electrónicos de consumo, Emerson Electric en motores eléctricos, Chevrolet en automóviles, Briggs and Stratton en motores a gasolina, Black and Decker en maquinas-herramienta y Commodore en maquinas de oficina.
2. DIFERENCIACIÓN: El principal acento de esta estrategia es diferenciar el producto que ofrece la unidad de negocio, creando algo que los clientes perciban como exclusivo. Entre los métodos para diferenciación del producto están la lealtad a la marca (Coca-Cola en gaseosas), el servicio superior a cliente (IBM en computadores) , la red de vendedores (caterpillar Tractor en equipos de construcción), el diseño y las características del producto (Hewlett Packard en electrónica) y/o tecnología del producto (Coleman en equipos para acampar)

VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS

Una unidad de negocios puede decidir competir, bien como un jugador diferenciado o bien como un jugador de bajo costo . La elección de la diferenciación en lugar de la del bajo costo aumenta la incertidumbre en el ambiente de las tareas de la unidad de negocios, por tres razones:

• La primera: La innovación del producto probablemente es mas decisiva para la unidad de negocios diferenciada que para la de bajo costo. La unidad de negocios que ponga mayor énfasis en actividades de nuevos productos tiende a enfrentar mayor incertidumbre por que esta arriesgándose con productos que no han sido probados.
• La segunda. Característicamente, las unidades de negocio de bajo costo tienden a tener líneas estrechas de productos a fin de minimizar los costos de inventarios, e igualmente, para beneficiarse de economías de escala.
• La tercera: Las unidades de bajo costo normalmente fabrican productos sin fantasía, no diferenciados y tienen éxito principalmente porque sus precios son mas bajos que los de la competencia

CONSIDERACIONES ADICIONALES

Aunque crear controles a la medida para cada estrategia tiene una profunda lógica, los diseñadores de sistemas de control deben conocer varios problemas que aparecen al hacerlo:

AMBIENTE CAMBIANTE: En primer lugar, el ambiente externo a una unidad de negocio inevitablemente cambia con el tiempo, y un cambio podría implicar la necesidad de un cambio en la estrategia. La industria radial ilustra problemas de exceso de compromiso en caso de que la relación entre la estrategia y los controles sea muy estrecha.

Fabricantes estadounidenses de orientación financiera trataron en una época la radio esencialmente como un solo ítem en la matriz del portafolio de productos. Convencidos de que cada producto tiene un ciclo de vida, observaron que la radio ya había pasado su periodo pico y que era candidata de primer orden para “ordeñar”. Por otro lado, los fabricantes, japoneses de radios, tales como Matsushita (Panasonic) y Sony, desdeñando o desconociendo el ciclo de vida del producto y las teorías de pórtalofolio, obstinadamente creyeron en el valor de su producto. Los jefes de división de estas empresas no tenían mas opción que alargar la vida del producto. De manera que presionaron a sus ingenieros, a los fabricantes de componentes y a la gente de marketing para que diera nuevas ideas, las historias de los radios portátiles con casetera y los del Sony de bolsillo ya forman parte de las leyendas de negocios.

ATENCIÓN SIMULTANEA A LA MISIÓN Y A LA VENTAJA COMPETITIVA

Las unidades de negocio tiene tanto una misión como una ventaja competitiva que, en algunas combinaciones, puede resultar un conflicto con respecto al tipo de controles que se empleen.
Existen varias posibilidades. Tal vez sea posible cambiar la misión o la ventaja competitiva, de modo que no entren en conflicto desde el punto de vista del diseño. Si esto no es factible, es posible que la misión, o la ventaja competitiva, sea más difícil de implementar y podría, por consiguiente, ser decisiva en la elección del tipo apropiado de control.

PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS Y EFECTOS DISFUNCIONALES

Los controles explícitamente diferenciados a lo largo de las unidades de negocio pueden crear problemas y potenciales efectos disfuncionales, especialmente para los gerentes que están a cargo de las unidades de cosechas.
Cuanto mas se asciende en la jerarquía de la compañía, las habilidades para la ejecución en la jerarquía de la compañía, las habilidades para la ejecución exitosa de una estrategia de construcción se vuelven más importantes que las habilidades para ejecutar una estrategia exitosa de cosecha.
Los diseñadores del sistema pueden considerar dos posibilidades para suavizar este problema. El primero : Como parte del proceso de planificación, ellos pueden considerar abstenerse de usar términos gráficamente ásperos y negativos como “vaca lechera” “perro” “signo de interrogación “ y “estrella” , y mas bien usar términos como “construir”, “mantener” y “cosechar”.
Los primeros son términos estáticos que en ningún caso indican misiones, como así las indican los términos dinámicos orientados a la acción, tales como construir, mantener y cosechar. El segundo: Hasta donde sea posible, a un gerente de cosecha se le debe dar uno o más productos con alto potencial de crecimiento. Esta estrategia evitaría que el gerente se comportara solamente como gerente de cosecha.

EL TERCER CONCEPTO BASICO DE LA GERENCIA DE COSTOS SON LAS CAUSALES DE COSTOS

A este nivel de generalización, la idea es casi tautológica. Es difícilmente discutible o contraituitiva, hasta que uno lo compara con el tema prevaleciente de la contabilidad gerencial tradicional actual. En la contabilidad gerencial, el costo es básicamente función de una sola causal de costos: el volumen de producción. Los conceptos de costos relacionados con el volumen de producción han penetrado el pensamiento y lo escrito sobre costos; podemos mencionar algunos de ellos: costos fijos frente a costos variables, costos promedio frente a costos marginales, análisis de costos volumen- utilidades, análisis de punto de equilibrio, presupuestos flexibles y margen de contribución. En la GEC , el volumen de producción como tal se considera que capta muy poco de la riqueza del comportamiento de costos. A este respecto, la contabilidad gerencial tiende a orientarse hacia los modelos elementales de la microeconomía básica. Por otra parte, la GEC tiende a orientarse hacia los modelos mas avanzados de la economía de la organización industrial ( Scherer, 1980)
Otra de las causales estratégicas de costos, que es la de la experiencia acumulada, ha sido en alguna forma considerada, entre los contadores gerenciales, como factor determinante de costos unitarios. También aparecen en muchos textos de contabilidad gerencial menciones sobre la curva de aprendizaje. Sin embargo, en lugar de considerar la experiencia como una de las muchas causales de costos, la literatura contable la ve, mas estrechamente, como una explicación de la manera como la relación entre costos y volumen de producción cambia con el tiempo a medida que la producción acumulada se aumenta en un producto o proceso determinado. Hasta en la literatura sobre la curva de aprendizaje en contabilidad.
Si el volumen de producción es una manera deficiente de explicar el comportamiento de costos, ¿cuál seria entonces mejor? Porter (1985ª) hace el intento de establecer una vasta lista de causales de costos, pero fue más valiosos su intento que la lista en si.

CAUSALES ESTRUCTURALES:

• ESCALA: Cuantía de la inversión que se va a realizar en las áreas de fabricación, investigación y desarrollo y recursos de marketing
• EXTENSIÓN: Grado de integración vertical. La integración horizontal esta mas relacionada con la escala
• EXPERIENCIA: Numero de veces que en el pasado la empresa ha realizado lo que ahora esta haciendo de nuevo
• TECNOLOGÍA: Métodos tecnológicos utilizados en casa etapa de la cadena de valores de la empresa
• COMPLEJIDAD: amplitud de la línea de productos o servicios que se ofrecerán a los clientes

Cada una de las causales de costos implica para la empresa la elección de opciones que impulsan el costo del producto. La escala, la extensión y la experiencia han interesado mucho y durante largo tiempo a los economistas y los expertos en estrategia. La experiencia ha despertado gran interés en los contadores gerenciales le han prestado muy poca atención. Tal vez el esfuerzo mas especifico que se ha dedicado al análisis de costos en opciones tecnológicas se encuentra en el área de economía industrial. La complejidad como variable estructural se ha vuelto objeto, de gran interés para los contadores, como determinante de los costos se encuentra en los trabajos de costos basados en actividades realizadas por Kaplan (1987) : Esto quiere decir que para cada una de las causales estructurales, “mas” no siempre significa “mejor”. Una línea de productos mas compleja no es necesariamente mejor o necesariamente peor que una línea menos compleja. Demasiada experiencia puede ser tan nociva como demasiado poca experiencia en un ambiente dinámico. Por ejemplo, Texas Instruments concentro su esfuerzo en la curva de aprendizaje y se volvió el productor de mas bajo costo en el mundo de microchips que ya habían pasado de moda. El optar por ser líder tecnológico o por ser seguidor puede ser un opción valida para la mayoría de las empresas

CAUSALES DE EJECUCIÓN :

En cambio, en el caso de las causales de ejecución, el hecho de que haya mas es mejor. La lista de las causales básicas de ejecución incluye, como mínimo las siguientes:
1. Compromiso del grupo de trabajo (Participación) : el concepto de que la fuerza de trabajo se comprometa con el mejoramiento continuo
2. Gerencia de calidad total (creencias y logros relativos a la calidad del producto y del proceso)
3. Utilización de la capacidad (dadas las elecciones de escala en la construcción de la planta)
4. Eficiencia en la distribución de la planta (¿Cuan eficiente es la distribución frente a las normas vigentes?)
5. Configuración del producto ( ¿ Es eficaz el diseño a la formulación?)
6. Aprovechamiento de lazos existentes con los proveedores y/ o clientes a través de la cadena de valores de la empresa

Un poco irónico que el concepto de causales de costo este pasando de una primera a una segunda revolución, mientras que el mundo contable no ha llegado siquiera a la primera.

• En el análisis estratégico, generalmente el volumen no es el mejor medio para explicar el comportamiento de costos.
• En un sentido estratégico, es mejor explicar la posición de costos en función de las opciones estructurales y de las habilidades de ejecución que configuran la posición competitiva de la empresa
• No todas las causales estratégicas tienen la misma importancia en forma permanente, aunque algunas (mas de una) muy probablemente tiene mucha importancia siempre.
• Para cada causal de costos existe un marco individual de análisis de costos, e cual es decisivo para el entendimiento del posicionamiento de una compañía

Existe una literatura avanzada sobre el tema de análisis del costo de calidad (CDC) , esta área temática es rica en formas de medición
Por un lado, algunos autores estiman que el análisis del CDC es una total perdida de tiempo (deming, 1982) . Según Demig, el tiempo consumido en calcular el costo de hacer las cosas mas serias mejor gastarlo haciendo esas mismas cosas bien desde el principio. Muy textualmente, Deming concibe el análisis del costo de calidad como una fallida perdida de tiempo.

Si uno sigue la perspectiva de Juran, el marco pertinente de análisis estaría representado en la medición y la vigilancia de costos en función de una clasificación compuesta de cuatro elementos:

COSTOS DE CALIDAD:

1. PREVENCIÓN: Costos para prevenir la mala calidad (tales como los círculos de calidad de obreros)
2. EVALUACIÓN: Costos de supervisión de los niveles de mala calidad (tales como sistemas de reportes de desechos)
3. FALLA INTERNA: Costos de arreglo de problemas por mala calidad que se descubran de que el producto salga de la fabrica (tales como trabajo reprocesado)
4. FALLA EXTERNA: Costos por mala calidad que no se descubren antes del despacho (tales como reclamos por garantía o rechazo del consumidor)


CAUSALES ESTRUCTURALES Y DE EJECUCION DE COSTOS

Las economías de escala fueron un factor primordial en la aparición de un pequeño grupo dominante de actores en las industrias automovilísticas y del acero a principios del siglo veinte. Las economías de escala son el motivo principal para concederles status de monopolio a los servicios de energía eléctrica. Las economías de integración vertical fueron utilizadas con excelentes ventajas por la compañía original Atlantic & Pacific Tea en el control de la cadena de valores de distribución de comida, desde las fincas, pasando por las plantas procesadores de comidas, las flotas de camiones hasta los supermercados.
Un ejemplo mas reciente del papel que desempeña una causal ejecucional de costos es le de la utilización de la calidad como concepto estratégico clave por Motorola en el área de los circuitos integrados. La ventaja de costos que proviene de su habilidad para lograr una tasa de defectos de solo tres unidades por millón (calidad “Sigma Seis”).


BIBLIOGRAFÍA:

Gerencia Estratégica de Costos. Por JOHN K. SHANK- VIJAY GOVINDARAJAN.
Editorial Grupo Editorial Norma

POCISIONAMIENTO - De AL RIES Y JACK TRONT
Editorial MC GRAW HILL

EXPOSICIONES

1. Pocisionamiento, según teorías de AL RIES Y JACK TNOCET, McGraw Hill
2. Administración de los costos de la calidad , ALVARO PERDOMO BURGOS, Incontec
3. El SIX SIGMA para todos GEORGE ECKES. Editorial Norma



RODRIGO MEJIA.