CONTABILIDAD ESPECIAL: julio 2007

Apuntes 1

CONTABILIDAD ESPECIAL

ESTRATEGIA Y GESTION

Por RODRIGO MEJIA

ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS SON LA CLAVE

En el mundo de hoy se habla del inesperado repunte de dos países que tienen más de mil millones de personas cada uno, como son la india y china, con sistemas económicos políticos y sociales totalmente opuestos, la decadencia del poder y liderazgo de los Estados Unidos de América, el crecimiento y aceptación del combatido amor entre individuos del mismo sexo, los vicios de la humanidad que convirtieron rápidamente al narcotráfico en un lucrativo negocio global difícil de vencer, el convencimiento de varios países para hacer alianzas que les permita competir, el sistemático y progresivo crecimiento de la izquierda en los sistemas democráticos de América latina, la codificación global de los bienes y personas, el fanatismo religioso que provoca conflictos bélicos en diferentes escenarios, el combatido terrorismo mundial, las guerras civiles no declaradas en diferentes países, el hambre, y la pobreza creciente enfrentada con el enriquecimiento de algunos pocos estrategas de los negocios, la corrupción de las clases dirigentes, los odios entre razas, etnias y religiones, la destrucción de la capa de ozono, la destrucción biológica de la tierra, el deshielo, el efecto invernadero, las inesperadas catástrofes mundiales, la obesidad de los pobladores del mundo, las enfermedades incurables, la desaparición de miles de especies de animales, la conquista del espacio, el avance en el liderazgo de la mujer, los abusos contra la niñez, la mujer y los indefensos, la segmentación de la población en estratos y clases sociales, el derrumbe del muro de Berlín y el consiguiente cambio de los sistemas socialistas, etc, demuestra que siempre están presente alguna buena, mala, bien intencionada o maléfica estrategia y política, formada por el pensamiento humano, el que origina las estrategias y las amolda a los deseos y conveniencia de sus seguidores e interesados, cambiando en gran medida el diario transcurrir de continentes, países, empresas y personas; y por supuesto asegurando su eficaz querida o indeseable presencia.

Así las cosas la estrategia y la política es una actitud filosófica de una o muchas personas, que se convierte en forma de vida, exige dedicación para cambiar el futuro, la constante determinación a la innovación, la permanente voluntad a planear de nuevo, sistemáticamente e integralmente, la búsqueda incesante de objetivos y metas exitosas.

Las estrategias forman parte de un sistema de decisiones, aplicada a las organizaciones empresariales, en el primer campo de estudio que afrontamos en nuestra formación profesional que requieren de conocimientos del contexto mundial, nacional, gremial empresarial o global, que nos llevara a buscar objetivos, metas, políticas, tácticas, misión y visión considerando siempre los posibles riesgos, que tienen que enfrentar los retos que imponen las revoluciones del siglo XXI, como son:

El de las comunicaciones, la tecnología, la de mercados globales, la revolución demográfica, para la cual se han establecido estrategias competitivas, que obligatoriamente tienen que tener en cuenta, la rapidez y urgencia del mundo moderno, la conveniencia de los clientes actuales, los cambios estructurales y segmentación de los pobladores del mundo por edades, debido a los crecimientos demográficos, los nuevos estilos de vida, la variedad de opciones del actual comprador, las ventas con descuentos, los productos con un valor agregado, el avance acelerado de la tecnología, la importancia del servicio pos venta, la importancia de la calidad.

Sin olvidar la competencia feroz y que el tiempo hoy es un asesino de ideas, innovaciones y ofertas. La estrategia debe involucrar seis factores críticos así:

• Es también un patrón de decisiones coherentes, unificado e integrador, su desarrollo es consciente, explicito y proactivo.
• Es un medio para establecer los propósitos de una organización a largo plazo, planes de acción y la asignación de recursos
• Es también una definición clara del dominio competitivo de la empresa.
• Debe responder a las debilidades internas así como a las fortalezas, pero también a las amenazas y oportunidades, desarrollando ventajas competitivas.
• Se convierte en un sistema lógico ajustando las estructuras a las diferentes funciones.
• Determina su razón de ser en el campo económico y financiero.

Desde el punto de vista administrativo, el termino “ESTRATEGIA” (se deriva del vocablo strategos, que significa general), tiene muchos usos, algunos expertos dicen:

• Que forma parte de los propósitos, misión, metas, objetivos, así como de los medios para alcanzarlos como son : políticas y planes
• Otros dicen que la ESTRATEGIA, es la determinación del propósito y de los objetivos a largo plazo de una empresa, así como la adopción de medios de acción junto con la asignación de recursos que permitan su cumplimiento.
• Mientras que las POLÍTICAS son enunciados o interpretaciones generales que orientan al administrador en la toma de decisiones y aseguran que estas no rebasen los limites, generalmente no demandan acciones y su esencia es la discrecionalidad.

EFECTOS DE LAS ESTRATEGIAS EN TODAS LAS AREAS DE LA ADMINISTRACIÓN - PERSPECTIVA INTERNACIONAL

Dado que estrategias y políticas afectan a la planeación, también ejercen enorme influencia en las demás áreas de la administración. Las principales estrategias y políticas, por ejemplo, influirán naturalmente en la estructura de la organización y, por este medio, en otras funciones de los administradores. En su extraordinario análisis de la historia de algunas de las mas importantes compañías estadounidenses, Alfred Chandler, Jr., describe en detalle la relevancia de las estrategias en la estructura de las organizaciones. En el caso de Du Pont Company, la organización en torno a líneas de productos, con control centralizado, respondió a la estrategia de DIVERSIFICACIÓN de productos.
La situación de General Motors fue esencialmente la misma. En cuanto a Du Pont, la estrategia de la DIVERSIFICACIÓN fue impuesta por la necesidad de emplear recursos excedentes por la caída del mercado de explosivos tras la Primera Guerra Mundial. En General Motors, por su parte, se siguió la estrategia de INTEGRACIÓN Y EXPANSIÓN del inmenso pero desigual grupo de compañías adquirido por W.C. Durant en las dos décadas anteriores a 1920 para la formación de la compañía. Aunque las estrategias de estas dos empresas se basaron en diferentes premisas y situaciones, condujeron en esencia a iguales estructuras organizacionales.

TÁCTICAS Son los planes de acción para la ejecución de las estrategias, y son el detalle minucioso de los componentes mas elementales de las operaciones, su ejecución debe apoyarse en acciones efectivas y eficaces.

INTENCIÓN ESTRATEGICA- PERSPECTIVA

Los profesores Gary Hamel y C.K. Parlad estudiaron a las compañías que han conseguido liderazgo global. Descubrieron que esas empresas hacen DEL ÉXITO UNA OBSESIÓN, no solo en los niveles superiores sino en toda la organización. Esta obsesión se llama “intención estratégica” , y se ilustra con el propósito de Komatsu de “cercar a Caterpillar” , su principal rival, la idea de Cannon de “batir a Xerox” o la intención de Honda de convertirse en un precursor automotriz o “segundo Ford”. Los autores citados sostienen que la intención estratégica supone esfuerzo y compromiso personal. La declaración de intención no se modifica con el tiempo y se centra en la esencia del triunfo.

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

Las empresas pueden seguir muchas y variadas estrategias basadas en el análisis de los ambientes Externos e internos, como :

• ESPECIALIZARSE O CENTRARSE - como Hyunday en Corea al producir automóviles a bajo costo, de todas las gamas
• DIVERSIFICARSE - Ampliando sus operaciones a nuevos y redituables mercados, como los hipermercados
• INTERNACIONALIZARSE – Muchas multinacionales sirven como ejemplo
• SOCIEDADES DE PARTICIPACIÓN – Participar en otras sociedades en busca de beneficios mutuos
• ALIANZAS ESTRATEGICAS – Ejemplo General Motor y Toyota
• LIQUIDACIÓN PARA REEMPLANTARSE-
• Todas las Estrategias o combinación de ellas, debe ser elegida considerando cuidadosamente los RIESGOS; en algunas ocasiones deben dejarse pasar redituables oportunidades, por el alto riesgo de quiebra.

LAS ESTRATEGIAS DEL GRUPO ELEKTRA

Las variantes estratégicas pueden dar excelentes resultados aun en tiempo de crisis. Durante 1995 el Grupo Electra inicio la prestación del servicio de transferencias de dinero desde Estados Unidos a México mediante su gran red de sucursales. El margen por el diferencial del tipo de cambio (llamado técnicamente spread) entre los precios de compra y venta, así como la comisión por el servicio, le permitieron adquirir dólares mas baratos para comprar en el extranjero muchos de los productos electrodomésticos importados.
Una alianza estratégica le permitió al Grupo Electra pasar con éxito una de las peores crisis de la economía mexicana y contar con ¡Dinero en minutos! Además, sin ser empresa de servicios financieros, también vende seguros en abonos. También se ha diversificado a la industria televisiva, a la de prestación de servicios de radiolocalización y ha expandido sus operaciones a Centroamérica mediante las tiendas Electra, vendiendo electrodomésticos y enseres para el hogar mediante el sistema de pagos en abonos como lo ha hecho tradicionalmente en México.
Después de lograr ingresos por 346 millones de pesos durante el primer semestre de 1997, ¿quién duda del éxito del Grupo Elektra?

LA ESTRATEGIA DE RESTRUCTURACIÓN DE ABB EN ESTADOS UNIDOS

Asea Brown Boneri (ABB), compañía sueco-Suiza, posee una estrategia verdaderamente global. Bajo la conducción de Percy Barnevik como director general , esta empresa ingreso mas que firmemente al mercado estadounidense en 1989 mediante la adquisión de la compañía US Combustión Engineering, fabricante de calderas, y de la unidad de transmisiones eléctrica de la Westinghouse Electric Corporation. Sin embargo, estas compras, cuyo valor ascendió a 2.300 millones de dólares, requirieron de una profunda reestructuración.
Aunque Las calderas de las compañías estadounidenses eran ya muy antiguas y debían, reemplazarse, las evidentes oportunidades para esta compañía fabricante no se materializaron de inmediato. Las legislaturas estatales se negaron a aprobar grandes inversiones de capital. De 1989 a 1994, ABB vendió parte de sus operaciones por un valor de 700 millones de dólares y redujo su fuerza de trabajo de 40.000 a 25.000 empleados. Esta estrategia de RECONVERSIÓN incluyo adicionalmente el reemplazo del Director, de origen Alemán, de las operaciones estadounidenses por un administrador nacional conocedor de la industria, donde la relaciones personales son de primera importancia.

Una de las claves del éxito fue la atención prioritaria al mercado de exportación de calderas y turbinas. La demanda de robots y de maquinaria de acabado de pintura elevo al mismo tiempo la demanda de equipo de transmisión eléctrica, uno de los puntos fuertes de ABB. Además, la compañía también ha obtenido cierto éxito en el sector ferrocarrilero, pues ha ganado contratos de vagones de transporte de pasajeros y participado en concursos de adjudicación de los trenes Amtrak, de alta velocidad. De igual modo, la nueva turbina de gas de cuya fabricación se ocupa en Estados Unidos la Jersey Central Power & Light mejoro la posición de ABB en el mercado estadounidense. El propósito de Percy Barnevik de integrar las tecnologías europeas y estadounidense para formar una compañía global de ingeniería eléctrica esta cada ves mas cerca de volverse realidad .

Habiendo Transformado la empresa durante el tiempo que la encabezo. Barnevik decidió en 1996 renunciar a su puesto como director general, que le requería de 70 a 80 horas de trabajo a la semana. Su sucesor, Goran Lindahl, enfrenta ahora el reto de resolver el lento crecimiento que se registra en Europa, donde AABB posee casi 60% de sus empresas, y de desarrollar nuevas compañías en mercado emergentes.

MATRIZ TOWS PARA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Factores internos Factores externos
Fortalezas internas (S) : por ejemplo
calidades administrativas, operativas,
financieras, de comercialización, investi-
gación y desarrollo, ingeniería

Debilidades internas (W): por ejemplo,
debilidades en las áreas incluidas en el
cuadro de "fortalezas"

Oportunidades externas (O)
Considérense también los riesgos):
por ejemplo, condiciones económicas
Presentes y futuras, cambios políticos
y sociales, nuevos productos, servicios
y tecnología

Estrategia SO: maxi-maxi Estrategia WO: mini-maxi
Potencialmente la estrategia mas exitosa
que se sirve de las fortalezas de la orga-
nización para aprovechar las oportunidades

Estrategia WO: mini-maxi
por ejemplo, estrategia de desarrollo para
superar debilidades a fin de aprovechar
oportunidades

Amenazas externas (T): por ejemplo,
escasez de energéticos, competencia
y áreas similares a las del cuadro
superior de oportunidades

Estrategia ST: maxi-mini
Por ejemplo, uso de fortalezas para enfrentar
o evitar amenazas

Estrategia WT : mini- mini
Por ejemplo, atrincheramiento, liquidación
o sociedad en participación

LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO: INSTRUMENTO PARA LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS

La matriz de portafolio de Negocios fue desarrollada por el Boston Consulting Group (BCG) . En la siguiente figura, versión simplificada de esta matriz, se indican los vínculos entre la tasa de crecimiento de la industria y la posición competitiva relativa de la empresa, identificada por medio de la participación de mercado. Los negocios ubicados en el cuadrante de signos de interrogación, con una débil participación de mercado y alta tasa de crecimiento, suelen requerir de inversiones de capital para convertirse en “estrellas” , negocios en la posición de alto crecimiento y sólida competitividad. Estos tipos de negocios cuentan con oportunidades de crecimiento y ganancias. Los negocios que son “vacas de efectivo” (cahs cows) , con una sólida posición competitiva y baja tasa de crecimiento, generalmente se hallan firmemente establecidos en el mercado y están en condiciones de producir bienes a bajo costo. Por lo tanto, sus productos les ofrecen los recursos económicos necesarios para sostener sus operaciones. Los negocios “perros” son aquellos con baja tasa de crecimiento y escasa participación de mercado. Habitualmente no son rentables y debería eliminárseles.
La matriz del portafolio se desarrollo para grandes corporaciones con varias divisiones a menudo organizadas en torno de unidades empresariales estratégicas. Aunque se le uso ampliamente en la de cada de los setenta, el análisis de portafolio ha sido objeto de criticas a causas de su así considerado excesivo simplismo. Del mismo modo, se ha dicho que el criterio de la tasa de crecimiento es insuficiente para la evaluación del atractivo de una industria. La participación de mercado, a su ves, puede resultar inadecuada como punto de referencia para la estimación de la posición competitiva.

Tasa
de
crecimiento
industrial

Alta

Baja

ESTRELLAS

VACAS DE
EFECTIVO

Fuerte

SIGNOS DE
INTERROGACION

PERROS

Débil

Posición competitiva relativa (participación de mercado
PRINCIPALES TIPOS DE ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS

• DE ACUERDO A PRODUCTOS Y SERVICIOS
- Que es la empresa?
- Quienes son los clientes?
- Que desean los clientes?
- Cuanto compran?
- A que precio?
- Liderazgo en los productos?
- Ventajas competitivas?
- Nuevos productos?
- Ventajas en atención?
- Quien es la competencia?
- Utilidades esperadas?
- Formas básicas de las estrategias?

• DE ACUERDO A MERCADOTECNIA
- Donde están los clientes?
- Que servicio vendió?
- Publicidad?
- Ventajas?
- Como mejorar la atención?
- Medidas legales?

JERARQUIA DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL

La estrategia general de las compañías grandes y diversificadas puede constituir una jerarquía. En la cúspide de la pirámide esta la ESTRATEGIA CORPORATIVA. En este nivel, los ejecutivos trazan la estrategia general de una compañía diversificada. Se toman decisiones respecto de las industrias en las que la compañía desea competir. Asimismo, por lo general se selecciona un portafolio de negocios con el propósito de obtener sinergias entre las diversas unidades de negocios.
En segundo nivel de la jerarquía se desarrollan ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS, usualmente a cargo del administrador general de una unidad de negocios. El director general de la compañía revisa y aprueba o rechaza estas estrategias. El propósito de la estrategia de negocios es la obtención de una ventaja competitiva en una área de la línea de productos en particular.
En el tercer nivel jerárquico se desarrollan ESTRATEGIAS (O POLÍTICAS) FUNCIONALES. En esta caso se generan estrategias por departamentos u otras unidades organizacionales. Como finanzas, producción, comercialización, servicios, personal, etc. El objetivo es apoyar las estrategias de negocios y corporativas.

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA Y ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERALES, SEGÚN PORTER

• Análisis de la industria:
- Competencia
- Productos de reemplazo
- Nuevos mercados y acceso restringido
- Poder de negociación con proveedores
- Poder de negociación con clientes, etc.

• Liderazgo de costos:
- Para vender a precios bajos
- Descuentos, etc.

• Diferenciación – (calidad u otras condiciones)
- Mercedes Benz
- Toyota

DIFERENCIACIÓN EN GRUPOS ELEKTRA

Parte del éxito del Grupo Electra ha sido su clara concentración en el mercado masivo con ingresos bajos, lo que implica ofrecer precios también bajos. Desde los productos que tradicionalmente ha vendido en sus tiendas Electra, hasta seguros de vida y radiolocalizadores, pueden adquirirse mediante planes de pago en abonos semanales, incluso, al adquirir las tiendas de ropa Hecali, ampliamente conocidas por su orientación al mercado de menores ingresos, ha puesto en practica la venta mediante el pago semanal de prendas de vestir que de por si son de bajo precio en relación con el nivel de precios existente.

INFLUENCIA DE LA ESTRATEGIA Y DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA CON LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN

La Contabilidad Avanzada de Gestión debe ser coherente con la estrategia y la estructura organizativa de la empresa. Por un lado, la formulación de la estrategia y de los objetivos globales de la empresa contribuyen a la determinación de los objetivos específicos de cada centro, así como a su cuantificación en forma de presupuesto.
Igualmente, la estrategia de una empresa condiciona las características de la Contabilidad de Gestión. Por ejemplo, una estrategia fundamentada en un política de precios mas bajos que los de la competencia para lograr un mayor volumen de ventas otorgara una mayor importancia al control de costes, mientras que para una estrategia de diferenciación respecto ala competencia basada en la calidad, servicio o tecnología puede otorgar una mayor importancia a otros aspectos mas relevantes que los costes.

LECTURAS ADICIONALES A CLASE - FOTOCOPIAS

• Estrategia- Capitulo 11 de Winning (ganar) , de Jack Welch- Ex Presidente de General Electric
• Contabilidad de Costos Un Enfoque Gerencial del HornGreen .
• Lectura de Revistas, Gestión y Dinero sobre Estrategias exitosas

ACTIVIDADES EN CLASE

1. Establezca en su empresa - La matriz Tows y Portafolio
2. Análisis del caso internacional 5 .
3. Indique las principales estrategias de su empresa políticas y tácticas

ANALIZAR PARA EVALUACIÓN

1. Que diferencias haría usted entre estrategias políticas y tácticas? (conceptos de clase y lectura)
2. Cuales son las llamadas revoluciones del siglo XXI y que estrategias usar para competir adecuadamente?
3. En su concepto que estrategias podría llamarse alternativas?
4. En su concepto que muestran la matriz Tows y la de Portafolio?
5. Cuales son los principales tipos de estrategias y políticas?
6. En que consiste la Jerarquización de estrategias empresariales?
7. Según Porter cuales son las estrategias competitivas genéricas?
8. Como influye la estrategia en las organizaciones y la contabilidad de gestión?
9. Según la lectura del Libro Winning (Ganar) Capitulo 11 que es entonces estrategia?
10. Que plantea el Sr. Jack Welch- en sus 5 diapositivas para elaborar una estrategia exitosa?
11. En que consiste la estrategia del Océano Azul
12. Cuales son los desafíos de la Gerencia para el siglo XXI
13. Cuadro con las estrategias de ejecución

De los anteriores 10 concepto, se elaboran 5 preguntas, en 3 temas diferentes, en forma de respuesta múltiple, aproximado a los Ecaes.

SECUENCIA DE CLASE

1. Presentación de video y su análisis
Revolución Gerencial del sigo XXI
2. Presentación de conceptos básicos por parte del profesor - entregando apuntes de clase, que deben ser leídos previamente para debate
3. Desarrollo de las actividades de clase, análisis del caso 5 y análisis de Matriz Tows y Portafolio y Estrategias en sus empresas.
4. Siguiente clase evaluación de 30 minutos.
5. Exposiciones sobre la estrategia del Océano azul, los Desafíos de la Gerencia para el Siglo XXI, El arte de la Ejecución en los negocios

BIBLIOGRAFÍA DE REFERENCIA

- Administración una Perspectiva Global 11° Edición – Best séller Internacional Autores: Harold Koonts y Heinz Weihrich Editorial Mc Graw Hill.
- Contabilidad de Gestión Avanzada- Autores José Álvarez López y otros- Declarado de utilidad publica en España. Editorial Mc Graw Hill
- Winning (ganar) Autores: Jack Welch con Suzy Welch- Best- Seller del New York Times, el señor Welch fue Presidente de General Electric- Editorial Vergara
- Contabilidad de Costos - Enfoque Gerencial. Autores Charles T. HornGreeen y George Foster de Stanford university, y Srikant. M Datar de Harward University- Editorial Perarson Education - décima Edición.
- Los desafíos de la Gerencia para el siglo XXI, Peter F: Drucker – Grupo Editorial Norma
- La estrategia del Océano Azul – W: Chan Kim Rener Mauborgne – Besseller Mundial
- El arte de la Ejecución en posnegocios. Larry Bossidy – Ram Charan – Editorial Aguilar Bestseller No. 1
- Revistas , Dinero , Poder.

Rodrigo Mejia R.

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domingo, 29 de julio de 2007

ESTRATEGIA Y POLITICAS SON LA CLAVE

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